Правильный образ мыслей

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

3. Малые победы ведут к большому выигрышу

Начальники, отличающиеся упорством, ставят себе долгосрочные цели и неустанно работают над их достижением. Грандиозные цели задают направление движения и вдохновляют людей, но, если вам нечего предложить сотрудникам, кроме грандиозных целей, вы обречены. Дорога к успеху вымощена маленькими победами. Величайшие и славнейшие победы в истории одержаны благодаря целому ряду мелких, но важных шагов к цели.

Если вы как руководитель станете разбивать предстоящую работу на небольшие отрезки, это поможет вам эффективнее принимать решения, поддерживать мотивацию сотрудников, а также избавить их от стресса. Карл Вик, автор знаменитой статьи «Малые победы», утверждает: люди зачастую теряются и впадают в ступор, если проблема кажется им слишком большой и сложной. Люди думают и действуют гораздо эффективнее, если им предстоит справиться с проблемами менее масштабными и более контролируемыми, уверен Вик. Я разговаривал со многими начальниками, отличающимися упорством в достижении цели: каждый из них использует тактику малых побед. Кори Биллингтон и Гленн Осака начинали с самой скромной цели — найти одного-единственного клиента, готового заплатить за их услуги. Брэд Берд до хрипоты спорит о каждой детали в своих фильмах. Успех Джин Хаммонтри зиждется на таких мелочах, как купон на скидку для мамы, откопанный в залежах мусора, или встреча с новым сотрудником магазина Sears во время традиционной прогулки по торговому центру.

Лучшие из начальников понимают: необходимо заботиться о мелочах, и тогда большие задачи позаботятся о себе сами. Вот, к примеру, история Энди Папатанассу из компании Hendrick Motorsports. Компания выставляет четыре конкурирующие команды на тридцати шести мероприятиях во время каждой десятимесячной гоночной серии NASCAR. Среди ее гонщиков — чемпион четырех сезонов Джимми Джонсон, чемпионы прошлых лет Джефф Гордон и Дейл Эрнхард-младший. Энди Папатанассу отвечает за наем и обучение экипажей механиков для команд. За время обычной 400-500-мильной гонки машины останавливаются для дозаправки и смены покрышек от шести до двенадцати раз. Без быстрых, тщательно отлаженных питстопов победа невозможна. Если машина будет вынуждена вернуться в бокс из-за недостаточно хорошо затянутых гаек на колесах, это перечеркнет ее шансы на победу. У профессиональной команды механиков питстоп занимает около тринадцати секунд. На счету каждая десятая доля секунды, ведь разница во времени между победителем и проигравшим ничтожно мала: в сезоне 2007 года более чем в половине гонок цена победы составила менее секунды. А на гонке в Дайтоне победитель Джейми Макмюррей опередил Кайла Буша лишь на одну сотую секунды.

Начиная работать с механиками, Энди не имел никакого гоночного опыта. Но как бывший игрок футбольной команды Стэнфордского университета он поразился тому, что большинство технических команд не считает нужным тренироваться, отчего даже лучшие из них допускают множество ошибок. Энди считал, что питстоп во многом похож на футбольный матч, поэтому организовал для механиков тренировки, во время которых те оттачивали свои действия до мельчайших деталей. Команды, которые тренировал Энди — равно как и их конкуренты, — находили все новые способы ускорить питстоп: к примеру, шланги со сжатым воздухом для подкачки шин следовало складывать восьмеркой, а не кольцом, поскольку в этом случае их удобнее разворачивать. Энди старался подбирать в экипажи механиков со спортивным типом мышления и устраивал для них все более интенсивные тренировки. Эти маленькие победы, наряду с сотнями других — в дизайне машин и технике вождения, помогли Hendrick Motorsports далеко оторваться от конкурентов по числу побед.

