Практическое руководство по использованию сильных сторон сотрудников

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Система отбора сотрудников с фокусом на сильных сторонах

Идеальная система отбора есть комплексный подход, включающий в себя множество видов деятельности — подбор сотрудников, собеседование, оценка, обучение, контролирование и пр., — типичных для любой крупной компании. Для большей ясности мы, однако, представим эту систему как простую последовательность пяти шагов. Если бы вам пришлось начинать с нуля, вот в каком порядке вам следовало бы действовать.

Прежде всего вы должны внедрить в систему отбора инструмент для оценки талантов. Такие инструменты существуют, но какой бы из них вы ни выбрали, он должен отвечать двум жестким критериям. Он должен быть психометрически обоснован, т. е., оценивать то, что должен оценивать, и основываться на объективных количественных показателях. Последнее означает, что, если два, три или даже 100 человек анализируют чью-либо реакцию, все они должны получить одинаковые результаты. При этом не предполагается, что все аналитики должны прийти к одинаковым выводам относительно идеальной роли для сотрудника, но подразумевается, что они должны использовать абсолютно одинаковые данные, позволяющие им делать собственные выводы.

В отсутствие объективного инструмента, служащего отправной точкой, — если вы, скажем, полагаетесь на результаты собеседований менеджеров по развитию персонала или на любой другой метод, проблематичный с точки зрения надежности (это значит, что различные специалисты дают различные оценки сильным и слабым сторонам одного и того же кандидата), — ваша система отбора будет с самого начала нежизнеспособна. Без стопроцентно надежных данных вам не удастся изучить взаимосвязь между оцениваемым талантом и дальнейшей работой кандидата. Вам, к примеру, не удастся установить, какие таланты способствуют повышению уровня удовлетворенности потребителей, улучшению показателей безопасности или снижению текучести кадров. В анализе всегда будет отсутствовать фактор таланта, вследствие чего отношение талантов сотрудников к значимым результатам деятельности компании останется неизвестным. Интуитивно вы будете понимать, что таланты сотрудников так или иначе сказываются на функционировании компании, но не сможете выяснить, каким образом и в какой степени.

Мы, разумеется, не предлагаем отказаться от обучения менеджеров по развитию персонала и не утверждаем, что оценочные центры являются пустой тратой времени и денег. Мы лишь хотим сказать, что данные методы не могут служить прочным фундаментом идеальной системы отбора. Воспользуемся избитым сравнением: интервью с руководителями, оценочные центры и прочее в том же духе — это аналоговые технологии со всеми характерными недостатками (погрешности, несопоставимость, непоследовательность). В противоположность им объективный инструмент оценки талантов представляет собой цифровую технологию. При правильном использовании она служит унифицированной операционной системой, под которой может работать все прочее программное обеспечение: бизнес-анализы, стратегии подбора персонала, кадровое планирование.

Второй шаг к формированию системы отбора — калибрование выбранного инструмента посредством анализа работы самых лучших профессионалов на всех ключевых должностях. Для начала сформируйте обычную фокусную группу и предложите участникам открытые вопросы с тем, чтобы составить как можно более полное представление о конкретной должности. Но наиболее точный метод — оценка текущей валидности. Несмотря на пугающее название, оценка текущей валидности отличается достаточной прозрачностью. С помощью выбранного инструмента вы оцениваете таланты сотрудника, занимающего изучаемую должность, собираете показатели качества работы и на основании полученных показателей выделяете рабочую группу из 50 или более сотрудников (наиболее успешно исполняющих данную роль) и контрастную группу из такого же числа участников (наименее успешных). Если в вашей компании отсутствуют объективные показатели качества работы, вам придется воспользоваться «народными» определениями самых ценных работников вроде «Кого из сотрудников вы предпочли бы нанять?». После этого можно калибровать инструмент отбора посредством выявления ответов, даваемых рабочей группой и отсутствующих в контрастной группе. На последнем этапе вам потребуется специалист по статистическому анализу, результатом работы которого станет инструмент, откалиброванный для конкретной должности, и выявление доминирующих талантов, необходимых для качественной ее реализации.

Третий шаг — обучение всех в компании «языку талантов». Это важно по целому ряду причин, не на последнем месте среди них стоит тот факт, что понимание «языка талантов» помогает руководителям принимать верные решения относительно подбора персонала. Многие компании централизуют работу с персоналом, создавая специальный отдел. Люди — сложные существа, следовательно, создание отдела (обычно он носит название отдела управления персоналом, его задачей является углубленное понимание всех их сложных особенностей) представляется вполне разумным решением. Ведь вы же рассчитываете, что отдел информационных технологий контролирует высокотехнологичные ресурсы, которыми пользуются сотрудники вашей компании. Стало быть, от отдела управления персоналом следует ожидать контролирования человеческих ресурсов. Однако подобное сравнение не совсем уместно. Люди не компьютеры, к ним не прилагаются инструкции по эксплуатации, у них нет кнопок включения и выключения. Чтобы они могли в полной мере раскрыть свой потенциал, им нужен руководитель, которому они доверяют, который верит в них и не жалеет времени на изучение особенностей их личности. Коротко говоря, им нужны взаимоотношения. И эти взаимоотношения формируются или отмирают в момент приема на работу.

Обучайте руководителей «языку талантов». Поставляйте им квалифицированных кандидатов, используя откалиброванный инструмент оценки и отбора персонала. Покажите им сильные стороны каждого из кандидатов, и пусть они ориентируются на них при принятии решения. Да, время от времени они будут допускать ошибки, однако в общей картине эти ошибки не столь существенны. Создание компании с фокусом на сильных сторонах подразумевает личное участие руководителей в успехе подчиненных, но о каком личном участии может идти речь, если вы постоянно навязываете им кандидатуры на ту или иную должность?

Обучать всех сотрудников «языку талантов» нужно еще и потому, что вы можете использовать этот язык в процессе найма нового персонала. Если вы внимательно ознакомитесь с разделом «Работа» в местной газете, первое, что бросится вам в глаза, — это невостребованность талантов людей. Большинство объявлений с вакансиями заявляют о потребности в определенных навыках, знаниях и многолетнем опыте, но умалчивают о таланте. Смешно, но они подробно перечисляют качества, которые поддаются корректировке, игнорируя те, что изменениям не подлежат.

