Семь признаков некомпетентности менеджера

Иллюстрация: Shutterstock

Многие сходу ответят так: «Самый достоверный признак компетентности менеджера — это результат». Такой простой ответ кажется во многом популистским и часто безответственным. Он воспринимается только от того, кто действительно осознает, о чем вообще он высказывается, глубоко понимает суть оцениваемой задачи и способен сам при прочих равных такой «результат» достичь. От остальных данный ответ не звучит.

Сам по себе результат находится в моменте времени, он сиюминутен и не раскрывает моторики действий ведущих к нему. Кроме того, результаты достигают не отдельные личности, а команды и бюджеты. На результат влияет внешняя среда, как бы это не хотелось отрицать. Наверное, тогда признаком компетентности менеджера можно считать «стабильность результата», а точнее «стабильность маленьких постоянных результатиков, приводящих и к общему результату». Ведь есть немало менеджеров, как бы достигших чего-то ранее и несостоятельных повторить это достижение вновь в других условиях.

Отложим разговор про категорию результат немного в сторону. Результат — сущность практики, а не теории. Чтобы спланировать этот самый результат, немаловажно заранее понимать определенный набор характеристик (компетенций, черт) человека, которому достижение данного результата будет поручено.

Выше уже прозвучало «команды», «бюджеты»... вот наверное ключ. Ответ на поставленный вопрос снова кажется на поверхности и может звучать так: «Существует масса сформулированных как общепрофессиональных, так и узко-специализированных компетенций и навыков менеджера. Откройте любую само-презентацию либо описание вакансии директора и найдете так массу примеров. Это и компетенции в области финансов, навыки ведения переговоров, навыки стратегического планирования и так далее». И с этой простотой версией ответа мы не до конца согласимся. Должно быть таких навыков много, они находятся в разных областях, им учат и им учатся, об это написана масса литературы. Но каждый из таких навыков зачастую характеризует не профессию менеджера в чистом виде, а профессию, например, маркетолога, директора по качеству, специалиста по информационным технологиям, бухгалтера и так далее. Конечно, логично заключить, что как раз совокупность таких навыков и глубина профессионального развития каждого из них в одном человеке и будут характеризовать менеджера. Ведь далеко не на каждом уровне развития процесса в компании есть место для вакансий узких профессионалов. И, по идее, менеджер должен их закрывать и компенсировать. А в случае наличия таких специалистов — иметь реальную возможность их контролировать. Но при всей привлекательности такого ответа на наш вопрос, не будем считать его до конца полным. Согласитесь, не хватает некого «пятого элемента».

Поиск этого недостающего элемента лежит, вероятнее всего, в понимании сущности такой категории как «процесс» (совокупности регламентов, информационной среды и людей — участников процесса), умении выстраивать процесс и администрировать его. Этому пониманию посвящена целая отдельная наука о менеджменте качества. Нам близок этот подход, дополнение профессиональных характеристик менеджера таким серьезным пластом компетенций, как умение контролировать процесс, делает его потрет гораздо более полным. Но все-таки, даже прибавляя к уже сказанному еще и характеристики руководителя в области общечеловеческих отношений и управления мотивацией людей, в своей версии ответа на вопрос «Какие компетенции должны быть у менеджера, чтобы сказать, что он профессионален?», мы не осмелимся сформулировать универсального набора.

Здесь, в этой короткой заметке пойдем от обратного, и обозначим явные признаки некомпетентности менеджера. Предполагаем, что если обозначенного ниже нет в человеке, претендующего на роль руководителя и долгосрочного лидера, то все остальное, необходимое для успешности его работы, может быть относительно легко восполнено либо компенсировано. Другими словами, отсутствие перечисленного ниже в руководителе дает надежду на его умение стабильно достигать ожидаемые результаты, даже безотносительно степени его узкопрофессионального развития. Попробуем обозначить простые, практически понятные признаки некомпетентности именно менеджера, деятельность которого в наименьшей степени предопределена. Большинство из них лежит в области управления персоналом и общечеловеческих отношений. Многие из них, на наш взгляд, присутствуют в огромной массе руководителей и являются прямой причиной низкой совокупной выработки труда.

1. Исходить из предполагаемого как из свершившегося

В большом потоке коммуникаций современного руководителя, часто на переговорах с более грамотным либо более безответственным контрагентом, руководители слышат не то, что им говорят, а то, что они сами хотят услышать. Не до конца уточненная в деталях договоренность может быть додумана и не проанализирована до конца в силу нехватки времени либо самоуспокоения: «Я все предполагаю правильно, мои ожидания и интуиция верны».