Успешные начальники разбивают задачу на шаги и представляют дело так, будто с каждым из них сотрудники смогут справиться безо всякого труда. Подобный подход обеспечивает всей команде спокойствие и уверенность, а значит, и эффективность работы. Один знакомый топ-менеджер использовал эту тактику на организационном совещании в большой торговой компании. Он вел дискуссию о том, какие шаги должна предпринять компания, чтобы добиться успеха. В результате этой дискуссии был составлен список шагов из более чем ста пунктов. Увидев его, сотрудники тут же заявили, что справиться со всем перечисленным всего за несколько месяцев невозможно. Однако шефу удалось погасить панику: он всего лишь попросил их разбить пункты списка на сложные и простые задачи. Затем, перечисляя простые задачи, он спрашивал, кто готов взяться за каждую из них и сколько времени займет ее выполнение. Через пятнадцать минут присутствующие осознали: более чем с половиной задач из списка им под силу справиться всего за несколько дней. Этот вывод избавил сотрудников от беспокойства, подготовил почву для череды быстрых удач и вселил уверенность в успехе всего предприятия.

4. Избегайте «ядовитой парочки»!

Несколько лет назад я проводил семинар для команды менеджеров, столкнувшейся с проблемами во взаимодействии. В особенности члены команды жаловались на главного среди них — старшего вице-президента: властолюбивого, не умеющего слушать других, часто позволявшего себе неэтичное поведение по отношению к подчиненным. Обвиняемый вице-президент, однако, отрицал подобное поведение, называя жалующихся на него «бесхарактерными слабаками».

Я предложил всем присутствующим — самому вице-президенту и пяти его непосредственным подчиненным — проделать упражнение, которое с успехом предлагаю в разных аудиториях много лет. Сначала в течение двадцати минут они изобретали новые продукты, которые могла бы вывести на рынок их компания. Затем, в результате десятиминутной дискуссии, они выбрали из своего списка три пункта: наиболее реалистичную идею, самое безумное предложение, а также продукт, который с наибольшей вероятностью ждет провал. Однако в ходе работы группы я менее всего обращал внимание на содержание дискуссии. Вместо этого я с двумя сотрудниками компании подсчитывал, сколько раз высказывался каждый из участников, как часто он перебивал собеседников и как часто перебивали каждого из членов группы. В ходе этого небольшого упражнения старший вице-президент подал порядка 65 процентов всех реплик, перебил собеседников как минимум двадцать раз, при этом сам ни разу не был перебит. Затем я попросил вице-президента выйти из комнаты, а пятерых его подчиненных оценить, как, по их мнению, прошла дискуссия. Их оценки относительно вклада каждого в дискуссию оказались весьма точными, в особенности в том, что касалось грубого поведения их руководителя. Когда тот вернулся в комнату, он сообщил, что, по его ощущениям, подал примерно четверть всех реплик, прерывал других два или три раза, при этом его перебили трижды или четырежды. Мы сообщили ему, как обстояло дело в действительности, присовокупив к этому, что субъективные оценки его подчиненных оказались куда более точными. Он был поражен и, похоже, обижен на всех, находившихся в комнате.

Таким образом, вице-президент уяснил: быть начальником — все равно что быть альфа-самцом в обезьяньей стае. Все, кто находится ниже тебя в табели о рангах, внимательно следят за каждым твоим шагом и в результате знают о тебе куда больше, чем ты о них. Антропологи, изучавшие поведение шимпанзе, горилл и бабуинов, утверждают, что обезьяны низкого ранга постоянно наблюдают за своим лидером, тогда как он обращает на них куда меньше внимания. Так, в стаях бабуинов средний самец смотрит на альфа-самца в среднем раз в двадцать-тридцать секунд. Психолог Сюзан Фиск утверждает: «Внимание направлено вверх по иерархической лестнице. Секретари знают о своих шефах куда больше, чем те о секретарях. Студенты-дипломники знают о своих научных руководителях больше, чем те о них». По мнению Фиск, это происходит потому, что, подобно своим братьям-приматам, «человек обращает внимание на того, кто контролирует его действия. Люди собирают информацию о тех, кто обладает властью, поскольку стремятся предугадать, что произойдет с ними дальше, и повлиять на ход событий».