Компания с фокусом на сильных сторонах не должна совершать подобной ошибки. Определив доминирующие таланты, необходимые для той или иной роли, составьте объявление таким образом, чтобы сразу отсеять претендентов, не обладающих нужными талантами. Предположим, к примеру, что в ходе оценки текущей валидности стало ясно: доминирующими темами для программиста являются «Аналитик» (четкость мышления, любовь к цифрам), «Дисциплинированность» (любовь к порядку), «Организатор» (умение координировать требования изменчивого окружения) и «Ученик» (любовь к приобретению новых знаний). Основой вашего объявления должны послужить следующие вопросы.

• Используете ли вы систематический и логичный подход к решению проблем (тема «Аналитик»)?

• Вы перфекционист, для которого своевременное завершение проектов имеет принципиальное значение (тема «Дисциплинированность»)?

• Умеете ли вы расставлять приоритеты по срочности при наличии большого числа заданий и соблюдать установленные сроки («Организатор»)?

• Вы хотите освоить программы SQL, Java, и Perl и создавать первоклассные веб-сайты с базами данных (тема «Ученик»)?

Если вы можете дать утвердительный ответ на перечисленные выше вопросы, пожалуйста, звоните...

При этом вы можете упомянуть о нужных вам навыках и опыте работы, но благодаря этим четырем вопросам, расположенным в центре объявления и выделенным жирным шрифтом, вы привлечете внимание нужных и отсеете ненужных претендентов. Естественно, к вам будут обращаться и те, кто не обладает указанными качествами, но их число заметно сократится. В конечном счете у вас останется небольшое количество высококлассных кандидатов — идеальный критерий действенного объявления о найме.

Четвертый шаг в формировании системы отбора — разработка тематического профиля вашей компании. Тематический профиль выполняет две четко обозначенные функции. Прежде всего дает представление о типе вашей компании. В какой-то степени это небесполезная информация. Возможно, в вашей корпоративной культуре присутствует идея соперничества и отсутствует установка на служение (сильно выраженная тема «Конкуренция», слабо выраженная тема «Убеждение»). А может, это культура, ориентированная на сервис, которой недостает инновационности (сильно выраженная тема «Убеждение», слабо выраженные темы «Генератор идей» и «Стратегия»).

Однако общее представление о компании имеет очевидное практическое значение, поскольку позволяет вам сбалансировать стратегию управления персоналом и бизнес-стратегию. Предположим, ваша компания, пусть это будет банк, пришла к выводу, что для реализации стратегии перекрестных продаж служащие в филиалах должны быть больше нацелены на продажи. В прошлом вы, скорее всего, попытались бы переквалифицировать служащих в торговых агентов и потерпели бы полное фиаско. Многие банковские работники гордятся своим умением общаться с клиентами, но продажи в их представлении — совершенно непосильная задача.

Теперь вы можете действовать более продуманно. Выделите из общего числа своих работников тех, кто обладает талантами, связанными с умением продавать, такими как «Катализатор», «Распорядитель» и «Обаяние». Не поскупитесь на обучение этих работников знаниям и навыкам, необходимым для перекрестных продаж. Перераспределите команды в филиалах таким образом, чтобы обученные сотрудники инициировали сделки, а остальные занимались тем, что получается у них лучше всего, — обеспечивали прекрасное обслуживание клиентов.

Помните, что, скорее всего, вам придется вести в бой ту армию, которая у вас есть. Так бывает, но иногда компания обладает возможностью использовать тематический профиль с целью вербовки новой армии. Давайте предположим следующее: в процессе составления тематического профиля было установлено, что ведущим менеджерам свойственны такие таланты, как «Достижение», «Последовательность» и «Сосредоточенность». (Между прочим, это типичный случай. Тот, кто обладает этими тремя талантами, умеет самостоятельно себя мотивировать, ставит четкие цели и не подавляет окружающих. Благодаря именно этим качествам люди выдвигаются на руководящие позиции.) При этом упомянутым руководителям недостает следующих талантов: «Индивидуализация», «Максимизатор» и «Отношения». Учитывая то, что талант — всегда качество врожденное, никакие тренинги не научат этих руководителей выстраивать отношения с подчиненными, проявлять интерес к их сильным сторонам и нацеливать их на успех. Такая армия, неспособная удержать талантливых сотрудников, будет тянуть компанию ко дну.

Пусть это откровение вас не пугает. Теперь не нужно выбрасывать миллионы долларов на обучение руководителей. Вложите эти деньги в подбор новых кадров, которые действительно обладают требуемыми качествами. Мы не предлагаем вам полностью заменить существующие кадры; это невозможно и нежелательно. Мы скорее пытаемся сказать, что, переводя человека на руководящую должность, следует внимательно изучить его качества на предмет того, обладает ли он сильными сторонами, отсутствующими у большинства.

Вторая функция тематического профиля — направлять в нужное русло карьеру каждого сотрудника еще долго после того, как он принят в команду. Как вам известно, любая компания — изменчивое сообщество, члены которого то и дело меняют роли по мере своего развития и развития компании. Чтобы компания оставалась стабильной и процветающей, при кадровых перестановках необходимо учитывать таланты каждого сотрудника. Это редкое явление. Большинство компаний отслеживают знания, навыки и опыт сотрудников, игнорируя при этом их таланты. Даже если при приеме на работу кандидаты предоставляют некоторые сведения о своих сильных сторонах, сведения эти сразу прячутся в «дальний ящик» и никогда больше не используются.

Ваша система отбора должна избежать этой принципиальной ошибки. Опираясь на тематический профиль, составьте профиль талантов каждого сотрудника. Используйте Интранет, Интернет или любой другой механизм с тем, чтобы, принимая решения о должностных перемещениях, менеджеры по персоналу могли ознакомиться с профилем того или иного сотрудника. Тематический профиль ни в коем случае не ограничивает карьерных перспектив данного сотрудника, зато благодаря профилю вы, возможно, предложите ему кардинальную смену обязанностей даже в том случае, если он не обладает нужными знаниями, навыками или опытом работы. Как уже упоминалось, переходя с одного места на другое, человек всегда забирает с собой свои таланты. Остальному можно обучить.

