 |
Фундамент для стратегії
Неможливо сформувати якісну HR-стратегію, якщо не забезпечити виконання кількох «гігієнічних» (необхідних, але не достатніх) умов:
1. Розуміння цілей бізнесу. HR-стратегія допомагає організувати процес управління персоналом у відповідності з цілями компанії. Тому створювати її варто тільки в рамках системного підходу до управління організацією. У кожної компанії повинен бути якийсь сенс, заради якого всі її елементи готові і хочуть співпрацювати. З такої точки зору системної організацією може бути і та, де існує не більше одного документа. І навпаки — компанія, де є сотні різних зафіксованих політик, — може являти собою справжній хаос. Вся справа в наявності або відсутності системоутворюючого стрижня, сенсу — надання клієнту унікального продукту. Якщо займатися створенням HR-стратегії в компанії, де такого сенсу нема, то в результаті з'явиться ще один нікому не потрібний документ.
Люди, які будуть формувати стратегію, повинні розуміти, в якому бізнес-контексті вони працюють. Я рекомендую HR-менеджерам використовувати для цього такий інструмент як PEST-аналіз. У класичному вигляді він спрямований на виявлення політичних, економічних, соціальних і технологічних факторів зовнішнього середовища, що впливають на компанію. Можна додавати ще й аналіз правового аспекту роботи організації. Всі ці фактори серйозно впливають на вартість людського ресурсу.
2. Знання клієнта. Стратегія буде успішною тільки в тому випадку, якщо компанія буде діяти в інтересах клієнта. Тому HR-менеджеру потрібно чітко розуміти: хто є його внутрішнім клієнтом, і хто — зовнішній клієнт організації. Тоді він зможе ефективніше знаходити людей, що приймають участь в основному процесі бізнесу (тобто безпосередньо взаємодіють з клієнтами).
3. Розуміння цінностей бізнесу. Цінності бізнесу — це ті принципи, на яких компанія будує своє майбутнє. Наприклад, лідерство, повна віддача, якість, інновації, співпраця, відповідальність і т.д. Цінності є системоутворюючим компонентом будь-якої організації, регулюють поведінку її співробітників як по відношенню до клієнтів, так і у відносинах один з одним і з роботодавцем. Тому враховувати їх необхідно при «налаштуванні» всіх систем компанії: HR, PR, маркетинг, збут...
При цьому дуже важливо не тільки зрозуміти, які цінності важливі для нас, але і як їх правильно транслювати співробітникам і клієнтам. Способи можуть бути різні, починаючи від особистого прикладу поведінки лідера організації, корпоративних сайтів, заходів, буклетів, логотипів — і закінчуючи такими масштабними технологіями, як управління за компетенціями, система винагород, система постановки цілей.
4. Володіння технологіями, що дозволяють реалізовувати HR-стратегію. HR-менеджер не створює щось фізичне, він генерує нематеріальну цінність для своїх клієнтів. Вона проявляється в тому, що люди працюють на повну — можливу для себе — потужність. Щоб домогтися такого результату, HR-менеджер повинен розуміти, як саме стратегія буде втілюватися в життя. Для цього йому потрібно володіти різними HR-технологіями, наприклад: управління за компетенціями, управління продуктивністю, грейдування, аналіз робіт, управління талантами і т.д.
5. Наявність якісної команди HR-департаменту. Реалізувати стратегію без високомотивованої професійної HR-команди практично неможливо. Однак наявності профнавичок недостатньо: обов'язковими компетенціями співробітників HR-відділу мають бути:
- Знання і розуміння бізнес-реалій, не в теорії, а на практиці, «в полях»
- Стратегічне мислення та навички формування та реалізації стратегії
- Комунікаційна гнучкість, що дозволяє формувати довіру
- Орієнтація на клієнта: постійне отримання зворотного зв'язку і корегування своїх дій.
Якщо всіх цих умов дотримано, можна переходити до безпосереднього створення HR-стратегії.
