Создание культуры

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Культура — наиболее сильный параметр группового поведения. Она определяет границу между тем, что группа считает нормой, и тем, что она не приемлет. За соблюдением этой границы следят сами члены коллектива. Власти не могут навязать культуру.

Культура существует всегда. Она может быть неписаной, то есть проявляемой в словах и действиях, а может быть и зафиксированной письменно. Когда культура не способна обеспечить порядок, необходимый для достижения успеха компании, руководство начинает внедрять правила и законы. Их переизбыток свидетельствует о несостоятельности культуры. Следующие три первоосновы научат вас создавать и поддерживать культуру, которая приносит радость членам коллектива и обеспечивает высокую производительность.

Культура

Культура возникает всегда. Либо вы ее создаете, либо она — вас. Умеете ли вы формировать культуру?

Как уже было сказано, культура определяется границей между тем, что группа приемлет и одобряет, и тем, чего она не терпит.

В некоторых компаниях культура оформляется письменно. В таком виде она легче воспринимается, особенно новыми сотрудниками, которые сразу получают представление о том, что допустимо, а что нет. Кроме того, соблюдения детально описанных правил гораздо легче требовать от подчиненных. Такое положение крайне важно, так как культура должна войти в плоть и кровь каждого, вне зависимости от его места в иерархии компании.

По силе влияния на поведение группы правила и законы не идут ни в какое сравнение с Культурой. Когда группа ощущает потребность в письменном оформлении своей культуры, она переходит на новый уровень. Совещания, на которых формулируется культура, — одни из самых значимых.

Ценности и принципы — необходимый материал для создания культуры. Однако не всегда ясно, как они отличаются друг от друга и насколько тесно взаимосвязаны.

Ценности можно назвать «правилами жизни». Они демонстрируют то, как члены группы воспринимают друг друга и как их воспринимает остальной мир. Лучше, когда число таких ценностей составляет от трех до семи. Во все времена ценились честность, сострадание, уважение, ответственность и справедливость. Они непреходящи, поэтому их еще называют «Пятью универсальными ценностями» (см. книгу Рашворта Киддера How Good People Make Tough Choices). Я рекомендую принять их за основу, но сосредоточиться на формулировании тех ценностей, которые применимы непосредственно к вашей компании.

Принципы — это фразы, определяющие поведение. Каждый принцип строится на основе глагола, например: «Сначала заинтересуйся, потом стань интересным».

Ниже продемонстрирована разница между ценностями и принципами.

Вот чему должны следовать те, кто собирается сформулировать принципы культуры своей компании:

• Поймите — культура есть всегда. Вам выбирать — описывать то, что есть на самом деле, или то, что вы хотите видеть. Будьте честны.
• Если вы собираетесь охарактеризовать принципы культуры компании, убедитесь, что сотрудники смогут легко обсуждать и комментировать их. Пишите просто. Не примитивно, а именно просто. Это не так легко, как кажется.
• Убедитесь, что в процесс вовлечен главный руководитель. Если он не готов принять культуру и следовать ей — не устанавливайте ее.
• Нанимая людей, знакомьте их с культурой компании. Потенциальные сотрудники должны знать, на что идут. Объясните основные положения своей культуры для новых сотрудников. Они должны знать, в чем участвуют. Объясните основные положения своей культуры клиентам. Вовлекая их, вы сможете всегда действовать согласно тому, что написали.
• Спросите у тех, кто покидает группу, насколько действительная культура соответствовала заявленной. Эти люди находятся в выгодном положении, которое позволяет им искренне высказать собственное мнение.
• Прилюдно выразите признание тем, кто строго соблюдает культуру компании.
• Будьте готовы внести изменения в культуру, если не можете целиком ее соблюдать при исполнении своих повседневных обязанностей.

Открытое декларирование культуры способно породить огромную силу. Это один из величайших актов творения, который предваряет обсуждение важнейших вопросов: «Какими мы хотим быть и как себя вести?»

У открытого декларирования своей культуры есть масса плюсов, однако есть и некоторые риски. Первый и самый значительный возникает тогда, когда кто-нибудь ведет себя не в соответствии с принятой культурой, а остальные бездействуют. В компании Enron принципы культуры были заявлены, зафиксированы, но поведение сотрудников шло с ними вразрез, и никто ничего не предпринимал. Это несоответствие слов делу привело к краху компании и банкротству тысяч людей. Вторая опасность кроется в том, что нечистоплотный сотрудник может использовать декларируемые положения культуры компании против тех, кому хочет навредить. Для некоторых людей культура — это клубное правило, а не вдохновляющий ориентир. Они досаждают коллегам, прикрываясь желанием «защитить культуру».

И все же преимущества открыто декларированной культуры легко перевешивают ее риски, которые к тому же достаточно просто держать под контролем. Следующие две первоосновы расскажут вам, как компании, решившие декларировать свою культуру, могут генерировать беспрецедентную силу. Это первоосновы соответствие и замечание как форма заботы.

Соответствие

Какова оборотная сторона провозглашенных принципов культуры?

Теперь вы знаете, что такое Культура и как жить, следуя ее принципам. Вы понимаете, что наличие культуры несет множество преимуществ, в том числе существенное укрепление компании практически на всех уровнях. Но вы также осознаете риск того, что поведение отдельных сотрудников не будет соответствовать заявленным нормам.

Эту опасность можно снизить с помощью первоосновы «Соответствие», которая показывает расхождение между тем, что заявлено, и тем, что происходит на самом деле. Красные стрелочки на рисунке отображают постоянные энергозатраты, необходимые для соответствия действительной культуры заявленной.