Последний шаг создания системы отбора персонала с фокусом на сильных сторонах — изучение связи между выявленным талантом и последующим качеством работы. Многие отделы управления персоналом страдают комплексом неполноценности. Часто их грызут сомнения: пользуются ли они таким же уважением, как финансовый, маркетинговый или операционный отделы. К сожалению, во многих случаях они попросту не заслуживают уважения. Почему? Потому что не располагают никакими сведениями. Большинство руководителей высшего звена знают, что кадры каким-то образом влияют на результаты деятельности компании, но справедливо рассчитывают получить более детальные пояснения. Ниже приведены примеры вопросов, на которые желает получить ответы любой успешный руководитель высшего звена.

• Насколько результативны принимаемые нами меры по поиску новых кадров? Где мы находим самых талантливых своих сотрудников — в университетах, у конкурентов, через местную газету, через Интернет?

• Кого из сотрудников можно считать «падающей звездой», поначалу демонстрирующей выдающиеся результаты, но склонной к постепенному угасанию?

• Развиваются ли сильные стороны каждого руководителя, получающего повышение?

• Кто из сотрудников обладает задатками лидера? Сколько у нас таких сотрудников? Нанимаем ли мы сознательно больше таких людей?

• Инвестируем ли мы в обучение самых талантливых сотрудников?
• Кто из сотрудников получает высокую оценку от руководителей, но низкую от клиентов?

Эти вопросы заведут в тупик даже самого опытного начальника отдела управления персоналом, если в его распоряжении не будет объективно оцененных данных относительно сильных сторон сотрудников. Но, вооружившись такими данными, он сможет детально описать связи между талантами и последующим качеством работы. В качестве примера рассмотрим последний вопрос: кто из сотрудников получает высокую оценку от руководителей, но низкую от клиентов?

Сотрудничая с крупной телекоммуникационной компанией, Институт Гэллапа получил доступ к характеристикам, данным руководителями более 5000 сотрудникам, которые общаются с клиентами, к их индивидуальным тематическим профилям и оценкам их работы, полученным от клиентов. (Каждый месяц мы опрашивали по 15 клиентов каждого из сотрудников, предлагая им оценить качество сервиса. Исследование продолжалось 10 месяцев, таким образом, каждый сотрудник получил по 150 оценок.) Все полученные данные мы загрузили в компьютер и попытались выделить существующие закономерности.

Первым делом мы сделали такое открытие: сотрудники, обладающие талантами «Ответственность» и «Гармония», получили самые лестные отзывы от менеджеров, что, если подумать, вполне логично. Сотрудники, которые никогда не опаздывают и не суетятся, как правило, пользуются симпатией начальства. Узнав об этом открытии, начальник отдела управления персоналом мог бы заявить своему руководителю: «Если мы хотим улучшить оценки, даваемые менеджерами, то должны брать на работу больше людей с темами "Ответственность" и "Гармония"». К сожалению, реализовав данное предложение, компания пойдет по неверному пути, поскольку согласно нашему второму открытию, нет никакой связи между оценками менеджеров и оценками клиентов. В числовом выражении статистическая корреляция между этими двумя группами данных равняется нулю. Любое поведение, оцениваемое менеджерами, не принималось в расчет клиентами.

Правильный курс подскажет третье и последнее открытие. Темами, присущими сотрудникам, наиболее высоко оцененным клиентами, являлись не «Ответственность» и «Гармония», а «Достижение», «Позитивность», «Ученик», «Распорядитель» и «Восстановление». Эти сотрудники отличались самомотивацией, энергичностью и оптимизмом, жаждой познания, позволявшими им браться за решение любой проблемы клиентов и успешно с ней справляться. А также самоуверенностью, из-за которой у них возникали конфликты с начальством. Опираясь на данное открытие, компания может сделать две вещи: при оценке персонала ориентироваться на пять ключевых талантов и отказаться от сложного процесса оценки сотрудников руководителями, заменив его более объективным критерием — показателями удовлетворенности клиентов.

Самые лучшие отделы управления персоналом обязаны осваивать бизнес-язык. Они обязаны уметь математически объяснить едва заметное, но исключительно важное воздействие человеческого фактора на результаты деятельности компании. Только так они докажут свою значимость в ряду других отделов и завоюют уважение, которого действительно достойны.

Система управления качеством работы с фокусом на сильных сторонах

Выявление самых сильных сторон каждого сотрудника ставит перед вами очевидную цель: рассмотреть эти сильные стороны в контексте поддающейся оценке эффективности. С разумностью этой цели, скорее всего, согласится большинство компаний. Удивительнее всего, что большинство компаний согласится и с тремя ключевыми аспектами, связанными с личными особенностями человека и требующими внимания.

1. Человек как личность влияет на коммерческие результаты компании: количество сделок, заключенных одним продавцом; число ошибок, допущенных командой; процент сокращений персонала в период работы того или иного управляющего магазином или рост прибыли в период работы того или иного управляющего рестораном.

2. Человек как личность влияет на внутренних и внешних клиентов. У каждой компании свои методы изучения этого воздействия — программы «таинственный покупатель», телефонные опросы, внутренние исследования, отслеживание звонков покупателей и т. д., — но фокус прежний: качество обслуживания клиентов.

3. Наконец, человек как личность влияет на своих коллег. Опять-таки в распоряжении компании имеется масса приемов — исследования по методу "360 градусов", анкетирование, качественная оценка руководителей. Но какой бы метод вы ни выбрали, главная задача — дать сотрудникам понять, что они несут ответственность за то, какое влияние оказывают на корпоративную культуру.

От согласия, однако, не остается и следа, когда дело доходит до вопроса о том, каким образом компания должна повышать эффективность по указанным направлениям. По отношению к так называемому управлению качеством работы людей можно разделить на два отдельных лагеря. Представители обоих лагерей разделяют веру в значимость и потенциал своих сотрудников, но только представители одного из них создают условия, способствующие реализации этого потенциала. Представители только одного из них работают в компаниях, использующих сильные стороны каждого своего работника. К сожалению, представители этого лагеря в настоящее время находятся в явном меньшинстве.

