Развитие навыков, необходимых для реализации стратегии закупок

Со временем, разумеется, связанный с этим негативный эффект накапливается: энергичные и упорные сотрудники переходят на более высокие должности, и их некомпетентность впоследствии особенно ярко проявляется в ходе сложных переговоров с поставщиками. Если квалифицированные специалисты поставщика по продажам оказываются за столом переговоров с неподготовленными сотрудниками службы закупок, результат фактически предопределен — как если бы на футбольном поле сошлись сборные Фиджи и Бразилии.

Во многих отраслях от 60 до 80% совокупной стоимости конечного продукта приходится на материалы и услуги, связанные с его изготовлением. Как следствие, компании, не вкладывающие достаточно средств в развитие специалистов по закупкам и формирование соответствующей корпоративной культуры, теряют больше, чем могут себе представить. Прибыльность организаций, использующих передовые методы закупок, почти вдвое выше, чем компаний с некомпетентными сотрудниками в службах закупок (20,2 и 10,9% соответственно)¹. Из всех факторов, от которых зависит эффективность работы службы закупок, навыки и культура сотрудников оказывали в 1,5-2,2 раза более существенное влияние на финансовые показатели, чем любые другие, рассмотренные в исследовании (см. схему).

Мы разработали методику, позволяющую в кратчайшие сроки и в нужном масштабе формировать и внедрять в повседневную работу организации необходимые навыки, благодаря чему показатели эффективности быстро повышаются и их рост сохраняется в долгосрочной перспективе. Такой подход также позволяет повысить статус подразделения в организации и предлагает самым перспективным специалистам по снабжению дополнительные возможности для развития лидерских качеств и перехода на высшие руководящие должности. Наш опыт показывает, что компании, реализующие эту программу в службах закупок, способны привлекать и удерживать специалистов более высокой квалификации и раньше добиваться устойчивого финансового эффекта. В этой статье речь пойдет о том, как упомянутая методика позволила закупочным организациям повысить эффективность работы и помогла некоторым из них добиться поставленных целей.

Выявление и развитие необходимых навыков

Чтобы преобразовать службу закупок в высокоэффективное подразделение, организация прежде всего должна определить конкретные навыки, которые будут способствовать созданию максимальной стоимости. Для каждой компании они будут разными; среди них могут быть такие технические навыки, как способность анализировать и воспроизводить структуру затрат поставщика или тщательно анализировать рынок закупаемых материалов, чтобы получить сведения, обеспечивающие конкурентное преимущество. Большое значение могут иметь и лидерские качества — например, способность налаживать работу подразделений, не ущемляя их сложно пересекающиеся интересы, умение находить компромиссы для удовлетворения конкурирующих потребностей, а также способность искать альтернативные решения, проявляя дальновидность и такт.

Компания может определить, какие навыки оказывают наибольшее влияние на показатели эффективности, проведя детальный анализ технических навыков и лидерских качеств своих сотрудников и сравнив результаты с эталонными показателями. Подобная работа, проведенная ведущей химической компанией, выявила необходимость усовершенствовать методы углубленного анализа затрат (то есть моделирования затрат с нуля) и управления взаимодействием подразделений. Компания разработала специальную программу, чтобы повысить уровень квалификации сотрудников, занимающихся этими вопросами. Спустя год в компании стало обычной практикой формировать группы специалистов по закупкам из сотрудников разных подразделений и в рамках переговоров на основе оценки затрат с нуля добиваться экономии расходов по многим категориям на 10-20%.

Организация должна не только развивать индивидуальные навыки сотрудников, но и обеспечивать использование этих навыков в рамках бизнес-процессов, систем и инструментов. Например, ведущая сырьевая компания, завершив первый этап развития навыков отдельных сотрудников, предприняла следующий шаг. На втором этапе она провела работу по совершенствованию организационной структуры, присвоив приоритет задачам по созданию стоимости: транзакционная деятельность, например обработка заказов на поставку, была организационно отделена от мероприятий стратегической важности, таких как управление товарными категориями. Чтобы усилить деятельность по управлению товарными категориями, были внедрены инструменты сбора данных и введены четкие процедуры. Кроме того, компания постаралась создать все необходимые условия, чтобы каждый сотрудник выполнял именно ту роль, для которой он больше всего подходит. Наконец, были развернуты системы управления эффективностью, предназначенные для измерения показателей и выдачи аналитических данных об общей стоимости закупок и обеспечении непрерывных улучшений.

Практическое использование знаний и принципы обучения взрослых

Как показывают наши исследования, традиционный метод корпоративного обучения в рамках эпизодических аудиторных занятий — это один из наименее эффективных способов развития навыков. Взрослые люди лучше приобретают новые умения, если с ними проводят менее продолжительные, но более частые занятия, а материал для запоминания предлагают в наиболее подходящее для этого время. Когда обучение привязано к реальной работе и конкретным обязанностям человека, он может сразу же отработать на практике очередную порцию полученных навыков, которые напрямую влияют на эффективность его повседневной деятельности. Со временем новые навыки совершенствуются во взаимодействии друг с другом, и человек получает в свое распоряжение полный комплекс возможностей.