Келли Эскридж, управляющий партнер фирмы Humans at Work, прекрасно описала, как происходит подобный сбор сведений, назвав свою статью «Они следят за каждым вашим шагом»:

«Когда вы встаете из-за стола, люди смотрят, куда вы направляетесь. Сотрудники в курсе, что вы находитесь в уборной. Они внимательно наблюдают за вами, когда от вас выходит вице-президент по производству, и пытаются что-нибудь угадать по выражению вашего лица. Они стараются понять, улыбаетесь ли вы Салли чаще, чем Тому, и строят догадки о том, что бы это значило. Они учатся разгадывать язык жестов и стараются истолковать то, как вы барабаните пальцами в нетерпении или поднимаете бровь прежде, чем отмести чьи-то объяснения. Когда вас нет поблизости, они обсуждают ваше поведение, придавая смысл всему, чему только возможно. Вы постоянно находитесь под микроскопом, в который смотрят ваши подчиненные. Они видят и слышат каждый ваш шаг».

«Это заставляет вас нервничать? — добавляет она в конце. — Быть может, лучше радоваться тому, что вас вовремя предупредили?»

Линда Хадсон, президент компании BAE Systems, получила соответствующий урок, работая в General Dynamics, где она стала первой женщиной — президентом фирмы. Вступив в новую должность, она купила новые эксцентричные костюмы, к тому же, рассказывает она, «продавщица в Nordstrom показала мне, как завязать шарф необычным узлом, очень подходящим к моему новому костюму». В первый день на новом месте она надела обновку, и, к ее удивлению, «когда я на следующий день пришла в офис, то обнаружила не менее дюжины женщин, у которых шарфы были завязаны в точности как у меня». Это помогло Хадсон осознать то, о чем писала Келли Эскридж: «Я поняла, что моя жизнь никогда не будет прежней, — люди вокруг меня наблюдают за каждым моим шагом. И это касается не только манеры одеваться. Это касается моего поведения, примеров, которые я подаю, тона, которым говорю, манеры общаться, уверенности в себе — словом, всего».

Увы, многие руководители, в отличие от Линды Хадсон, вскоре привыкают к подобному вниманию и ведут себя так, будто его не замечают. Именно с этой проблемой столкнулся старший вице-президент компании, не желавший замечать ни собственного поведения, ни того, насколько пристально наблюдают за ним подчиненные. Вспомните секретаря суда, о которой я рассказал в предисловии, — девушку, страдавшую от громких бесед, которые устраивали возле ее рабочего места юристы, не желавшие замечать какую-то секретаршу. Люди, облеченные властью, часто становятся эгоцентриками и перестают обращать внимание на нужды, действия и слова подчиненных. Это достаточно плохо само по себе, к тому же создает дополнительную проблему: ведь за действиями и словами эгоцентричного шефа пристально наблюдают подчиненные. Я называю эту связь «ядовитой парочкой».

Насколько эта пара связанных между собой проблем способна отравить жизнь любому начальнику, наглядно показывает эксперимент с печеньем, проведенный психологом Дашером Келтнером и его коллегами. В ходе эксперимента команду, в которую входили трое студентов, попросили составить некий короткий документ. Двое назначенных наугад членов команды должны были написать текст, третьему же вменялось в обязанность оценить результат их усилий и назначить каждому вознаграждение. Через полчаса после начала эксперимента организаторы внесли в комнату тарелку, на которой лежало пять печений. Выяснилось, что даже небольшая толика власти способна в буквальном смысле превратить человека в животное: тот из участников, который был назначен боссом, не только беззастенчиво взял себе второе печенье, но и не считал нужным следить за собой во время еды: жевал, широко разевая рот и роняя крошки.

Эксперимент с печеньем подтвердил выводы, сделанные многими другими исследователями. Стоит человеку, вне зависимости от его личных качеств, обрести власть — и он сразу же начинает обращать больше внимания на собственные нужды, меньше — на нужды других и к тому же ведет себя так, как будто писаные и неписаные правила человеческого общежития не имеют к нему никакого отношения.

