 |
Поделюсь двумя историями из жизни топ-менеджера. Представьте, что вы руководитель какого-то отдела компании и вам нужен специалист. Вы проводите собеседование с энным количеством кандидатов, которых отобрал HR-отдел, и выбираете самого лучшего. Вам понятно, что всех необходимых компетенций у него нет, однако вы готовы инвестировать свое время и дотягивать данного человека до необходимого уровня. Компенсационный пакет соответствует уровню занимаемой должности (но не уровню сотрудника), тем не менее вы соглашаетесь кредитовать новичка. Со временем ваш сотрудник приобретает недостающие компетенции и уже соответствует должности, на которую его брали. В один прекрасный день он уверенно заходит к вам в кабинет и начинает разговор о повышении зарплаты и увеличении полномочий.
Вторая история. Вы — опытный профессионал. Вас готовы перевести на более высокую позицию и платить вам хороший гонорар, при этом предлагают дополнительно обучать своих подчиненных (или какую-то команду сотрудников). Вы отказываетесь от предложения, поскольку за это дополнительной оплаты не будет. Разумеется, вы определенно хотите делать карьеру, но не хотите воспользоваться шансом получить новый управленческий опыт и полезную строчку в резюме.
Здесь вопросов напрашивается несколько. Один из основных: почему эти истории стали реалиями бизнеса? Полагаю, что искать причину стоит в мотивации, которая движет людьми либо, наоборот, обездвиживает их.
Три дельты мотивации
В сфере мотивации царит механистический подход или работа на уровне «стимул/реакция». Компании ожидают от своих сотрудников реакцию на стимул, и на этом же уровне находятся ожидания сотрудников от своих работодателей: повысите зарплату — я буду… В последнее время нередко приходится наблюдать явления, которые назвала для себя дельтами мотивации.
Первая дельта. Работодатели платят за ожидаемое поведение и результаты. Нанимая на работу сотрудников, компании платят за то, какими хотят их видеть, а не за то, какими те приходят. Следовательно, работодатели изначально кредитуют сотрудников без гарантии, что кредит будет возвращен. Еще одно следствие этой дельты — раздутые зарплаты на рынке.
Вторая дельта. Желания, не подкрепленные действиями, внутренняя лень. Нормальной особенностью психически здорового человека считается понимание причинно-следственной связи между своими желаниями и необходимыми для их осуществления действиями. Однако совершать ответственное действие, чтобы получить желаемое, люди не готовы. Мы считаем, что хороши такие, какими есть, и ничего не надо улучшать.
Третья дельта — управленческая. Нередко лидеры компаний откупаются от своих сотрудников компенсационными пакетами, чтобы не заниматься их развитием. Из-за нехватки квалифицированных сотрудников компании за середняков платят, как за звезд, ожидая, что те автоматически засияют. В работе с сотрудниками преобладает желание автоматической отдачи. Так проще и понятнее. И все же рефлекторную теорию Павлова в менеджменте лучше забыть.
Безусловно, для большинства людей важна стабильная компания и стабильный заработок. При этом проблема в отношении к работе остается неизменной: мало кто переживает по поводу миссии компании о своем вкладе в бизнес. Многие в лучшем случае отрабатывают зарплату, закрывая участок работы, к которому приставлены. Материальная составляющая стала настолько сильной, что места для идеи практически не осталось. Но и в условиях тотального материализма подход «стимул/реакция» работает во вред эффективности. Речь не идет о том, чтобы не платить сотрудникам. Однако, когда идеи подменяют материальной реальностью, эффективность падает, а сотрудник воспринимается, как автомат, который начинает работать, только если в него бросить монетку. Людям надо платить справедливую зарплату и включать механизмы мотивации.
Вызывайте управление на себя
80% сотрудников ведут себя в соответствии с тем, как выстроена система управления в компании. У большинства из нас внешняя мотивация пересиливает внутреннюю. Да, мы часто желаем чего-то и в мечтах своих совершаем подвиги, но желаемое остается желаемым. В зависимости от отношения к работе я для себя выделяю такие группы сотрудников:
- им больше всех надо, при этом они несут ответственность за свои действия;
- они получают зарплату и берут на себя немного больше ответственности, чем записано в их должностной инструкции;
- отрабатывают зарплату;
- получают зарплату, но не до конца выполняют свои обязательства.
Каких сотрудников руководители мечтают видеть в своих командах — вопрос. Ведь с теми, кому больше всех надо, работать зачастую сложнее, чем с теми, кто отработал от звонка до звонка и — домой. Выбор зависит от амбиций бизнеса. Однако если вам нужны свободные и ответственные специалисты, а не офисный планктон, придется работать над управленческой и мотивационной системами в вашей компании.
Многие сотрудники напоминают актеров одной роли: сыграли свою роль, получили гонорар и ждут следующего спектакля. Если есть желание быть многогранными, играть новые роли, получать новый опыт, расти, реализовывать то, что дано природой, — необходимо развивать АО «Я» — как это назвал Том Питерс. Это важно донести до сотрудников, чтобы они научились оценивать свою позицию глазами предпринимателя и думать о том, что могу привнести в этот бизнес, чтобы он был успешным.
Какие бы пути и схемы мотивации вы ни выбрали для своей компании, сотрудниками надо заниматься. Увидьте их такими, какими они должны быть, поднимите перед ними планку, тогда они будут расти, стремиться стать такими, какими вы их видите. Поддерживайте и вдохновляйте команду на ответственные действия — разве не в этом суть менеджмента?
Невозможное как возможность
В книге «Нейроменеджмент. Почему кнут и пряник больше не работают» Чарльз С. Джейкобс пишет о том, что управлять поведением на уровне «стимул — реакция» менее эффективно, чем использовать идеи для изменения мышления, которое в свою очередь изменяет поведение: «Управление поведением эффективно для животных, не живущих в созданных ими же ментальных мирах».
Джейкобс предлагает не забывать о силе идеи, которая придает значение бизнесу и сотрудникам в нем.
Чтобы пользоваться идеей в качестве управляющей силы, должна быть сформирована система управления, иначе атомная бомба окажется в руках маленьких детей, а это чревато печальными последствиями.
Джейкобс утверждает: «... все сводится к готовности менеджера сознательно противостоять своему желанию контролировать все и вся. Так создается организация, которая становится прекрасным работодателем и зарабатывает намного больше денег».
Свобода действовать, решать, брать на себя ответственность и развиваться путем достижений идет рука об руку со способностью руководителя создать условия, в которых эта свобода приживется и пустит корни. Следовательно, роль менеджера должна измениться. Важно, чтобы менеджер умел не только давать приказы, но и задавать вопросы, обеспечивать необходимой информацией, ресурсами. Только в этом случае его подчиненные смогут устанавливать собственные цели. Необходимо не столько давать обратную связь, сколько стимулировать аналитическое мышление, тогда ответственность можно возлагать на сотрудников и не позволять им возвращать ее на поле руководителя.
Не верите, что в нашем бизнесе можно создать компанию с таким уровнем ответственности и свободы? А вы пробовали это сделать?
|
|