Более многочисленный лагерь представлен компаниями, которые привыкли формализировать рабочий процесс. Если работа — это «путь» от индивидуальных усилий человека к результатам, то эти компании предпочитают акцентировать внимание на отдельных этапах этого пути. Свой творческий потенциал они расходуют на детальное расписывание каждого шага, после чего стараются заставить всех сотрудников следовать по одному и тому же маршруту.

Подобные компании имеют много общих свойств, например избыточное количество всевозможных инструкций или безусловную веру в силу бизнес-процессов, но, вероятно, самая отличительная их черта — повальное увлечение повышением компетенций руководящего состава. Чтобы улучшить корпоративную культуру, компании устанавливают перечень желательных качеств, или компетенций, руководящего состава (например, «адекватное применение юмора», «готовность принимать перемены» или «стратегическое мышление»), а после затрачивают огромные деньги и массу времени на обучение руководителей этим компетенциям. Поскольку насаждение стиля управления является главной задачей, а оценка действительной работы отходит на второй план, наиболее актуальный вопрос звучит следующим образом: «Если уж мы столько инвестируем в компетенции, как нам определить, насколько совершенствуются в них наши люди?»

Для второго лагеря, ориентированного на сильные стороны, этот вопрос непринципиален. Организации данного типа акцентируют внимание не на этапах пути, а на цели, другими словами, на правильном способе оценить результаты сотрудников по трем ключевым направлениям. Обучающие программы таких компаний направлены на то, чтобы помочь людям отыскать свой собственный путь к заданной цели. Они не оценивают эффективность обучения, а первым делом формулируют критерии желаемых результатов, после чего выстраивают обучение таким образом, чтобы совершенствовать выбранные критерии. Если критерии повышаются, обучение эффективно. Если нет, значит, неэффективно.

Компании с формальным подходом также оценивает некоторые результаты работы (особенно — результаты коммерческой деятельности). При этом компании с фокусом на сильных сторонах также внедряют определенные процессы и обучают им (любой модельер обязан уметь шить; любой кредитный инспектор обязан знать, как оценить кредитоспособность клиентов). Тем не менее различия между двумя лагерями представляются существенными. Компании с формальным подходом нацелены на вытравление индивидуальности своих сотрудников. Компании с фокусом на сильных сторонах нацелены на максимально полное ее использование.

Итак, что же нужно сделать вашей компании, чтобы присоединиться к лагерю с фокусом на сильных сторонах? Мы предлагаем четыре шага.

Первый шаг — определить правильный способ оценки результатов деятельности, конечной цели пути, если хотите. С результатами коммерческой деятельности проблем возникнуть не должно. С помощью простого вопроса: «За что сотрудники на этой должности получают заработную плату?» — вы отбираете соответствующие показатели. И даже здесь вполне отыщутся возможности для творчества. Сотни специалистов службы технической поддержки в Cox Communications, расположенной рядом с Сан-Диего, штат Калифорния, оцениваются не только по таким привычным показателям, как время беседы (средняя продолжительность звонка) и время работы (средняя доля рабочего времени в процентах, которое сотрудники тратят непосредственно на телефонные переговоры с клиентами). Оценка проводится и по весьма необычному критерию: «вызов фургона». Вызов фургона происходит в тех случаях, когда специалист службы техподдержки не в состоянии разрешить проблему по телефону и вызывает к клиенту фургон техпомощи. Поскольку это зачастую доставляет клиентам определенные неудобства, специалисты службы техподдержки стараются вызывать фургоны как можно реже.

В процессе определения критериев для каждой ключевой должности пусть вас не смущают возражения сотрудников: «Вы не сможете оценить мою работу. Она слишком динамична, изменчива и индивидуальна». Вероятно, они правы, и их роль действительно отличается всеми перечисленными особенностями. Но в современном бизнесе, где перемены происходят со скоростью света, то же самое можно сказать о любой должности. Разумеется, одни более подвержены воздействию перемен, чем другие, но все дело в том, что любая роль независимо от степени изменчивости должна давать определенные результаты. Некоторые (если не большинство) результаты вполне поддаются подсчету, оценке или ранжированию. Немного изобретательности — и вы сможете найти свой «вызов фургона» практически для любой роли.

Оценивать воздействие сотрудников на клиентов несколько труднее. Очевидно, что клиентам службы техподдержки Cox Communications нужен совсем не такой сервис, какой нужен клиентам банка. Аналогично внешние клиенты отдела предъявляют совсем иные требования, чем внутренние. Столкнувшись с таким разнообразием, многие компании составляют специфические для каждой роли анкеты, позволяющие анализировать каждый шаг в процессе взаимодействия сотрудников и клиентов. К сожалению, эти громоздкие анкеты слишком все усложняют. В качестве диагностического инструмента иногда оказывается полезным вопрос: «Что конкретно происходит в процессе общения клиентов и наших сотрудников?» — но из-за своей объемности и сложности ответы на него практически бесполезны как средство оценки качества работы.

Более действенным подходом является разработка простого метода оценки эмоционального воздействия, которое вы хотите произвести на клиентов, внешних или внутренних. Тогда сотрудники будут нести ответственность за пробуждение этих эмоций с помощью тех сильных сторон, которыми их наградила природа. Из огромного массива исследований Института Гэллапа, посвященных лояльности потребителей, мы выбрали три вопроса — простой и безошибочный критерий оценки воздействия сотрудника на клиентов, как внешних, так и внутренних.

1. В общем и целом, насколько соответствовало вашим ожиданиям качество нашего сервиса? Было ли оно значительно выше ожидаемого... значительно ниже ожидаемого?
2. Будете ли вы рекомендовать данный товар или услугу другим людям? Вполне возможно... маловероятно.
3. Будете ли вы и дальше пользоваться данным товаром или услугой? Вполне возможно... маловероятно.

Располагая современными технологиями, не так уж сложно связать определенного сотрудника с определенным клиентом. Задавая три вопроса непосредственным клиентам (внутренним или внешним), вы избавляете себя от возможной предвзятости и бесполезных оценок, данных руководством, и получаете правдивое представление о том, какие эмоции у клиентов вызывает общение с каждым из сотрудников.