Талантливые руководители тщательно следят за собой, чтобы не пасть жертвами «ядовитой парочки». Следуя рекомендациям Келли Эскридж, они никогда не забывают, сколь тщательно следят за ними подчиненные, и борются с искушением поскорее воспользоваться всеми возможными привилегиями, забывая о нуждах и чаяниях своей команды. Совет, который в 1958 году дал менеджерам Hewlett-Packard основатель компании Дэвид Паккард, актуален и поныне: «Следите за своей улыбкой, за своим голосом, за тем, как вы смотрите на окружающих, как здороваетесь с ними. Запоминайте прозвища, лица, имена и даты. От этих мелочей зависит, насколько успешно вы будете работать с людьми». Паккард понимал: подчиненные замечают даже самые банальные и невинные ваши жесты, и от того, как они их воспринимают, зависит, насколько они будут преданы вам и своей работе.

5. Защищайте свою команду!

Донован Кемпбелл был командиром взвода морской пехоты «Джокер один» в ходе одного из самых кровопролитных уличных боев иракской войны. Лейтенант Кемпбелл изо всех сил пытался защитить своих солдат. Он вновь и вновь тренировал их, заставляя выгружаться из бронемашины и загружаться в нее с максимальной скоростью, следил, чтобы они своевременно ели и пили. В более важных вопросах, к примеру, когда полагал, что руководство без нужды подвергает его солдат риску, он вступал в ожесточенные споры, хотя не всегда имел возможность убедить армейское начальство в своей правоте. Худшим днем в жизни Кемпбелла стал тот, когда его взводу поручили сопроводить старшего офицера для инспекции к месту строительства новой школы, которая финансировалась американским правительством. Кемпбелл пытался избежать этого поручения: по своему опыту он знал, что появление на открытой местности автотранспорта в сопровождении группы морских пехотинцев само по себе станет для боевиков приглашением к атаке. Военное начальство отказалось прислушаться к мнению Кемпбелла, однако он все же настоял, чтобы старший офицер провел в здании школы не более десяти минут — а лучше пять, поскольку чем дольше продолжается мероприятие, тем больше времени будет у боевиков для того, чтобы заметить их и организовать нападение.

Старший офицер согласился. Однако, несмотря на то что Кемпбелл неоднократно просил его по истечении пяти минут покинуть здание, проверяющий все же задержался там на десять лишних минут. Когда в конце концов он вышел на улицу, его сопровождали около двадцати школьников. В тот же момент в толпу полетели гранаты: как рассказывал впоследствии Кемпбелл, «толпа детишек тут же исчезла в дыму и пламени». В ходе последовавшей перестрелки и дальнейших попыток доставить детей в госпиталь младшему капралу Тодду Болдингу взрывом оторвало обе ноги, и в дальнейшем он скончался. Солдаты из «Джокер один» были потрясены смертью Болдинга. Кемпбелл ушел в себя, много недель мучился от депрессии. Однако его люди были по-прежнему преданы ему и то и дело закрывали его от неприятельского огня. Они знали, что, хотя лейтенант не может защитить их от любой опасности, он всегда готов прикрывать их спины.

Большинству боссов не приходится столь сильно рисковать, чтобы защищать свою команду. И все же одной из отличительных особенностей хорошего руководителя остается стремление защищать своих людей.

