 |
Предоставьте всем оплачиваемый пятинедельный отпуск
В том, что касается оплачиваемого отпуска, в США дела обстоят плохо, да и в Канаде, откровенно говоря, не намного лучше. Если вы оплачиваете только две недели отпуска в год, это говорит о том, что вы в лучшем случае посредственный работодатель. Две недели — это то, с чем особенно трудно смириться, когда компания позиционирует себя как «семья». Да неужели вам понравится, если у ваших брата, сестры или родителей будет так мало времени на отдых и восстановление? Вы сами знаете, что это очень мало. Так не делайте этого!
Европейские и австралийские работодатели предоставляют пять-шесть недель отпуска, включая больничные. В 1980-е годы многие американские бизнесмены приводили такой аргумент: «Посмотрите на производительность американцев, у них только две недели отпуска!» Видимо, они считали, что в странах, где отпуск больше, живут лентяи. Но сегодня мы, положа руку на сердце, уже не можем этого утверждать. Производительность снизилась как раз потому, что мы даем сотрудникам меньше, а ожидаем большего, и это нужно менять.
Проще говоря, лучшие компании, привлекающие и удерживающие самых лучших профессионалов, предоставляют более продолжительный отпуск, чем посредственные работодатели. Если вы действительно хотите стать выдающимся работодателем, вот легкий способ, который обойдется вам не дороже, чем вы тратите сейчас: дайте всем сотрудникам, полностью занятым в вашей компании, пять (да, пять!) недель отпуска. Включите сюда больничные. Эти пять недель будут добавкой к тому отдыху, который люди, конечно, получат во время официальных праздников — на Рождество, Новый год и так далее.
Почему это работает? Оплаченный отпуск, включающий больничные, означает, что сотрудники не будут так часто ходить на работу во время болезни. Они знают, что у них есть достаточно оплаченных дней, поэтому не выйдут и не станут заражать остальных. Количество оплачиваемых больничных в год в вашей компании снизится. Кроме того, вы обнаружите, что единственные, кому это не понравится, — курильщики и те, кто постоянно болеет, поскольку они будут тратить большую часть этих пяти недель на болезни. Ну что ж, вам они все равно не нужны.
Никто не захочет уходить от вас. А зачем? Где еще люди смогут найти такие привлекательные условия в плане отпуска? А со снижением трений в компании и текучести персонала снизятся и ваши затраты на обучение сотрудников.
Всем известно, что самый продуктивный день в офисе — это последний день перед отпуском. Поэтому чем более длительного отпуска люди ожидают, тем выше их предотпускная производительность.
Кроме того, все сотрудники должны получить одинаковый оплаченный отпуск. В противном случае ваши действия будут означать, что одни нравятся вам больше, чем другие. Это плохо.
Позаботьтесь, чтобы сотрудники правильно планировали отдых
Подскажите сотрудникам, как использовать отпуск. Не позволяйте им переносить оплаченные дни на другой год. Весь смысл пятинедельного отпуска в том, чтобы люди полностью его использовали и лучше работали в течение этого года. Объясните им, что вы именно поэтому организовали такую систему отпусков.
Можно подкинуть идею, как спланировать отдых. Например, разбить свои пять недель примерно так:
- две недели — на летний отпуск;
- пять дней распределены в течение новогодних праздников. Если они все правильно спланируют, у них получится почти две недели полноценного отдыха в конце года;
- одна неделя — зимой, для отдыха в теплых странах или поездки на лыжный курорт;
- пять дней распределены в течение года, чтобы продлить выходные дни по случаю официальных праздников.
Подобное планирование поможет вашей команде лучше отдыхать, и работать на вас они тогда будут с большим удовольствием.
Многие говорят: «Мы не можем позволить себе такой отпуск, потому что у нас недостаточно людей для выполнения той или иной работы; мы маленькая компания». Что ж, вам же приходится как-то подстраховываться на то время, пока сотрудник болен или находится в положенном по закону двухнедельном отпуске, поэтому, что бы вы ни делали в этих ситуациях, всегда есть возможность сделать чуть больше.