Кроки до мети
Головне — пам'ятати, що HR-стратегія повинна відповідати на одне основне питання:
Як у конкретних умовах, з певним продуктом, при певному рівні конкуренції, в даних економічних, правових і соціальних умовах, з урахуванням поточних тенденцій забезпечити компанії максимальну продуктивність персоналу в довгостроковій перспективі?
Це питання можна розкласти на кілька компонентів: скільки людей нам потрібно? Яких конкретно? Як їх знаходити, утримувати, розвивати? Скільки це буде коштувати? Відповіді на всі ці (і багато інших, що мають відношення до HR-стратегії) питання потрібно пов'язати з галузевим контекстом і «зашити» в три ключові документи:
1. Кадрова політика організації. Цей документ пояснює менеджерам, як працювати з персоналом для досягнення бізнес-цілей, описує принципи управління людьми, прийняті в даній організації. Кадрова політика створюється виключно для керівників і не призначена для користування всіма співробітниками.
Кадрова політика не повинна бути великою: максимальний обсяг цього документа — дві-три сторінки. У ньому немає необхідності покроково розписувати, наприклад, систему відбору персоналу. Це можна зробити в окремих документах — додатках. А в самій кадровій політиці варто викласти основні принципи HR-стратегії. Наприклад, відповісти на таке важливе питання: ми будемо залучати «дорогих» співробітників і утримувати їх або виховувати своїх, що обійдеться набагато дешевше? Такі стратегічні питання визначають, як саме будуть створюватись системи відбору, розвитку, утримання персоналу.
Крім принципів і цілей, яким повинен відповідати HR-процес, кадрова політика повинна включати в себе два великих розділи: управління продуктивністю та управління розвитком.
У частині «Управління продуктивністю» важливо відповісти на наступні питання:
- За якими принципами ми визначаємо кількість персоналу в компанії? Що він повинен робити? На ці питання відповідає розділ «Планування персоналу».
- Які наші принципи у формуванні системи винагороди? Чи будемо ми використовувати системи стимулювання і штрафів? У якому вигляді? Скільки цей ресурс буде коштувати бізнесу? Відповіді на ці питання потрібно включити в розділ «Управління винагородою».
- За якими принципами ми будемо проводити оцінку результатів співробітників? Чи будемо ми «зашивати» її в систему KPI? У якому процентному відношенні ми включаємо змінну частину? Ці питання складають розділ «Управління виконанням».
А в частині «Управління розвитком» необхідно розкрити такі моменти:
- Розділ «Залучення персоналу». Який персонал нам потрібний? Як його залучати?
- Розділ «Культура і комунікації». Як адаптувати персонал, як «заражати» його нашою культурою, щоб забезпечити максимальну продуктивність праці?
- Розділ «Стратегія розвитку». Як розвивати персонал? За якими принципами ми будемо розуміти, в кого вкладати, а в кого ні? Що для нас означає управління талантами? Як утримувати і розвивати таланти?
При створенні кадрової політики надзвичайно важливо дотримати баланс інтересів співробітників і компанії. Скажімо, в деяких організаціях інтереси персоналу захищають профспілки. Якщо у вашій компанії справи йдуть таким чином, HR-менеджеру потрібно це враховувати.
І, нарешті, в кадровій політиці обов'язково має бути описано, як буде здійснюватися оцінка ефективності досягнення HR-цілей. Кожна мета повинна бути оцифрована. Зробити це можна, наприклад, за допомогою показника продуктивності праці (обчислюється як дохід, поділений на кількість персоналу, або маржа, розділена на кількість персоналу). Можна розділяти співробітників на топовий, лінійний і виробничий персонал і оцінювати продуктивність цих груп. Ще один показник ефективності HR-стратегії — це ROI, тобто повернення на інвестиції в людей. Він показує, скільки кожна гривня, вкладена в персонал, принесла нам доходу, і обчислюється як: (доходи − витрати) / витрати.
2. Модель компетенцій. Даний документ, який є додатком до кадрової політики, відображає цінності організації, його призначення — безпосередньо транслювати ці цінності персоналу. Він являє собою перелік ключових компетенцій, деталізованих і описаних простими і зрозумілими поведінковими індикаторами. Наприклад, "Користується авторитетом (до його думки прислухаються, звертаються до нього за порадою)".