Эффективность и человечность

Дорога никогда не бывает легкой. И все-таки хорошие руководители просчитывают заранее, как участники путешествия будут чувствовать себя в дороге и каких целей им предстоит достигнуть. Плохие начальники, напротив, не имеют об этом ни малейшего представления. Однажды мне пришлось работать в отвратительной юридической фирме, пример которой показывает, почему цели, обозначенные начальством, так много значат. Каждый совладелец этой фирмы зарабатывал около миллиона долларов в год, однако в погоне за финансовым великолепием из компании ушла душа. Все совладельцы, с кем мне приходилось общаться, вели себя грубо и враждебно; вскоре я заметил, что друг с другом они общаются столь же неуважительно. Многие сотрудники жаловались на то, что в компании царит тяжелая, гнетущая атмосфера. Некоторые из совладельцев были особенно расстроены тем, что глава фирмы (назовем его Генри) унижал, мучил и выгонял с работы талантливых, пользующихся уважением юристов в попытках увеличить количество оплачиваемых часов и тем самым добиться дополнительных доходов для каждого из совладельцев конторы. Как сказал мне один из них, старый, усталый человек: «Мы всегда гордились тем, что в нашей компании поддерживается оптимальное соотношение гуманизма и экономики. Под руководством Генри мы целиком отдались экономике, забыв о гуманизме».

Этот опыт помог мне усвоить первый урок, касающийся целей: начальников следует судить не только по тому, чего им с командой удалось добиться, но и по тому, насколько комфортно чувствовали себя по ходу дела их подчиненные. Вот почему в этой книге я никогда не назову Генри способным руководителем. Лучшие из начальников умеют находить правильное соотношение эффективности и человечности, добиваясь результатов такими способами, которые повышают, а не уничтожают чувство собственного достоинства сотрудников. В этом вопросе я солидарен с психологами Марком ван Вутом, Робертом Хоганом и Робертом Кайзером, которые, изучив племена охотников и собирателей и современные социальные группы, пришли к заключению: компетентный руководитель должен быть одновременно компетентным и благожелательным. На мой взгляд, руководитель, занятый исключительно борьбой за доходы, нагружающий подчиненных работой, но при этом забывающий о человечности, — никуда не годный руководитель.

А вот и второй урок: если кто-то объявит вам, что обладает универсальной системой измерения эффективности начальства, которая может быть использована для любой организации, — не верьте ему! Способы измерения эффективности, применяемые в юридической фирме, — такие как доход, причитающийся каждому партнеру, и количество оплаченных рабочих часов, — не годятся для баскетбольных тренеров, священников, менеджеров торговой сети 7Eleven, командиров специальных подразделений или директоров магазинов сети Wal-Mart. Лучшее, что мы можем сделать, — это определить наиболее общие цели, к которым стремятся успешные руководители, — эффективность и человечность. Лишь затем мы сможем создать для каждого случая отдельную систему показателей, демонстрирующих использование этих целей в той или иной конкретной отрасли.

Третий урок заключается в том, что начальники, как и простые смертные, с трудом способны оценить собственные поступки и достижения. Поговорив с Генри, я выяснил, что он понятия не имеет о том, что компании недостает человечности, а его собственный стиль общения крайне тяжел, несмотря на то что о его неприятном характере знали не только коллеги в компании, но и сотрудники других фирм. Если вы руководитель, то что, по вашему мнению, рассказывают о вас подчиненные и другие сотрудники? Как правило, подчиненные, равные по положению коллеги и вышестоящее начальство знают гораздо больше о сильных и слабых сторонах руководителя, чем он сам. Большинство людей относятся к себе предвзято, полагая себя лучше остальных, и с трудом замечают факты, свидетельствующие об обратном. Так, результаты одного исследования показали, что 90 процентов водителей полагают, что их шоферское мастерство гораздо выше среднего уровня. Ну а если придерживаться нашей темы, можно вспомнить опрос, проведенный Комиссией по вступительным экзаменам в колледжи, в ходе которого были опрошены около миллиона выпускников школ, и 70 процентов из них заявили, что их лидерские качества выше средних. Лишь 2 процента опрошенных решили, что их лидерские способности ниже, чем у большинства.