Оценка воздействия сотрудника на своих коллег сопряжена с не меньшими трудностями. Отношения начальника с подчиненными и каждого из сотрудников с коллегами настолько сложны, что едва ли у кого-то хватит духу обвинять компании в попытке формализовать эти отношения посредством утвержденных процедур. Приведенные ниже 12 утверждений определяют эффективность подобных процедур и корпоративного управления в целом. Мы рекомендуем ознакомить с ними подчиненным каждого из руководителей и оценить их отношение к этим утверждениям, используя пятибалльную шкалу (5 — «полностью согласен», 1 — «категорически не согласен»).

1. Я знаю, чего от меня ждут на работе.
2. Я располагаю материалами и оборудованием, которые необходимы мне для успешного выполнения моей работы.
3. На работе у меня есть возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего.
4. За последние семь дней мне объявляли благодарность и хвалили за хорошо выполненную работу.
5. Мне кажется, что мой непосредственный руководитель заботится обо мне как о человеке.
6. Руководство моей компании поощряет мой профессиональный рост.
7. Мне кажется, что на работе с моим мнением считаются.
8. Задачи моей компании позволяют мне чувствовать важность моей работы.
9. Мои коллеги считают своим долгом выполнять работу качественно.
10. В моей компании работают мои друзья.
11. За последние шесть месяцев руководитель беседовал со мной о моих профессиональных достижениях и перспективах.

В течение прошедшего года у меня на работе были возможности для учебы и роста.

Если вы читали книгу «Сначала нарушьте все правила»¹, то знаете, что эти вопросы были отобраны из сотен других как раз потому, что именно в подобной формулировке (с уточняющими словами «каждый день», «за последние семь дней» или «мои друзья») они прогнозируют степень текучести персонала, уровни производительности, рентабельности компании и лояльности потребителей. Эти вопросы, задаваемые два раза в год, представляют собой наиболее надежный и релевантный критерий оценки того, как влияет руководитель на своих подчиненных. И при этом не требуют от всех руководителей одинаковой манеры управления. Возьмем в качестве примера первое утверждение: «Я знаю, чего от меня ждут на работе». И неважно, что один руководитель знакомит сотрудников с требованиями в приватной длительной беседе, а другой озвучивает ожидания на общих еженедельных собраниях, при условии, что в конце полугодия все работники четко представляют, чего от них ждут.

А что насчет воздействия сотрудников на своих коллег? Перечисленные выше вопросы не охватывают данный аспект, поскольку описывают отношения руководителей и сотрудников, а не отношения между сотрудниками. Воспользуйтесь четырьмя вопросами, также выведенными нами из исследований, посвященных наиболее продуктивным компаниям:

Этот человек выполняет свою работу:

1. своевременно;
2. тщательно;
3. в позитивной манере;
4. позволяя вам ощутить значимость вашего мнения?

Вооружившись упомянутыми тремя критериями — результатами коммерческой деятельности, воздействием на клиентов и воздействием на корпоративную культуру, — вы можете предпринять оставшиеся три шага для формирования системы управления качеством работы с фокусом на сильных сторонах.

Второй шаг — составление карты сбалансированных показателей для каждого сотрудника. В последнее время ведется много разговоров о необходимости использования в крупных компаниях карт сбалансированных показателей, позволяющих оценивать общую эффективность компании. В своей книге «Сбалансированная система показателей» (The Balanced Scorecard) Роберт Каплан и Дэвид Нортон выдвинули предположение о том, что настоящую эффективность можно оценить только посредством оценки множества различных аспектов деятельности компании. Классические инструменты измерения — увеличение прибыли и увеличение дохода — обращены в прошлое. Вот почему они мало что говорят о будущем компании. Если вы хотите спрогнозировать будущее компании, в карту показателей следует включить прогнозные индикаторы, например рост числа лояльных клиентов данной компании, степень заинтересованности сотрудников, количество талантливых сотрудников, принимаемых на работу.

Данный подход настолько здрав и логичен, что должен охватывать всех сотрудников. Каждый из них получает карту сбалансированных показателей, отражающую объективную картину его общей эффективности. Показатели карты должны включать данные об эффективности по трем основным направлениям: результаты коммерческой деятельности, воздействие на клиентов и воздействие на корпоративную культуру. Она должна быть удобна и проста в использовании и в идеале содержать одно резюмирующее число в каждом из трех аспектов и одно сравнительное число (либо 50-й процентиль² для каждого из показателей, либо — если вы хотите стимулировать сотрудников примерами эффективной работы — 75-й процентиль). Обновляться карта должна как минимум два раза в год.

Карта сбалансированных показателей выполняет две функции. Во-первых, показывает сотруднику, насколько успешно он справляется со своей ролью. Данная функция кажется очевидной, однако вы удивитесь тому, сколько людей даже не представляют, каким образом оценивается их успех. По большому счету почти 67% из нашей базы данных, насчитывающей 1,7 млн. человек, не согласны с утверждением «Я знаю о предъявляемых ко мне требованиях». Тревогу в данном случае вызывает не столько тот факт, что незнание требований не позволяет им сконцентрироваться и грамотно распределять время, сколько вызванная этим незнанием невозможность почувствовать себя успешным и значимым.

Во-вторых, карта закрепляет ценности компании в сознании каждого сотрудника. Одно дело — убеждать менеджеров внимательно и уважительно относиться к подчиненным, и совсем другое — заставить их дважды в год объяснять ответы, данные сотрудниками на 12 вопросов о менеджменте. То же самое применимо к воздействию сотрудников на клиентов и друг на друга. Оценка проливает свет на ценности.

В-третьих, необходимо обеспечить обсуждение сильных сторон между руководителем и каждым из сотрудников. Этот шаг упускают из виду чаще всего. Многие компании игнорируют уникальные таланты своих людей и считают, что можно применять один и тот же стиль руководства абсолютно ко всем сотрудникам, занимающим одинаковые должности. Проведем аналогию — такие компании играют со своими сотрудниками в шашки. Они предполагают, будто все сотрудники, занимающие одинаковые должности, совершают одинаковые ходы и, следовательно, нуждаются в одинаковой подготовке, одинаково учатся и требуют одинаковой степени контроля, разве что новичкам нужен чуть более, а опытным членам команды чуть менее жесткий контроль.