Сама по себе такая ситуация не чревата последствиями и в общем исправима со временем: детали будут так или иначе выяснены, истинные позиции контрагента проговорены, все встанет на свои места. Опасным же является то, что многие руководители предполагая, начинают мгновенно пренебрегать параллельными активностями (альтернативными менее выгодными сделками, альтернативными исполнителями, альтернативными технологиями и способами достижения результата). Вернуть потерянные внешние альтернативы в момент, когда предполагаемое не свершится, на практике достаточно тяжело и затратно. — «Почему ты не встретился с этим человеком, как планировали месяц назад, мы упустили эту возможность!?», — «Я посчитал, что это уже не нужно, ведь у нас и без этой встречи все шло по намеченному пути». Кроме того, демонстрируя потерю своего интереса к параллельным активностям, руководитель рушит процессы внутри компании. Это может быть работа над менее значимым проектом, маркетинговые инициативы и другое. Наладить же вновь порушенные процессы внутри организации будет практически невозможно, поскольку персонал к моменту осознания руководителем ошибки уже демотивирован неблагодарностью своего труда и вряд ли вернется на прежний уровень достижений. В итоге, «Исходить из предполагаемого как из свершившегося» — что это, как не признак некомпетентности менеджера в его профессии.

2. Стать заложником подчиненного

В век технологий и на фоне дефицита квалифицированного управленческого звена в России, топ-менеджеры часто демонстрируют зависимость от узкопрофессиональных подчиненных, переходящую грани командной работы и взаимоуважения. Конечно, катализаторами для такого отношения часто служат сами подчиненные, которым в какой-то момент времени роста в компании начинает казаться их эксклюзивность и незаменимость. Важность и полезность для общего дела — это одно. Но совсем другое, эксклюзивность и незаменимость.

При работе с таким подчиненным, во многом некомпетентным будет поведение руководителя, продиктованное ему осознанием незаменимости сотрудника. Как бы не скрывал в себе эту зависимость руководитель, она просачивается через эмоции, совещания с другими коллегами и контекст принимаемых решений. Не проговаривая и всячески вуалируя с подчиненными такую ситуацию, руководитель копит во времени большое количество проблем: все большее вознесение к небесам «незаменимого», негативный пример поведения для других (начинающих также «подниматься в небеса»), постепенная потеря внутренней координации, возрастающие обязательства компании по вознаграждением, падение качества труда, потеря квалифицированного «недооцененного» персонала, и много другое. Причиной является некомпетентность менеджера, причем не важно, в умении ли профессионально разобраться в работе подчиненного самому, в умении ли найти ему замену на дефицитном рынке труда, в умении ли компенсировать работу подчиненного накопленной базой знаний, умении ли увольнять — решайте сами. «Стать заложником подчиненного» — суть проявление слабости и потеря лидерской позиции.

3. Не давать коллегам полной информационной картины

Наверное, любой мыслящий человек согласится с фразой, «Чем больше информации, тем меньше ошибок». Если так, то почему это не должно распространяться и на подчиненных? Руководитель, обозначающий задачу сотруднику, по идее, должен являться самым заинтересованным лицом в ее результативном выполнении. И если это так, то как истинный наставник он должен дать такие вводные, которые пожелал бы иметь сам на месте своего подчиненного. Далее, по ходу выполнения задачи, ему следует оперативно делиться и новой, подступающей в обход коллеги информацией.

Речь при этом не идет о том, что сотруднику надо знать все, нет. Надо знать все, касающееся поставленной задачи. А именно, мотивы ее появления, внешнее окружение, реальную (а не приукрашенную) степень риска при отсутствии достигнутого результата, альтернативные пути действия руководителя в случае неудачи, возможные временные рамки. Все эти сведения являются мощным ресурсом на пути к успешному выполнению задачи подчиненным. Но очень часто происходит так, что руководители сознательно либо по недальновидности удерживают часть существенных для исполнения задачи сведений при себе. Мотивируют они это в большинстве случаев одним из следующих способов.

• а) «Если я ему это расскажу, то мотивация к выполнению снизится, ответственность за результат будет ниже». Хороший аргумент, в принципе понятный. Но тем самым ставится под сомнение профессиональный уровень специалиста. И проблема переходит в плоскость совершенствования его знаний либо в принципе замены или ротации, но уж никак не связана с выполнением текущего ответственного поручения.