Подобного самообмана не чужды и опытные руководители. Так, исследование, проведенное среди офицеров ВМФ, показало, что коллеги в состоянии определить, кто из офицеров раньше других получит следующее звание, а вот оценить с этой точки зрения самих себя никто из них не в состоянии. Неспособность человека к адекватной самооценке объясняет, почему некоторые — или даже многие — известные вам начальники имеют явно не соответствующие действительности, чересчур благожелательные представления о самих себе. За последние годы мне встретилось не менее дюжины боссов, считающих себя «лидерами пятого уровня», неутомимыми и неустанными, способными (как пишет Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому»¹) вести за собой великие компании. Однако в случаях, когда я мог получить заслуживающую доверия инсайдерскую информацию, обычно выяснялось, что сотрудники полагают их эгоистичными типами, неспособными поставить интересы компании выше своих собственных. Если вы наивно считаете себя тем редким начальником, который умеет оценить себя объективно, — вы, скорее всего, сами загоняете себя в ловушку. На самом деле большинство людей уверены в своей способности оценить себя точнее, чем это могут сделать окружающие. Увы, подобная убежденность обычно всего лишь еще одно проявление чрезмерной самоуверенности. Хоть мы и убеждены в обратном, большинство из нас страдает столь же завышенной самооценкой, что и наши коллеги. При этом, к сожалению, наименее компетентные персонажи, как правило, оценивают собственные способности и результаты куда выше среднего.

Итак, отсюда мы можем сделать вывод: талантливые руководители постоянно должны иметь в виду две цели, указанные ниже, однако о том, удалось ли их достичь, должны судить окружающие.

1. Эффективность. Делает ли руководитель все возможное, чтобы помочь своей команде добиваться выдающихся результатов? При этом об объеме и качестве проделанной работы лучше всего спрашивать не сотрудников компании, а ее клиентов и партнеров. Результаты исследований командной работы, проводившихся Ричардом Хэкманом, свидетельствуют: результаты работы хороших начальников и их подчиненных обычно соответствуют ожиданиям потребителей или превосходят их. Вне зависимости от отраслевого жаргона и применяемой системы показателей, как писал Роберт Таунсенд в своей книге «Сломай систему!» , «задача начальника — исключить все возможные оправдания, которыми подчиненные могли бы объяснить возможную неудачу».

2. Человечность. Делает ли руководитель все возможное, чтобы его люди чувствовали себя нужными и гордились своей работой? Человечность босса лучше всего способны оценить сотрудники компании, в первую очередь его непосредственные подчиненные. Изучив результаты более чем ста исследований взаимоотношений сотрудников на рабочем месте, Рэнди Ходсон пришел к выводу, что работать с достоинством означает «заниматься делом, которое вызывает уважение у самого работника и окружающих его людей». Самоуважение дарит людям возможность радоваться жизни, ощущая себя полноценными членами общества.

В некоторых случаях руководители могут проявлять гуманизм, в то же время улучшая результаты работы. В 2008 году я выступал на семинаре для сети Вермонт-Оксфорд, объединяющей госпитали с целью уменьшения числа врачебных ошибок и снижения смертности в отделениях интенсивной терапии новорожденных. В семинаре участвовали несколько сотен врачей из отделений реанимации новорожденных, медсестер, администраторов, родителей. Один из выступавших привел впечатляющий пример того, как врачи, с уважением относясь к своим коллегам (особенно сестрам), в то же время обеспечивают лучшие результаты работы. Доктор Марк Джулиано рассказал: когда врачи обращаются к медсестрам с вопросами: «Вы согласны с моим диагнозом?» или «Если вы видите симптомы, противоречащие моему диагнозу, пожалуйста, скажите мне об этом», медсестры чувствуют себя польщенными, а врачебные диагнозы оказываются более точными.

Увы, не всегда получается столь удачно одним выстрелом убить двух зайцев. И тем не менее любой руководитель сможет поддерживать необходимое равновесие между эффективностью и человечностью, если будет помнить: «Время изобретено для того, чтобы нам не приходилось делать все дела одновременно». Это правило изобрел Дэвид Келли, президент и основатель IDEO, одной из известнейших инновационных компаний в мире. Обычно Дэвид поясняет свою мысль рисунком, иллюстрирующим проблему «любви» и «денег». Такой рисунок он любезно согласился набросать и для нашей книги.