В противоположность им компании с фокусом на сильных сторонах играют со своими людьми в шахматы. Они понимают, что каждая фигура ходит по-своему, и если не знать, как именно, то можно ходить ладьей вместо коня, а конем вместо ладьи, что не понравится ни ладье, ни коню, и в конечном счете игрок проиграет партию. Поэтому сначала руководство таких компаний изучает самые сильные ходы каждой фигуры. Некоторые ходы представляют собой отражение навыков, знаний и опыта фигуры, но большинство обусловлено тем или иным талантом или совокупностью талантов.

При появлении в команде нового сотрудника объясните ему обязательность обсуждения сильных сторон. Форма обсуждения зависит от стиля руководства конкретного менеджера, но оно должно в обязательном порядке охватывать следующие вопросы:

• каковы самые сильные стороны этого сотрудника;
• как они влияют на эффективность работы? Какой стиль работы формируют;
• какими навыками ему нужно овладеть и какой опыт получить, чтобы превратить имеющиеся таланты в настоящие сильные стороны;
• какой стиль руководства он предпочитает? Как звучала самая лучшая похвала, которую он получал? Будет ли он делиться с менеджером своими ощущениями, или тому придется спрашивать самому? Он очень независимый человек или предпочитает регулярные проверки со стороны начальства? И так далее.

В ходе обсуждения сильных сторон могут затрагиваться и другие темы, например личная жизнь сотрудника, его профессиональные цели, но четыре перечисленных вопроса должны составлять основу диалога.

Помимо определенной практической пользы для руководителя, подобные обсуждения имеют еще одно существенное преимущество: они дают понять сотруднику, что компания проявляет интерес к его сильным сторонам. Если хотите удержать талантливого работника, не только проявляйте о нем заботу и обещайте содействовать дальнейшему росту, но и покажите, что знаете и принимаете его таким, какой он есть (или по крайней мере стараетесь это делать). В современном мире анонимности и мимолетности искренний интерес компании к сильным сторонам своих людей выделит ее среди остальных.

Принятие индивидуальности сотрудника вовсе не означает, что ему многое будет сходить с рук. Это означает как раз обратное: вы будете предъявлять к нему более высокие требования. А все потому, что вам прекрасно известно, на что в действительности он способен. И он знает, что вам это известно. Его уверенность в знании вами его сильных сторон — вот лучший способ подтолкнуть его к реализации своего потенциала.

Итак, у вас на руках критерии, оценивающие эффективность работы. Имеется также карта сбалансированных показателей, позволяющих отслеживать прогресс. Между вами формируются отношения, основанные на уверенности сотрудника в вашем искреннем интересе к его сильным сторонам. Для окончательного «монтажа» системы управления качеством работы вам необходимо средство, позволяющее увязать все компоненты в единое целое. Средство, позволяющее направить его сильные стороны в русло эффективной работы.

Если исключить отдел управления персоналом и отдел развития персонала, руководитель являет собой самого, вероятно, важного попутчика в этом путешествии. Следовательно, оптимальным способом прокладывания дороги к эффективной работе являются регулярные, запланированные и плодотворные встречи подчиненного и непосредственного руководителя. Если, помимо реализации всех прочих описанных шагов, ваши руководители хотя бы раз в квартал обсуждают с каждым из сотрудников его результаты в личной беседе, вам, без сомнения, удастся в два раза увеличить число людей, согласных с тем, что они ежедневно используют свои сильные стороны.

Вы, к примеру, можете изучить методы самых успешных сотрудников на ключевых должностях, собрать эти методы в официальном обучающем руководстве. Если менеджеры затрудняются с советом подчиненному, они могут обратиться за подсказкой к этому руководству. Или, как мы уже говорили в книге «Сначала нарушьте все правила», приучите руководителей во время каждой встречи концентрироваться на трех главных вопросах:

• в чем заключается основная цель сотрудника на ближайшие три месяца;
• какие новые достижения он планирует;
• какие новые отношения надеется завязать?

Перечисленные приемы, несомненно, могут оказаться полезными, однако даже в их отсутствие регулярные и запланированные встречи с руководителем дают потрясающие результаты. Объяснить это можно различными причинами. Они держат в тонусе — и сотрудников, стремящихся к достижению краткосрочных целей, и руководителей, стремящихся к повышению ценности компании. Они позволяют руководителю находиться в гуще событий и благодаря этому чувствовать то же, что чувствуют сотрудники, и распознавать ранние признаки изменений на рынке. Они дают руководителю возможность выявить мельчайшие различия между сотрудниками. С их помощью универсальные методы обучения подгоняются под определенного человека. И конечно, они укрепляют отношения между руководителями и его командой.

По сути, корпоративный мир отличается таким динамизмом и индивидуальностью, что без таких встреч создать компанию с фокусом на сильных сторонах просто не представляется возможным. Все ваши действия — оценка текущей валидности, составление тематических профилей, разработка систем оценки — теряют смысл, если в компании не предусмотрены регулярные и запланированные встречи сотрудников с непосредственным руководителем. Эти встречи — обязательная процедура в компании с фокусом на сильных сторонах.

Система организации карьеры с фокусом на сильных сторонах

Последнее препятствие на пути к созданию компании с фокусом на сильных сторонах: нельзя успешно использовать сильные стороны сотрудников, если вы продвигаете их на роли, не отвечающие их сильным сторонам.

Опасности ошибочного продвижения людей по службе хорошо нам известны, так почему мы продолжаем наступать на те же грабли? Потому что хотим дать людям шанс вырасти? Потому что не хотим, чтобы они работали по инерции? Потому что хотим, чтобы они сделали карьеру? Потому что хотим наградить их за хорошую работу? Вне всяких сомнений, нами движут здравые намерения. Но ни одно из них не должно в обязательном порядке повлечь за собой повышение по карьерной лестнице. Люди могут совершенствоваться, делать карьеру и получать вознаграждение за хорошую работу, не поднимаясь по карьерной лестнице. Вопрос по-прежнему звучит так: когда дело касается развития, карьеры или похвалы, почему мы так часто прибегаем к продвижению? Если мы не сумеем докопаться до истины, по прошествии еще 30 лет принцип Питера будет все так же распространен, как и сегодня, миллионы сотрудников будут все так же чувствовать себя не в своей тарелке, а компании будут все так же из-за этого страдать.

