Тюнінг для системи розвитку

Ілюстрація: Shutterstock

Реакція на обставини

Існує два основних підходи до підвищення ефективності HR-процесів: ситуативний і стратегічний. Хоча їхня логіка дуже відрізняється, їх можна використовувати паралельно — один не виключає іншого.

Ситуативний підхід є локальним, сьогодні він дуже поширений у вітчизняних компаніях. З цим підходом часто стикаються HR-менеджери при відсутності можливостей для стратегічних змін у своїх процесах.

Метод ситуативної реакції настільки високо цінується HR-менеджерами тому, що вони часто не володіють інформацією про те, як буде розвиватися компанія в майбутньому. Часом це трапляється тому, що перші особи компанії й самі не можуть сформувати стратегію на 3-5 років вперед через непередбачуваність бізнес-середовища. А іноді вони не хочуть копати настільки глибоко. Наприклад, до мене звернувся власник однієї компанії із запитом: не працює система відбору. Його не цікавить весь процес в цілому, але він відчуває, де знаходиться проблема, і хоче вирішити її точково.

Виглядає застосування ситуативного методу зазвичай таким чином: HR-менеджер приходить до консультанта і каже, що у нього проблеми з відбором, конфлікти в команді, аврали або просто «співробітники нічого не роблять». Тобто формулює симптом, не розуміючи кореневих причин.

У цій ситуації дуже важливо провести невелике дослідження. Для цього підійдуть два ефективних методи: анкетування та очні бесіди. Анкетування проводиться за певною логікою — співробітникам пропонується перелік симптомів і пропонується самостійно визначити їх кореневу причину.

Головна користь анкетування полягає в тому, що персонал компанії визнає наявність проблеми та необхідність працювати з нею, що згодом підвищує рівень готовності сприймати нову інформацію та інші зміни.

На основі результатів анкетування формується причинно-наслідкова таблиця, яка показує рейтинг тієї чи іншої причини в проблемі. Наприклад, може бути виявлено п'ять причин поточної проблеми, і у двох з них сумарний рейтинг — більше 80%.

Потім HR-менеджер визначає, як усунути ці причини. Скажімо, якісь з них можна виправити за допомогою навчання (наприклад, співробітники просто не знають, як правильно поводитися), а інші є організаційним чинником, і розвиток персоналу не допоможе позбутися їх. Умовно кажучи, продукт може не продаватися не тільки тому, що торговий персонал не знає, як його потрібно продавати, але й тому, що терміни придатності вже закінчуються. Тобто існують проблеми з логістикою, які навчання торгового відділу усунути не допоможе. Звичайно, управлінці також можуть аналізувати проблеми, і їх бачення буде більш масштабним, а виявлені причини — більш системними.

Результати, отримані за допомогою такого дослідження, дозволяють побачити причини того, що відбувається, очима персоналу. На підставі цієї інформації, як правило, ініціюється проект з поліпшення HR-процесу, який може включати в себе певні навчальні заходи.

При цьому досягається два важливих ефекти. По-перше, HR-менеджер більше не відчуває себе «цапом відбувайлом». А по-друге, топ-менеджер не перебуває в ілюзії, що досить навчити співробітників чомусь, щоб усі проблеми зникли. Він бачить, що є й інші чинники, на які він сам може вплинути. Скажімо, навіть якщо привести в компанію найдорожчого продавця, він не зможе продавати прострочений товар — а значить, не вплине на загальний результат.

Опитування з користю

Ще один інструмент, який може ефективно використовуватися в рамках ситуативного підходу до розвитку персоналу, — це опитування. Він дозволяє визначити, куди саме слід спрямовувати свої зусилля у сфері навчання співробітників.

Треба відзначити, що звичний механізм (розсилка від HR-менеджера з питанням: «які заходи ви хочете відвідати?») — абсолютно неефективний, за винятком вузьких професійних навичок. Наприклад, бухгалтер хоче відвідати семінар з останніх змін у податковому законодавстві. У випадку інших компетенцій (комунікативних, аналітичних і т.д.) такий метод не працює. Адже людям досить складно провести самостійний глибокий аналіз і побачити ті свої сторони, що вимагають розвитку. У цьому їм потрібно допомагати.

Просто попросити зазначити тренінги, які людина хоче відвідати, — це не допомога. Необхідна діагностика потенціалу підлеглих, а потім — аналіз, що «своє», а що — «не своє»; що «своє» потрібно розвивати, а що вже розвинене. Але для того щоб відповісти на ці питання, потрібно розуміти — від чого відштовхуватися, який стандарт. Адже можлива і така ситуація: людині потрібні певні якості, але вони не потрібні організаційній системі. Ситуативний підхід до розвитку персоналу не здатний це врахувати, для цього необхідно застосовувати системний підхід.

Існують окремі винятки. Наприклад, на заводах Ford щорічно кожній людині виділяється кілька тисяч доларів на додатковий розвиток тих якостей, які вона сама вважатиме важливими, чи то китайська мова, чи творчість. Але це скоріше можна розглядати як елемент залучення співробітників у організаційну культуру, а не цілеспрямований розвиток їхніх професійних навичок.