Один из самых эффективных способов использовать принципы обучения взрослых и быстро развивать новые навыки — это методика «обучения наставников». Она предполагает, что небольшая группа высококвалифицированных и мотивированных проводников преобразований обучается по структурированной программе теоретических и практических занятий для развития технических навыков и лидерских качеств. По мере того как проводники преобразований проходят эту программу, они должны передавать вновь приобретенные навыки коллегам, играя роль наставников для группы основных сотрудников службы закупок, которые в данный момент осуществляют выбор категорий товаров для закупки. Эти штатные сотрудники, пройдя дальнейшее обучение, впоследствии сами становятся инструкторами и наставниками. Благодаря такой методике, сочетающей наставничество и обучение в процессе работы, в организации формируется механизм подготовки сотрудников, обеспечивающий быстрое развитие новых навыков. Упомянутая выше международная химическая компания применяла эту методику в рамках программы по преобразованию службы закупок. Руководители закупочного подразделения определили основную группу наставников, которые посвящали преобразованиям все свое рабочее время. Семь часов в неделю наставники проходили обучение для развития технических навыков и лидерских качеств, и каждый из них в паре с коллегой пробовал руководить группой специалистов по выбору категорий товаров, состоящей из сотрудников разных подразделений. За 16 недель наставники провели участников своих групп через все этапы выбора поставщиков, одновременно получая учебно-методические указания и инструкции от своих руководителей. По окончании курса все наставники единогласно заявили, что этот опыт послужил импульсом к самым значимым преобразованиям в их жизни — как в профессиональном плане, так и в том, что касается личностных качеств, — и что он помог им и их коллегам улучшить собственные навыки, изменить образ мышления и развить способности. Наставники стали самостоятельно обучать других и как руководители снискали в организации всеобщее уважение. За достигнутые успехи многие были отмечены высшим руководством.

Расширение охвата и использование навыков в повседневной практике

Завершив первый этап развития навыков на уровне отдельных сотрудников и организации в целом, компания должна заняться распространением новых методов ведения бизнеса во всех подразделениях, чтобы сохранить достигнутые результаты в долгосрочной перспективе. Например, в упомянутой выше сырьевой компании для этого сначала была поставлена жесткая цель сократить затраты на закупки у сторонних поставщиков на 7% и подготовить четкий план действий по достижению такой экономии в течение двух лет. План предусматривал ряд мер по выбору категорий товаров, а также назначение членов рабочих групп и формирование корпоративного центра по совершенствованию бизнес-процессов из основных наставников и руководителей, которые должны были обучать сотрудников необходимым навыкам и делиться с ними опытом. Был реализован надежный механизм оповещения всех подразделений о достигнутых результатах, чтобы сотрудники понимали оправданность сокращения затрат и искренне поддерживали преобразования. Спустя два года организация успешно продвигается к цели, которую многие считали практически недостижимой.

Наконец, еще один важный элемент программы развития навыков — это корпоративная культура. Она предполагает формирование среды, в которой специалисты по закупкам гордятся создаваемой для организации стоимостью и достаточно уверены в своих силах, чтобы проявлять инициативу в поисках ее новых источников. Культурное преображение служит основой для устойчивых улучшений в закупочной организации. Руководство компаний может стимулировать проведение преобразований посредством наглядного личного примера воплощения в жизнь новых принципов корпоративной культуры. Этого можно добиться несколькими способами, например учреждая объединенные советы специалистов по закупкам, обеспечивающие сотрудничество между различными подразделениями, а также используя корпоративные форумы, чтобы информировать всех сотрудников об успехе и поддерживать их энтузиазм. Кроме того, важно и впредь тщательно анализировать настрой и образ мышления сотрудников (например, проводить анкетирование и групповые опросы), осуществляя целенаправленное вмешательство, когда нужно устранить возникшие трудности.

Например, в службе закупок одной ведущей международной компании, работающей в химической отрасли, доминировал менталитет «жертвы». Сотрудники службы не чувствовали над собой компетентного руководства, и их удручал тот факт, что им приходилось работать в условиях, когда главные решения в их профессиональной сфере нередко принимались без их участия. Стремясь изменить эти настроения, компания обеспечила вовлеченность высшего руководства в проведение преобразований закупочной организации, разработку и внедрение формальной процедуры закупок, а также развертывание новых баз данных и инструментов. Руководители посещали еженедельные совещания заинтересованных сторон и периодические собрания по решению возникающих вопросов. Кроме того, компания предприняла значительные усилия, чтобы обеспечить осведомленность всех сотрудников организации об успехах. Через полтора года после запуска этого проекта преобразования в службе закупок позволили превзойти уже изначально высокие целевые показатели во многих категориях. Проект признан одним из самых значительных в истории компании, и это связано не только с ростом ее чистой прибыли, но и с коренным изменением подхода к ведению бизнеса.

Компании, которые вкладывают средства в развитие навыков у сотрудников служб закупки и выводят такие подразделения на уровень лучших в своем классе, добиваются вдвое более высоких показателей прибыли, чем компании, не принимающие таких мер. Определяя навыки, которые обеспечат создание стоимости, развивая их в реальных рабочих условиях с помощью методов обучения взрослых и обеспечивая их применение на практике, компания может добиться устойчивого повышения эффективности, которое приведет к росту чистой прибыли.

Статья написана специально для «Вестника McKinsey».

Об авторах:

Алексей Павлушкин — руководитель проектов McKinsey, Москва
Джиллиан Пе (Gillian Pais) — консультант McKinsey, Торонто
Штеффен Фукс (Steffen Fuchs) — партнер McKinsey, Торонто
Джефф Шульман (Jeff A. Shulman) — партнер McKinsey, Даллас

¹ Показатели приведены на основе данных собственных исследований McKinsey в рамках Глобального исследования функции закупок (Global Purchasing Excellence), охватывающего более 500 компаний по всему миру.