• б) «Зачем ему это знать, эта информация касается только меня и будет важна мне для самостоятельных действий». Сознательное использование «втемную» чревато тем, что сотрудник будет действовать не так как предполагает руководитель и в неполной постановке через какое-то время, в силу своей ответственности, может успешно выполнить немного (либо совсем) другую задачу и не приблизиться в принципе к якобы поставленной.

• в) «Пусть попробует выполнить задачу так, если я все расскажу, любой справится». Такое, не совсем уместное, испытание сотрудника в текущей работе показывает явно переизбыток свободного времени у самого руководителя и его собственную низкую степень ответственности за результат. В современной коммерческой действительности, такая трата времени подчиненных не позволительна. Для испытаний существуют «испытательный срок». И тренируя кого-то подобным образом, за деньги работодателя, прежде необходимо задуматься, а не стоит ли «потренироваться» самому. Этот мотив свойственен крупным бюрократическим структурам, с большой долей внутренней интриги внутри коллектива.

При любом из вариантов, сотруднику обозначается недоверие, что, в конечном счете, губительно для командной работы и снижает полезную выработку подчиненных. Не давая коллегам полной информационной картины, руководитель проявляет свою слабость и непрофессионализм, а не силу.

4. Снимать задачи не сообщая об этом

Неизбежно в деятельности каждого руководителя происходит отработка тех или иных задач без достижения прямого (непосредственного) результата. Это может быть проработка непринятых в будущем направлений бизнеса, работа над проигранными впоследствии сделками, внедрение внутренних проектов, потерявших к завершению свою актуальность и другое. Речь про так называемую работу «в корзину». Имея более общую картину происходящего, чем подчиненные, и обладая более далеким горизонтом планирования, руководители зачастую первыми понимают, что работа по данной задаче будет именно «в корзину». По идее, было бы правильно сообщить об этом и своим подчиненным, снять задачи, вызванные этой активностью либо, как минимум, снизить их приоритет. Не делают этого руководители по следующим мотивам:

• а) «Пускай уж доделают, иначе расстроятся, что труд был потрачен напрасно». Такое рассуждение возможно только в компании, в которой никуда не спешат и доход формируется из какого-то другого источника, нежели операционная деятельность. А как же утилизация времени подчиненных? Формирование базы знаний и повышение квалификации сотрудников, сопутствующие завершению начатой задачи — это конечно плюс в общую копилку бренда. Но эти выигрыши не сравнимы с затратами от потери времени при возможном решении подчиненными других, гораздо более полезных на текущий момент задач. Кроме того, в результате сотрудники все равно узнают, что труд был потрачен напрасно и демотивация в итоге все равно произойдет, возможно, еще и большая. Напротив, отменяя такую задачу вовремя, демотивации можно избежать в принципе.

  Имея более общую картину происходящего, чем подчиненные, и обладая более далеким горизонтом планирования, руководители первыми понимают, что работа по данной задаче будет «в корзину»

• б) «А вдруг у него получится, не буду его останавливать и сбивать». Вряд ли получится, не стоит на это рассчитывать. Если руководитель понимает ситуацию, не стоит надеяться на чудо, следует доверять себе и поступать прагматично. Подчиненный, с ресурсом более ограниченным во всех смыслах, чем ресурс менеджера, сам не понимая того вряд ли преодолеет ограничения, находящиеся за рамкам своих возможностей. Кроме того, сам то руководитель уже переключается в своем мышлении на другую задачу и ресурс его помощи подчиненному, который является зачастую определяющим в достижении сотрудником результата, снижается в разы.

• в) «Я обещал ему за эту работу вознаграждение, бюджет которого теперь встал под вопрос, я не могу быть инициатором отмены задачи». Попадание в такую ситуацию, явный признак непоследовательности и сиюминутности в формировании ожиданий о вознаграждении сотрудника, которые никак не могут быть присущи компетентному руководителю.

В итоге, исходя из того, как сильно чревата для процесса и бренда умалчиваемая отмена задачи, запишем такое поведение менеджера в список черт его некомпетентности.

5. Нарушать субординацию «вниз»

В режиме ограниченного времени, многие активные руководители склонны при прямых контактах с младшим персоналом как менять приоритеты, так и в принципе ставить новые задачи. Кажется, что «Я быстрее и точнее донесу подчиненному подчиненного, как правильно необходимо поступать, нет времени на реверансы!».

Другой причиной такого прямого контакта может являться внепрофессиональная связь руководителя и сотрудника: «Пусть мой приятель пока поработает в этом отделе, у Иванова». Отсутствие по человечески в общем то понятной грани личного и профессионального в коммуникациях руководителя провоцирует впоследствии переход через Иванова в коммуникации.