Модель дозволяє скласти профіль компетенцій практично для кожної посади в компанії. Крім того, цей документ використовується у всіх HR-технологіях: для відбору, адаптації, розвитку, управління продуктивністю. Скажімо, зворотній зв'язок кандидатам при відборі співробітників дається на базі листа оцінки, що включає компетенції. У системі навчання кожна програма орієнтована саме на ті компетенції, які потрібно розвивати людині на тій чи іншій посаді. А в рамках управління результативністю (performance management) модель компетенцій дозволяє не тільки оцінити ділові та особистісні якості персоналу, а й визначити стратегію розвитку співробітника.
3. Етичний кодекс. Він дозволяє донести до співробітників принципи, порушення яких «розхитує» систему, ставить під загрозу безпеку та розвиток компанії. Етичний кодекс містить чітко прописані правила поведінки в організації з наголосом на тому, чого співробітникам робити не можна. Наприклад, в подібному кодексі компанії МТС є такі пункти, як «заборона на використання службового становища в особистих інтересах», «заборона на дії, що суперечать митним і податковим законам» та інші.
У компанії можуть існувати й інші додатки до кадрової політики, але вони необов'язкові. У той час як перераховані вище пункти — необхідні для ефективної комунікації HR-стратегії.
А відповідальний хто?
Ініціює та очолює процес формування HR-стратегії HR-менеджер, і він же складає документи. Але досягти успіху він не зможе без участі інших топ -менеджерів. Йому потрібно домовитися з ними про «правила гри».
Тому HR-менеджер залучає до роботи першу особу (немає значення, хто це — власник або найманий управлінець); менеджера, який відповідає за основний процес організації (скажімо, директора з продажу, маркетинг- директора, комерційного директора або виконавчого директора); фінансового директора (адже саме йому потрібно буде забезпечити створену стратегію грошима); директора з розвитку (якщо такий є в компанії). Іноді — я сама бачила подібні приклади — ініціатором формування HR-стратегії виступає директор з розвитку. Це відбувається у випадку, якщо HR-процесом в компанії ніхто не керує.
Створення HR-стратегії є частиною стратегічного організаційного процесу. Спочатку у форматі «мозкового штурму» топ-менеджери проговорюють місію компанії (Хто наш клієнт? Який наш продукт і в чому його унікальність?) та її візію. Потім — визначається стратегія організації: як ми будемо досягати своїх цілей, як будуть здійснюватися продажі і т.д. Залежно від цих відповідей і формуватиметься HR-стратегія.
Наприклад, якщо компанія приймає рішення продавати методом активних продажів, то в HR-стратегії потрібно вказати — скільки співробітників буде потрібно, і підрахувати витрати на оплату їхньої праці. Якщо ж виявиться, що витрати на персонал при такому підході занадто високі, то може бути прийнято рішення про передачу продажів на аутсорсинг. І тоді HR-стратегія буде виглядати зовсім інакше.
Або, скажімо, якщо мета бізнесу на даний момент — вирватися вперед, то може знадобитися максимально швидко залучити талановитих співробітників. І це також повинно знайти відображення в HR-стратегії.
Такі «мозкові штурми» зазвичай виглядають як ітераційний процес. Скажімо, на першій ітерації може обговорюватися — які люди нам потрібні. Потім учасники підраховують, у скільки вони можуть обійтися компанії і де їх взяти, і знову розмовляють — а чи варта гра свічок, і так далі. По закінченню декількох ітерацій у HR-менеджера є чернетка цілей і основних принципів HR-стратегії. І його подальше завдання — викласти їх в описаних вище документах. А також вибрати, за допомогою яких конкретно технологій будуть досягатися зазначені в HR-стратегії цілі.
Стаття була опублікована в журналі «Управление персоналом — Украина» (№10, 2013).
Про автора:
Ярослава Лоянич, лідер HR-напрямку Києво-Могилянської бізнес-школи [kmbs].
|
|