Капіталізація знань

Системний підхід не може обійтися без побудови моделі ключових компетенцій компанії. Адже для розвитку персоналу в довгостроковій перспективі нам необхідно розуміти, які саме якості важливі для нашого бізнесу завтра, які навички ми хочемо розвинути у людей. Відповіді на питання, які саме якості нам потрібні, як їх описати і розкласти «на молекули», щоб перейти до конкретних методів і способів розвитку персоналу, дає саме модель ключових компетенцій. Кращого інструменту на сьогоднішній день не придумано. І будь-який метод розвитку легко «вписується в модель компетенцій: і аудиторне, і самостійне навчання, і навчання з елементами підтримки і допомоги (скажімо, управління в стилі коучингу), і класичні методи наставництва, і робочі групи, і action learning.

Система оцінки за компетенціями дозволяє діагностувати потенціал співробітника (або на етапі відбору, або під час періодичної оцінки) і дати йому зрозуміти — які саме якості йому потрібні, щоб досягати бізнес-цілей компанії. Можна сказати, що це — відправна точка у розвитку персоналу.

Прикладом ефективного використання моделі компетенцій у сфері розвитку є компанія ДТЕК, де цей підхід є практично релігією. Він являє собою повний цикл: постановка бізнес-цілей і визначення якостей, які потрібно розвивати; залучення співробітників і моніторинг їхньої діяльності; оцінка, яка проводиться спільно зі співробітником; винагороду (або грошову, або підвищення по службі); постановка нових цілей.

Досліджувати потенціал підлеглих корисно і в тих ситуаціях, коли розвиток персоналу не обов'язково має бути прив'язаний до досягнення бізнес-цілей. Наприклад, в супермаркетах «Ашан» існує своя система діагностики персоналу. І якщо вони розуміють, що людина перебуває на піку свого потенціалу і більше рости не хоче, то компанія починає залучати його до заходів загальнокорпоративного характеру. Це робиться для того, щоб люди не «застоювалися». Співробітники можуть очолювати якісь гуртки, садити дерева, допомагати бізнесу із заходами у сфері корпоративної відповідальності... Таким чином, люди, у яких немає великих кар'єрних амбіцій (але вони все ж потрібні компанії), відчувають себе захищеними. І хоча їхня активність не пов'язана напряму з бізнес-цілями, вона створює позитивне середовище в організації.

Шлях до навички

Модель компетенцій дозволяє зрозуміти, які саме якості варто розвивати у підлеглих в першу чергу. Але як конкретно це робити? У цьому може допомогти модель Блума, доповнена Л.Андерсон. Її основна ідея: потрібна поведінка людини створюється поетапно (а компетенція — це і є поведінка). Спочатку людина повинна знати, потім — розуміти (усвідомити, напрацювати вміння), потім — застосовувати, довести до автоматизму використання навички, чи то проведення презентацій, чи щось інше. При цьому дуже важливий елемент мотивації: потрібно зробити так, щоб людина прожила новий досвід позитивно.

Наступний рівень — «аналізую», тобто піддаю критичному аналізу, можу розкласти на компоненти і порівняти. І найвищий рівень — створення, синтез нового на базі аналізу вже відомого. Якщо рівень «аналізую» — це ознака експерта, то рівень «створюю» — це ознака справжньої майстерності.

Для розвитку компетенцій співробітників HR-менеджеру потрібно орієнтуватися, як мінімум, на рівень «застосовую», і як максимум — на рівень «створюю». Дана модель дозволяє визначити, які саме навчальні заходи потрібно провести, щоб домогтися бажаного рівня розвитку компетенції. Наприклад, якщо нас влаштовує рівень «застосовую», потрібно надати підлеглому знання, потім — щоб його навчили, показали і дали спробувати зробити самостійно.

Які саме методи при цьому використовувати — залежить від конкретної компанії. Скажімо, можна застосовувати наставництво: співробітник йде з менеджером і дивиться, як той проводить інтерв'ю. Або ж можна відправити людину на тренінг, де йому розкажуть про те, навіщо і як це робити, а потім дати йому виконати практичну вправу.

Нерідко компанії роблять помилку: пропускають етап навчальних заходів і одразу ж переходять до логіки «він тобі покаже, як це робити». Я переконана, що навіть якщо в організації є бюджетні обмеження, їй не можна перескакувати базовий етап формування компетенцій. Зрештою, передати співробітникам знання можна за допомогою внутрішніх тренінгів (не тільки передавши їм знання, а й заодно «просочивши» їх корпоративною культурою). Аудиторне навчання не просто знайомить людину з темою, а й показує їй контекст: які інші методи бувають, звідки з'явився цей метод, в чому його плюси і мінуси, і т.д. І в результаті навичка напрацьовується швидше.

Якщо ж компанії потрібно, щоб співробітник досяг рівня «аналізую» або «створюю», їй знадобляться інші методи розвитку. Просто теоретичних основ вже недостатньо — замість цього необхідно вчити людину аналізувати, розкладати на частини, дивитися, як це працює в інших системах, і намагатися застосувати у себе. У цьому випадку кращий метод навчання — групова динаміка і обмін досвідом, який вона забезпечує. Наприклад, у вигляді робочих груп, творчих команд, гуртків якості.

Ще один корисний метод — розширення меж системи. На вищих етапах розвитку компетенцій внутрішнє навчання неефективне, а іноді не працює й локальний галузевий контекст (ви вже можете знати все в своїй сфері бізнесу). Тому щоб підвищити свій рівень, потрібно виходити за межі системи, наприклад, формувати міжгалузеві проектні команди або досліджувати іноземний досвід. Але це — вже вищий пілотаж.

Стаття була опублікована у журналі "Управление персоналом" (№11-12, 2014).

Про автора:

Ярослава Лоянич, лідер HR-напрямку Києво-Могилянської бізнес-школи [kmbs].