Мы предлагаем следующее объяснение. В большинстве случаев продвижение обусловлено комбинацией одного гениального наблюдения и одной величайшей ошибки. Первое — это интуитивное понимание того, что жажда авторитета является, вероятно, одним из самых мощных мотивов, движущих людьми. Как писал в своей книге «Конец истории и последний человек» (The End of History and the Last Man) Фрэнк Фукуяма, на протяжении столетий мудрейшие мыслители определяли «потребность в признании себя как достойной и значимой личности» как имманентное человеку. «Платон говорил о thymos, или «предприимчивости», Макиавелли — о стремлении человека к славе, Гоббс — о гордости или самовлюбленности, Руссо — об amour-propre (самолюбии), Александр Гамильтон — о тщеславии, а Джеймс Мэдисон — об амбициях, Гегель — о признании. Никто из философов не утверждал, что все мы эгоцентристы. Они лишь хотели сказать, что в глубине души каждый из нас хочет представать в глазах окружающих личностью, достойной уважения, и что сила этой потребности заставляет нас рисковать жизнью ради ее удовлетворения.

Большинству из нас не нужно читать ни Гегеля, ни Платона, чтобы удостовериться в этом. Большинство из нас понимает это на интуитивном уровне. В процессе взаимодействия людей друг с другом, от возни в песочнице до благородной борьбы с тиранией, мы признаем авторитет внутреннего голоса, который говорит: «Относитесь ко мне с уважением, которого я заслуживаю». Это объясняет, почему мы подсознательно понимаем, что предрассудки вредны, что естественное состояние человека — это свобода и что наилучший способ выразить уважение к человеку — наделить его большим авторитетом.

И мы правы в своих рассуждениях. Если хотите представить, что случится с компанией, которая игнорирует данный закон и отказывает людям в удовлетворении потребности в авторитете, вспомните, какая участь постигла коммунизм. Падение коммунизма в конечном счете было неизбежным, поскольку он требовал уважения к обществу, но никогда — к отдельной личности и тем самым лишал себя жизненной силы и энергии. То же самое можно сказать и о недавних экспериментах по уничтожению в компаниях иерархической структуры и созданию единообразных самоуправляемых групп, где никто не является главным и все называют друг друга «товарищ». Какими бы чудесными эти замыслы ни представлялись в теории, на практике они потерпели фиаско, а все потому, что лишали человека возможности удовлетворить потребность в авторитете.

Мы разобрались с гениальной мыслью — потребностью людей в авторитете и необходимостью ее удовлетворения, а не игнорирования, — тогда что же такое величайшая ошибка? Это уверенность в том, что все люди жаждут одинакового авторитета — авторитета, который приходит с властью. Еще примерно 20 лет назад это утверждение не считалось ошибкой. В авторитарных обществах, где свобода решения, суждения или действия зависит от прихоти того, кто стоит наверху, авторитетом, достойным обладания, является лишь тот, что дается властью над другими. И еще 20 лет назад большинство компаний с централизованным управлением и контролем представляло собой авторитарные общества. Нет ничего удивительного в том, что все карабкались по иерархической лестнице так быстро, как только могли. Это был единственный способ избежать подавления и удостоиться уважения.

Сегодня многие компании отказываются от жесткого управления и контроля и осваивают культуры, расширяющие полномочия сотрудников. Другого выхода нет. В экономике знаний, где на первое место выходят узкоспециализированные знания и индивидуализированные отношения с клиентами, многие сотрудники разбираются в своей сфере лучше и знают о своих клиентах больше, чем их руководители. А поэтому его власть над их решениями, суждениями или действиями уже не представляет былой угрозы. Кто в таких компаниях заслуживает большего авторитета: гениальный программист или его начальник; торговый агент-суперзвезда или руководитель отдела продаж; креативный управляющий магазином или региональный менеджер?

Ответ заключается вот в чем: в экономике знаний (и, кстати сказать, на рынке труда) авторитета заслуживает любой человек, достигший высокого уровня мастерства в своем деле, — будь он рядовым работником, управляющим, менеджером или руководителем. Компания должна разработать способы завоевания авторитета, соответствующие различные типам профессионализма. К сожалению, большинство компаний пока еще не готово предлагать такие способы. Признавая необходимость расширения полномочий сотрудников, признают только один вид авторитета — тот, что дается властью над окружающими. Стало быть, способ завоевания такого авторитета тоже один: хорошо работай, поднимайся вверх, получай власть. Работай еще лучше, поднимайся еще выше, получай еще больше власти. Если иерархия есть всего лишь система распределения авторитета, то основной изъян подобных компаний не в том, что иерархических уровней слишком много, а в том, что их слишком мало. Они страдают от дефицита авторитета.

Компании с фокусом на сильных сторонах должны не допускать подобной ошибки и предлагать сотрудникам самые разные способы завоевания авторитета. Претворить в жизнь этот замысел не так уж просто, однако мы акцентируем ваше внимание на двух основных моментах. Прежде всего, вы должны увеличить число категорий профессионализма, которые дают авторитет. Для этого в каждой из ключевых ролей выделите три основные ступени: хорошо, отлично и превосходно. Необязательно использовать такие же категории, главное, чтобы высшая ступень профессионализма соответствовала высочайшему уровню мастерства. В обязательном порядке установите конкретные критерии эффективности (а не только временные рамки), которым сотрудник должен соответствовать, если желает перейти из одной категории в другую. С помощью карты сбалансированных показателей, о которой речь шла чуть выше, определите степень эффективности, требуемую для каждой категории. Количество ступеней и требуемых уровней эффективности будет, разумеется, зависеть от конкретной должности, однако все эти усилия нужны для того, чтобы любому новому сотруднику на любой должности вы могли сказать: «Вот это уровень эффективности Тайгера Вудса, а вот что тебе нужно сделать, чтобы достичь его».