Дэвид, как любой нормальный босс, полагает, что его обязанность — помочь сотрудникам ощутить радость и удовлетворение от работы (эта часть и есть «любовь», которую я называю «человечностью») и при этом обеспечить эффективную работу, которая позволит компании оставаться на плаву, а сотрудникам — получать честно заработанную плату, пользоваться медицинской страховкой и другими бонусами (это — «деньги», в моей интерпретации — «эффективность»). Дэвид утверждает, что, хотя обычно эти цели не противоречат друг другу, время от времени все равно приходится заставлять людей делать то, что им не нравится, но при этом приносит деньги. Поэтому, по его мнению, начальнику постоянно приходится искать баланс между любовью и деньгами: к примеру, если дизайнер работал над скучным и бессмысленным, но прибыльным проектом, в следующий раз ему надо дать интересную и творческую, пусть и менее денежную работу.

В IDEO менеджеры поддерживают необходимое равновесие не только с помощью столь значительных шагов, как распределение проектов. Есть и более простые способы: к примеру, если дизайнеры за время напряженной работы устали, поэтому ходят раздраженные и вступают друг с другом в перебранки, менеджеры тут же предпринимают необходимые шаги, чтобы дать людям расслабиться и развеяться, тем самым вернув в офис спокойствие и взаимное уважение. Этого можно добиться, к примеру, отправив дизайнера, доводившего до ума внешний вид медицинского прибора, на мозговой штурм, где ему придется придумывать, к примеру, как улучшить работу службы безопасности аэропорта, или как заставить врачей чаще мыть руки, или какими новыми элементами можно дополнить настольную игру «Монополия». Кроме того, менеджеры в IDEO организуют для сотрудников соревнования по пейнтболу, а также по Finger Blasters — это дротики-дартс из безопасной резины, — устраивая пятнадцатиминутные баталии прямо в офисе.

Конечно, подобные молодежные развлечения подойдут не для каждой организации. Однако если необходимость беспрерывно выдавать результаты начинает довлеть над сотрудниками и атмосфера становится угрожающей, умелый начальник всегда найдет выход из положения: устроит перерыв в работе, расскажет анекдот или просто сочувственным жестом добавит теплоты в ставшую слишком формальной рабочую атмосферу, заставив чашу весов качнуться от «эффективности» к «человечности». «Пейнтбол годится не для всех, — утверждает Дэвид. — Но в любой культуре есть свои любимые игры, которые могут помочь людям выпустить пар».

Путь дзен для лучшего начальника

Эффективность и человечность — этих двух целей стремится достичь каждый хороший руководитель. Однако лучшие из них не тратят время на раздумья о путях их достижения, переживания о том, удастся ли им это, и даже на празднование успехов. Книга «Дзен в искусстве стрельбы из лука» учит нас: нельзя слишком пристально думать о цели. Ее автор, философ Юджин Херригел, в 50-х годах прошлого века приехал в Японию, чтобы учиться стрельбе из лука у мастера дзен. Главное, чему он научился, не думать о своей цели. Мастер дзен учил его обращать внимание не на цель, а на удовольствие от каждой составляющей процесса — правильного дыхания, натяжения тетивы, установки стрелы, оттягивания тетивы и, наконец, выстрела. Сосредотачиваясь на своих действиях, Юджин и его соученики оказывались в двойном выигрыше: они получали удовольствие от каждого своего шага, к тому же, отточив все мельчайшие навыки стрельбы (чему учит и обсуждавшееся нами раньше правило малых побед), чаще поражали цель.

Если вы начальник, старайтесь действовать так же: обращайте внимание на каждый шаг, который вы и ваша команда делаете на пути к цели. Таким образом вы не только научитесь получать удовольствие от работы, но и достигнете более впечатляющих результатов.

¹ Джим Коллинз. От хорошего к великому. Издано на русском языке: М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.