Усилия, направленные на поддержание Соответствия, должны быть естественными. 1 июля 2000 года Кеннет Лэй, председатель правления и главный исполнительный директор Enron, опубликовал 62-страничный «Этический кодекс» и потребовал, чтобы все работники подписали его. Вступительное слово гласило:

Мы, сотрудники корпорации Enron, должны работать, соблюдая все законы и моральные принципы. Мы хотим гордиться нашей компанией и знать, что нас уважают как оплот честности и справедливости. Создание такого образа — единая цель наших отделов рекламы и связей с общественностью. Но какими бы эффективными ни были их действия, репутация компании в конечном итоге зависит от людей, вас и меня. Давайте поддерживать ее на высоком уровне!

Предпоследнее предложение совершенно верно — все зависит от людей. Но в остальном Лэй призывает к тому, чтобы выглядеть (репутация), а не быть. Обратите внимание: «...и знать, что нас уважают как оплот честности и справедливости», а не «мы честные и справедливые». Очевидно, сотрудники этой компании не жили в соответствии с заявленным кодексом. Система была лишена верности слову, и результат оказался печальным.

Самый простой и быстрый способ определить степень «Соответствия» в компании — попросить каждого сотрудника нарисовать две окружности — «заявленное» и «действительное» — и наложить одну на другую в той степени, в которой, по их мнению, действительная культура соответствует заявленным нормам. Покажите всем результаты этого опроса и обсудите их. Попросите сотрудников привести примеры соответствия и несоответствия заявленного действительному. Это обсуждение снабдит вас очень ценной информацией о коллективе.

Энергия, сближающая центры этих окружностей, — замечание. Это происходит, когда один сотрудник говорит другому: «Спасибо за то, что ты действуешь в соответствии с заявленной культурой» (положительный отзыв) или «Знаешь, я не думаю, что твои действия соответствуют нашей культуре» (отрицательный отзыв). Второй тип замечаний обладает большей силой. Способность и желание членов группы высказываться в такой манере позволяет лучше следовать заявленным культурным нормам.

Замечание как форма заботы

Умеете ли вы делать замечания? А принимать их? Почему это важно?

Члены высокопроизводительных групп видят в замечаниях проявление заботы. Они понимают: то, как человек хочет выглядеть в глазах других, часто отличается от того, как он на самом деле выглядит. Первооснова «Замечание как форма заботы» поможет увидеть себя со стороны. Умение делать и принимать конструктивные и своевременные замечания необходимо для достижения высокой производительности группы.

Замечания позволяют действительной культуре соответствовать заявленной. Они помогают нам учиться и расти. Будучи консультантом, я целиком погружался в культуру десятков компаний на протяжении последних тридцати лет. И обнаружил, насколько просто определить, в каких компаниях люди адекватно относятся к замечаниям, а в каких — нет. Компаниям Procter & Gamble, DuPont, The Four Seasons, а также корпусу морской пехоты не потребовалось много времени, чтобы прояснить для меня свою систему ценностей. Однако замечания этих людей в мой адрес никогда не были слишком жесткими. Они гордились установленной в своих организациях культурой и приглашали стать ее частью.

Наряду с этим приходилось иметь дело и с компаниями другого рода. Там я чувствовал скрытые опасности, ощущал, что могу сделать ошибку и даже не узнать об этом. Едва ли у кого-то получится работать продуктивно в таких условиях.

Услышав мое выступление, посвященное корпоративной культуре, один из управляющих партнеров юридической компании в Нью-Йорке попросил меня поработать с командой их руководителей. В этом проекте ко мне присоединился Ларри Деннер, специалист с опытом создания высокоэффективных школ и управления ими.

Проведенный среди сотрудников компании опрос быстро показал, что практика конструктивных замечаний здесь отсутствует. Люди сплетничали за спинами друг друга и чувствовали себя крайне неуютно, если ситуация требовала разговора напрямую. Все это, конечно, создавало тягостную атмосферу.

Прежде всего Ларри помог руководителям понять ценность конструктивных замечаний. Затем он взял черный маркер и проиллюстрировал первооснову «Замечание как форма заботы», пояснив, что последнее воспринимается должным образом, лишь когда тот, кому оно адресовано, видит в нем акт заботы, а тот, кто его делает, следует пяти основным правилам:

1. Верно сформулируйте мысль. Определите, что конкретно вы хотите донести до человека. Как сделать, чтобы он действительно вас услышал?

2. Выберите подходящий момент. Среди сотрудников есть «жаворонки» и «совы». Определите наилучшее время для замечания, чтобы не раздражать человека.

3. Обратитесь именно к тому человеку, которому адресуете замечание. Это может показаться очевидным, но на самом деле очень важно понять, кому действительно нужно сделать замечание.

4. Донесите свою мысль доходчиво. Одним нужно развернутое изложение, другие предпочитают сразу услышать суть. Каждая ситуация индивидуальна.

5. Даже для конструктивного замечания должна быть веская причина. Принесет ли оно пользу всей группе или только человеку, которому вы собираетесь его сделать? Или же вы выскажетесь лишь для вашего собственного успокоения? Обычно лучшей будет комбинация всех трех причин. Еще одной обязательной составляющей должна быть и ваша искренняя забота о своем коллеге и его будущем.

Первооснова «Замечание как форма заботы» уходит корнями в 350 год до н.э., в «Никомахову этику» Аристотеля, где он пишет: «Любой может разозлиться — это просто. Но разозлиться на того, на кого нужно, в необходимой мере, в подходящее время, по веской причине и наиболее подходящим образом — это непросто».

Не довольствуйтесь стандартами и не рискуйте бизнесом, допуская наличие неопределенной культуры, которая может незаметно видоизменяться. Сформулируйте собственную культуру, которая будет вам по душе и повысит производительность компании. Убедитесь, что члены группы соблюдают ее. Создайте условия, в которых замечания будут восприниматься как форма заботы.