Сотрудник может поинтересоваться: «Отлично, но если я достигну уровня Тайгера Вудса, буду ли я пользоваться уважением в компании?» И лучше вам ответить утвердительно, в противном случае ему будет неинтересно подниматься вверх. Итак, второй шаг в создании системы организации карьеры с фокусом на сильных сторонах — дать людям стимулы для роста. Очевидно, наилучший способ — перераспределить авторитет: чем выше ты поднимаешься, тем большим авторитетом пользуешься. А это влечет за собой полное изменение системы распределения статусов в компании. Почему самый талантливый управляющий магазином, старшая медицинская сестра, торговый агент или представитель службы поддержки не могут получить действительно высокий статус? Поначалу такая идея может показаться странной, но разве блестящие работники не заслуживают статуса, соответствующей степени его авторитета? Если карта сбалансированных показателей свидетельствует о том, что эти люди стабильно дают нужные компании результаты, почему нужно лишать их авторитета только из-за того, что их должность не предусматривает власти над другими? Некоторые возражают против наделения более высоким статусом тех, кто занимает низкие должности, потому что это идет вразрез с устоявшимися нормами. Да, идет, и что из этого? Большинство устоявшихся норм не ориентировано на сильные стороны, поэтому вряд ли вам захочется загонять свою компанию в их узкие рамки.

Чтобы отразить повышение авторитета сотрудника, вам придется изменить и систему оплаты труда. Как мы писали в книге «Сначала нарушьте все правила», наиболее эффективный способ — это расширение зарплатного диапазона. Другими словами, сотрудник, занимающий высшую ступень, может зарабатывать на 30, 40 или даже 50% больше, чем тот, кто пока еще стоит у ее основания.

Если вас тревожит увеличение расходов на заработную плату, помните о том, что они могут перекрывать друг друга. Если, по вашему мнению, нет ничего зазорного в том, что талантливый и опытный специалист службы поддержки клиентов получает больше менеджера-новичка, повысьте зарплату представителю службы поддержки и не повышайте зарплату менеджеру. С переходом на более высокий уровень иерархической лестницы зарплата не повышается автоматически.

Более того, благодаря побуждению сотрудников к практически совершенному исполнению своей роли, у вас в конечном счете остается незначительное количество людей, которые работают больше других и больше других зарабатывают. Таким образом, несмотря на более высокие зарплаты некоторых сотрудников, ваши расходы на оплату труда сократятся, потому что численность таких людей невелика.

Кроме того, часть расходов можно классифицировать как «рискованные» выплаты, а не тарифные зарплаты. Поскольку на основе тарифных зарплат рассчитывается примерно 40% компенсационных выплат, эти выплаты сильно не вырастут. Придав авторитетность как можно большему количеству ролей, вы существенно сократите расходы на компенсационные выплаты. В своей последней книге «Геном» Мэтт Ридли раскрывает связь между статусом на работе и здоровьем: «В ходе масштабного и длительного исследования, в котором приняли участие 17 000 британских государственных служащих, было сделано невероятное заключение. Статус, который человек занимает на работе, в большей степени влияет на вероятность сердечного приступа, чем ожирение, курение или высокое кровяное давление. Вероятность сердечного приступа у того, кто занимает малопрестижную должность, например уборщика, в четыре раза выше, чем у руководителя высшего звена. Даже если последний страдает ожирением, курит или имеет высокое кровяное давление, он менее подвержен сердечному приступу, чем стройный некурящий уборщик с нормальным давлением того же возраста. Аналогичные результаты были получены в ходе изучения миллиона сотрудников Bell Telephone Company, проведенного в 1960-х гг.».

Вывод: здоровье ваших людей тесно связано со степенью авторитетности их должности. Чем выше авторитет, тем крепче их здоровье. Чем ниже авторитет, тем больше больных сотрудников. По словам Ридли: «Ваше сердце во власти тарифного разряда». Институт Гэллапа проводил собственное изучение связи между компаниями с фокусом на сильных сторонах и здоровьем сотрудников. В ходе последнего метаанализа, задействовавшего 198 000 работников почти 800 подразделений, выяснилось, что сотрудники, выражавшее согласие с тем, что у них имеется возможность заниматься тем, что у них получается лучше всего, реже берут больничные, реже обращаются за компенсацией ущерба и реже становятся участниками несчастных случаев на производстве.

Все сказанное выше обязывает вас стремиться к созданию компании с фокусом на сильных сторонах. Если вы хотите повысить продуктивность, задействуйте сильные стороны работников. Если вы хотите добиться лояльности потребителей, задействуйте сильные стороны работников. Если вы хотите удерживать самых талантливых людей, задействуйте их сильные стороны. Но самое главное, если безопасность и здоровье ваших людей для вас не пустой звук, задействуйте их сильные стороны и наделяйте их заслуженным авторитетом.

Большинство компаний — словно головоломка, собранная в темной комнате. Кусочки неуклюже втиснуты на свои места, а их края отшлифованы для того, чтобы картинка не распалась. Но если поднять шторы и впустить в комнату немного света, то истинное положение не скроешь: восемь из десяти кусочков расположены неправильно.

Восемь из десяти сотрудников чувствуют себя не на своем месте. Восемь из десяти сотрудников никогда не получали возможности проявить себя с лучшей стороны. Страдают они, страдает компания, страдают клиенты. Страдает их здоровье, их друзья и их семьи.

Так быть не должно. Мы можем еще выше поднять занавеси. Можем пролить свет на сильные стороны каждого человека. Можем приставить к нему руководителя, который ценит его сильные стороны.

Можем создать компанию, которая дает ему возможность задействовать сильные стороны и поощрит его, если у него это получится. Можем раскрыть все лучшее, что в нем есть, и подталкивать к новым свершениям. Можем помочь ему прожить жизнь в соответствии с сильными сторонами.

По мере того как экономика знаний набирает обороты, глобальная конкуренция усиливается, новые технологии превращаются в обыденные явления, а рабочая сила постепенно стареет, лучшие кадры с каждым годом становятся все более ценными. Те из нас, кто стоит у руля крупных компаний, должны проявлять исключительную изобретательность и подготовленность, когда речь заходит о максимально выгодном использовании человеческих ресурсов. Мы обязаны подыскать идеальное применение сильным сторонам каждого члена команды и подобрать ему идеальную роль. Только тогда мы станем сильными. Только тогда одержим победу.

¹ Книга Маркуса Бакингема и Курта Коффмана «Сначала нарушьте все правила. Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому» (First, Break All the Rules: What the World’s Greatest Managers Do Differently).

² Значения, выделяющие 100-е части распределения, выстроенные в ряд по их величине. 99-й процентиль распределения дохода, например, представляет собой такой уровень дохода, когда только один процент населения имеет больший доход.