Заставьте СМИ говорить о себе
Поставьте себе цель попадать в новостные выпуски. Пусть СМИ заговорят о ваших достижениях — и от потенциальных сотрудников не будет отбоя. Посмотрите на любую великую компанию, и вы увидите, что она сумела заставить газеты и журналы писать о таких вещах, как высокая мотивация, гибкий график работы, рабочая атмосфера с установкой на результат, необычная мебель, отсутствие отдельных кабинетов — список можно продолжать бесконечно. Это поспособствует и повышению эмоционального настроя в коллективе. Кому не хочется быть частью культуры, восхваляемой в СМИ?
В самом начале работы на посту руководителя College Pro Painters я научился использовать СМИ для привлечения интереса со стороны клиентов и персонала к нам как к компании, в которой работают художники. Создавая 1-800-GOT-JUNK?, мы усиленно работали над тем, чтобы о нас писали и СМИ, и блогеры. Мы рассказывали им о турах для всех, кто хочет познакомиться с нашей компанией. И чем больше мы рассказывали, тем больше людей приходило, чтобы своими глазами увидеть потрясающую культуру, о которой прочитали или услышали. А мы подпитывали слухи о себе.
Компании вроде I Love Rewards, CityMax.com, Nurse Next Door и RedBalloon — все они используют корпоративную культуру как информационный повод для газет и журналов. Очень интересно наблюдать, как каждая из них развивается благодаря интересу прессы. Все они много раз попадали в список лучших работодателей Канады (кроме RedBalloon, которая находится в Австралии).
Личные мечты сотрудников
Этот фактор столь важен для создания динамичной и привлекательной социальной среды, что я решил выделить его особо. И вот почему.
Несколько лет назад я прочел книгу Мэтью Келли под названием The Dream Manager («Управляющий мечтами»), и она потрясла меня до глубины души. Главная мысль, которую я вынес из этого четырехчасового чтения, меняющего ваше представление о бизнесе, такова: если вас больше заботят личные интересы сотрудников, чем их работа, они наизнанку вывернутся, чтобы помочь вам построить компанию. Звучит странно, но внимание к мечтам сотрудников изменит их навсегда, и это позитивное ощущение они будут связывать с вашей компанией.
Как использовать мечты
Существует интересная и очень полезная система, которую вы легко можете применить на практике. Она называется «101 цель-мечта». Дайте каждому сотруднику тридцать минут и попросите их ответить на эти вопросы:
- Что я хочу купить.
- Чем я хочу заняться.
- Что я хочу изучать.
- Какие инструменты или хобби хочу освоить.
- Какой необычный поступок хочу совершить.
- Какие у меня личные цели.
- Какие достопримечательности хочу посмотреть.
- Куда хочу съездить и т. д.
Затем начните помогать сотрудникам осуществлять их мечты. Это не потребует особых затрат, зато люди почувствуют искреннюю симпатию к вам, ведь вы будете помогать им в достижении их личных целей, ничего не требуя взамен. Когда сотрудники понимают, что компания видит в них живых людей, а не бездушные винтики, и проявляет заботу, что-то кардинально меняется. Это похоже на закон притяжения. Если люди сосредоточены на том, чего хотят сами, они меньше думают о каких-то негативных вещах.
Позвольте привести пример. Трое моих сотрудников взяли кредиты на учебу в университете, и в какой момент у них возникли сложности с выплатами. Родственники не могли помочь, и не было примеров перед глазами, которые подсказали бы им, как справиться с долгами. Я бы никогда не узнал об этой проблеме, если бы в списке «101 цель-мечта» они не написали, что хотят «выбраться из долгов». Я спросил у всех троих, не против ли они, если я соберу их и попытаюсь помочь. Они согласились. Несколько месяцев мы встречались за ужином — платил я — и сверялись с планом выплат по кредиту, вложений и трат, который я для них составил. В течение шести месяцев все трое либо полностью расплатились с долгами, либо существенно сократили их. Двое открыли свой бизнес. Все трое делали финансовые вложения, двое пользовались советами моего биржевого брокера. В восторге были все.