Но ведь соблюдение субординации — это далеко не односторонне явление. Отнюдь, субординацию «вниз» необходимо соблюдать еще строже, чем «вверх». Чем чревато такое нарушение в отношении координации среднего менеджмента, цепочки выстраивания ответственности, мотивации персонала — не будем подробно расписывать.

Доступ к требуемому ресурсу напрямую можно организовать и корректно, без нарушения процесса. Может быть создана рабочая группа, проект, назначен временный руководитель группы в лице требуемого для «прямого доступа» специалиста. Хаотичное же нарушение менеджером субординации «вниз» разрушает способность подчиненных брать ответственность, создает хаос и «царство». Некоторые компании в принципе так живут и за глаза в них говорят: «Держимся на харизме нашего директора, который погружается во все». Но живут, как показывает практика, либо не долго, либо не растут и вообще не способны к росту. Нарушение субординации «вниз» — черта, которая категорически должна отсутствовать в менеджере, желающем назваться профессионалом.

6. Медлить в принятии решения об увольнении

Многие руководители в принципе стараются избегать увольнений, предпочитая увольнению постепенное исключение человека из процесса либо делегирование увольнения коллегам.

Другая ситуация, когда руководитель в принципе не ведет разговор об увольнении, приняв уже для себя внутри решение о том, что сотрудник ему не подходит, но останавливаемый мыслью: «А кто же вместо него?». В литературе по управлению персоналом существует понятие стоимость замены, включающее оценку времени на наработку потерянного в связи с увольнением сотрудника потенциала, потери от замещения функции в период подбора и непосредственно издержки на подбор. Многие руководители считают, что останавливает их от увольнения именно этот фактор. Но понятие «стоимость замены» неприменимо в рассматриваемом случае. Ведь если сотрудника надо увольнять, то есть если очевидно, что по тем или иным качествам он не справляется с работой на должном для хода бизнеса уровне, то о какой тогда стоимости замены может идти речь?

В компании, нацеленной на развитие бренда, решение руководителя не работать с тем или иным подчиненным — это намного более долгосрочное и стратегическое решение, чем текущие тактические задачи и текущая зависимость от сотрудника. С таким решением нельзя медлить. Если промедление имеет место, возможно менеджер не до конца профессионален.

7. Бесконтрольно делегировать

Скрывая отсутствие того или иного профессионального навыка, руководитель может отдать на полный откуп подчиненному решения ключевых вопросов в узкопрофессиональной области (например, в вопросах финансирования либо в проектной деятельности). На первый взгляд, это неплохо и это работает. Но работает до случая. Как гласит закон Мерфи, «Если какая-то неприятность может произойти, то она обязательно случится». Это вопрос времени, когда сложная ситуация выйдет у подчиненного из под контроля. И отчитываясь перед вышестоящим руководителем либо учредителями, нередко в таком случае виноватым назначается подчиненный «Ведь это он не досмотрел. Я не погружался, так как это его область ответственности. Мы, видимо, все в нем ошибались, а казалось неплохой специалист…». Согласитесь, слезы. Фиаско то видимо уже произошло. Вопрос единственно в том, что руководитель понадеялся на авось и не стал утруждаться поиском точек контроля деятельности специалистов в области, в которой он не силен. Не привлек своевременно дополнительных экспертов, не погрузился в то или иное предлагаемое решение на уровне комментариев коллег, не нашел достаточно времени на контроль самой озабоченности подчиненного проблемой.

Черты, выделенные в этой заметке, списаны с менеджеров достигших когда-то и чего-то, но в какой-то момент ставших заложниками самих себя и потерпевших неудачи. Если в Вашей компании на руководящей позиции находится менеджер, проявляющий что-то из вышесказанного, задумайтесь. Развитие бренда с таким человеком и повышение его уровня ответственности и власти возможно являются Вашей недальновидность. Многие другие компетенции управленцу можно приобрести без потерь для бизнеса. Но вряд ли можно компенсировать те недостатки, что описаны выше.

Об авторе:

Егор Логинов, генеральный директор LOYP AGENCY (Санкт-Петербург).

Прошел пятилетний путь от консультанта до топ-менеджера в крупной консалтинговой фирме. В последующем занимал руководящие должности в проектах по развитию бизнеса, а также приглашался как антикризисный менеджер.

Специализируется в основном областях производства, телекоммуникаций, информационных технологий, девелопмента и строительства. На сегодняшний день, по заказам внешних инвесторов, совместно с коллегами Егор реализует стартапы, сделки слияния-поглощения, а также проекты практических организационных изменений в существующих бизнесах.