Другой мой подчиненный, Джефф Койл, упомянул в списке своих мечтаний, что хотел бы посмотреть, как разминаются перед матчем игроки команды канадской Национальной хоккейной лиги Vancouver Canucks, а потом посидеть за скамейкой запасных на настоящем матче. Джеффу эта цель казалась недостижимой. Однако я позвонил Майку Джонсону, помощнику тренера Vancouver Canucks, и он не только помог с билетом: несколько игроков даже взяли Джеффа с собой в бар после игры. И, о да, теперь Джефф был готов для меня на все.
Многие предприниматели говорят, что сотрудники — это их семья, но слова бессмысленны, если не подкреплены поступками. Когда вы по-настоящему заботитесь о подчиненных как о членах своей семьи, коими, по вашим словам, они являются, это подразумевает заботу о них лично, а не пустые разговоры о том, что нужно сделать для развития компании. Генеральный директор, у которого сотни или тысячи подчиненных, может стимулировать это направление, организуя групповые собрания или создав сайт вроде 43things.com, где сотрудники могут делиться своими целями с коллегами. Можно начать с одного подразделения компании, потом взяться за другое и так далее, чтобы идея помощи в осуществлении заветных желаний распространялась по всей компании, как вирус. На деле чем больше времени руководитель тратит на заботу о сотрудниках, тем больше времени сотрудники потратят на развитие компании.
Формирование культуры предпринимательства
Если вы строите предпринимательскую компанию, то нужно построить и предпринимательскую культуру. Один из способов ее создания — относиться ко всем сотрудникам как к владельцам. Пусть они знают, что происходит во всех отделах компании и как она работает. Делитесь с ними частью прибыли. Наделите их той же степенью ответственности, какой обладаете сами. Все сразу же начнут проявлять заинтересованность в росте компании и будут относиться к ней как собственники.
Показывайте подчиненным финансовые отчеты так же, как показываете их совладельцам. Не беспокойтесь, что ваши сотрудники подумают, будто у вас слишком большая прибыль. Когда я показываю финансовые отчеты своим друзьям (и сотрудникам), они начинают лучше понимать ситуацию, в которой находится компания. Вместо того чтобы ненавидеть меня за то, что я зарабатываю кучу денег, они берут на себя ответственность и помогают мне развивать мой же бизнес.
Однажды, когда мы проводили программу участия сотрудников в прибыли, одна из наших коллег, Сьюзанн Пол (получавшая 42 000 долларов в год), подошла ко мне и предложила способ сэкономить деньги компании:
— Вы знаете, сколько денег мы тратим на бутыли с водой?
— Нет, понятия не имею, — ответил я.
— Мы тратим 500 долларов в месяц. Это 6000 в год.
— Ничего себе, это куча денег.
— Да, но я нашла другую компанию, которая приедет и установит кулеры с горячей и холодной водой, и это будет стоить всего 100 долларов в месяц вместо 500. Я займусь этим?
— Да, давайте!
— Отлично! Я вообще-то только за печатью заходила; они установят их уже завтра!
Сьюзанн приняла решение еще до разговора, руководствуясь интересами прибыльности «своей» компании.
Много лет назад у меня была другая сотрудница, которая ходила по офису и останавливалась у каждого стола. Она говорила: «Откройте ящики стола, выньте всю лишнюю бумагу, скрепки и листочки бумаги для заметок, которые не понадобятся вам в течение года, и положите их в этот ящик». У некоторых было по три коробки скрепок, по пять тысяч в каждой. Кто умудрится израсходовать три коробки скрепок за год? У нас появился запас канцелярии еще на целый год только благодаря тому, что эта сотрудница сделала обход по всему офису. Она знала, что это повлияет на производительность, и ее действия соответствовали нашему стремлению выстроить культуру предпринимательства.
Сделайте из культуры культ
Подведем итоги. Вы уже близки к созданию рабочей среды мирового уровня: вы позаботились об окружающей обстановке, создали комфортную социальную среду и сформировали культуру предпринимательства. Это все прекрасно, но этого мало. Чтобы возвести компанию в «зону культа», вы должны посвятить свое время еще трем вещам: энергии, мощи и естественности.
Подбадривайте людей
Много лет назад мой друг и блестящий лектор Джек Дейли заставлял меня каждый день задавать себе вопрос: «Что я сегодня сделал для того, чтобы поднять уровень энергии своей команды?» Если вникнуть, это очень разумно. Скорость лидера — скорость всей группы. Одна из ваших задач как лидера, независимо от того, какую должность вы занимаете, — повышать энтузиазм сотрудников.
С другой стороны, задавайтесь вопросом: возможно, что-то вы сделали не так и тем самым снизили энергию команды. Я хорошо помню времена, когда подрывал энергию и энтузиазм всей команды на долгие дни, сказав что-то неправильно или публично кого-то отчитав. Временами я даже осознавал, что мои слова подействуют именно так, но не мог остановиться. Мне нужно было научиться прислушиваться к своей совести. Временами помогало, если я останавливался и думал, прежде чем что-то сказать, но это давалось трудно.
Каждый день, перешагивая порог офиса, думайте о том, что можно сделать, чтобы зарядить энергией вашу команду. Будьте самим собой, но ищите способы подбадривать сотрудников ежедневно. Найдите такой способ!
Организуйте собрания, способные заряжать энергией
Это один из ключевых способов создания культуры — столь важный, что я посвятил ему отдельную главу. Помните, что собрания — отражение вашей культуры. У вас не может быть мощной и наполненной энергией культуры без заряжающих энергией собраний с четко выраженным посылом. Уделяя им особое внимание, вы сможете укрепить свою культуру в целом.
Будьте естественны
Культура у каждой компании своя. Вы и ваша команда, возможно, хотите создать инновационную, захватывающую, предпринимательскую по духу культуру, или культуру роста, или взаимного уважения — список бесконечен. Единственная константа любой культуры — это аутентичность, естественность.
Формируя корпоративную культуру, используйте те из описанных в этой главе приемов, которые вам ближе и разовьют ваши сильные стороны. Одни руководители принадлежат к типу блестящих ораторов и способны наполнить жизнь компании особым смыслом и зарядить ее энергией. Другие, возможно, не обладают такими качествами, но могут распознать в рядах своих сотрудников таких харизматичных людей и привлечь их к процессу мотивации всей команды. Одни лидеры хорошо управляют большими группами, другие лучше проявляют свои способности в индивидуальных отношениях с сотрудниками за обедом или чашкой кофе. С учетом своих личных качеств руководитель должен определить, какой способ больше подходит для построения и сохранения аутентичной и устойчивой культуры. Не пытайтесь «быть боссом» или выглядеть успешным и уверенным в себе — просто будьте самим собой.
* * *
У каждой компании свой путь создания корпоративной культуры. И совсем не обязательно буквально следовать описанному в этой главе. Главное — построить культуру, центром которой будут люди, а для этого можно воспользоваться описанными инструментами в зависимости от собственных сильных и слабых сторон, а также предпочтений.
И в заключение. На днях я услышал потрясающую фразу, но, хоть убейте, не могу вспомнить, кто это сказал! «Культура всегда важнее процессов». Это действительно так. Неважно, насколько хороши ваши планы, финансы, системы или даже люди. Если вы построите сильную культуру, то справитесь и со всем остальным. Вы сможете удвоить свою компанию за три года. Без комфортной обстановки, благоприятной социальной среды и предпринимательского духа остальное не будет иметь особого смысла. Во всяком случае, его хватит ненадолго.
|
|
