 |
Результаты различных исследований убедительно показывают влияние вовлеченности людей на эффективность компании. Дело в том, что вовлеченный сотрудник понимает, в каком контексте бизнеса он работает, и взаимодействует с коллегами для улучшения показателей своей работы для пользы организации в целом. Поэтому организация должна работать для развития и усиления вовлеченности, а это требует двусторонних отношений между сотрудником и работодателем.
Руководителю полезно понимать различие между отношением, поведением и результатами действий с точки зрения вовлеченности. Сотрудник может чувствовать гордость и преданность организации (отношение), он способен привлекать клиентов в компанию или может поднапрячься, чтобы выполнить свою часть работы (поведение). Результатами могут быть более низкий уровень несчастных случаев, более высокая производительность труда, меньшее количество конфликтов, повышение количества и качества создаваемых продуктов, низкая текучесть кадров и др. Но мы считаем, что все три фактора — отношение, поведение и результаты — напрямую относятся к понятию «вовлеченность». Они должны соответствовать и взаимно поддерживать друг друга.
Должностные инструкции, составленные поведенчески конкретно
Что происходит с этими понятиями в компаниях? Поведение сотрудника описано в его должностной инструкции и технологических картах выполнения работ. В идеале набор определенных действий сотрудника должен приводить его к некоему результату. На практике мы зачастую обнаруживаем, что в должностных инструкциях вместо поведения (или конкретных действий) описывается желаемое отношение сотрудника к процессам. На рабочих должностях в последнее время с этим обстоит лучше. Хотя, например, можно встретить и такое: «бухгалтер участвует в разработке и осуществлении мероприятий, направленных на соблюдение финансовой дисциплины». Под этим можно понимать очень многое.
Относительно должностных инструкций руководства компании все гораздо сложнее. Работа руководителя, конечно, слабо формализуема, ей посвящено много книг, описывающих большое количество подходов к управлению и действий руководителя. Скажем, сколькими способами можно выполнить такое требование: «организовывать и контролировать деятельность предприятия»? Десятком? Сотней? Но если действие не описано, значит его нельзя и проконтролировать.
Зачастую подобные документы легко перевести в практически применимую форму с помощью одного вопроса: «Как именно вы будете..?». Например: «Как именно вы будете участвовать в разработке мероприятий, направленных на соблюдение финансовой дисциплины?». В результате получим перечень действий, расшифровывающих то, как сотрудник понимает тот или иной пункт инструкции.
До абсурда доводить такой подход, конечно, не стоит. Прояснять действия можно постепенно, и остановиться нужно тогда, когда объяснение действий будет понятно любому сотруднику, знакомому с данной работой, но не обладающему опытом на уровне человека, должностную инструкцию которого вы разбираете.
Таким образом, можно создать перечень тех действий, которые сотрудник на определенном месте должен выполнять. Но «должен» — это не значит, что «хочет». И здесь мы подходим к необходимости для руководителя понимать то, что ценно для человека, что его мотивирует, чего он хочет добиться в жизни и от работы. Это зачастую называется общим словом «ценности».
Ценности и их значение
Ценности — это не что-то реальное, а, скорее обобщения, сформировавшиеся у человека в результате переживания в прошлом. Именно они мотивируют его на поступки, участвуют в принятии решения. Люди, руководствующиеся разными ценностями, будут по-разному относиться к религии, экономике, политике, семейным отношениям, образованию, здоровью, отдыху и к своим рабочим обязанностям. Они будут иметь отличающиеся жизненные цели, этику, мотивацию и образ жизни.
Как правило, ценности в речи человека выражаются через абстрактные, общие фразы. Например, такие слова, как «успех», «уважение», «самореализация», «развитие», «стабильность», «достаток», «творчество», «богатство», — это примеры ценностей человека. Для руководителя важно понимание того, что человек будет чувствовать свою жизнь обогащенной, если он видит способ реализации собственных ценностей там, где он проводит большую часть своего времени. А для большинства современных людей это работа.
Также учет ценностей человека очень важен, когда сотрудник выбирает способ достижения каких-либо целей. Причем зачастую человек не может обосновать рационально этот выбор. Как только в ответ на вопрос «Почему ты хочешь поступить именно таким способом?» вы слышите: «Потому что так правильно» — вы наткнулись на ценность человека.
Соединение ценностей с выполняемой работой
Если сотрудник видит способ удовлетворения своих ценностей на работе — он будет лучшим. Как этого достичь? В Великобритании коучем Джереми Лазарусом была предложена модель извлечения ценностей сотрудника, которую мы доработали с целью соединить в мышлении человека то, что он делает на работе, с тем, для чего он это делает.
Шаг 1а. Узнаем ценности сотрудника
Вы можете спросить: «Что для тебя является самым важным на работе?», «Чего ты хочешь достичь на работе?», «Что определяет твой выбор места работы?». Здесь есть несколько ключевых моментов. Прежде всего будьте настроены позитивно и с интересом. Вы узнаете то, ради чего работают ваши подчиненные, — это для них самое важное. Постарайтесь воздержаться от комментариев или предложений своего мнения. Ваша задача — записать ценности сотрудника теми словами, которыми он их сам характеризует.
Шаг 1б. Уточняем, не пропустили ли мы чего-либо
Покажите перечень ценностей сотруднику и спросите: «Если бы это характеризовало твою идеальную работу, был бы это полный список, или чего-то не хватает?».
Шаг 2. Ранжируем ценности по важности
Предложите сотруднику из написанных ценностей создать два списка: А — самое важное в работе (пусть это будет шесть-восемь пунктов), и Б — тоже важное, но не настолько критичное (четыре-пять пунктов). Если в перечне ценностей сотрудника более 12 пунктов, вы можете предложить сделать и третий список — В. Пусть в нем будут ценности, не являющиеся определяющими при выборе работы, «вишенка на торте», «хорошо, если и это тоже будет».
Шаг 3. Проводим проверку
Иногда бывает так, что человек называет важным одно, а на самом деле считает другое. Проверить это можно следующим образом. Предложите сотруднику представить, что каждый из списков (А, Б и В) — это отдельная компания, которую можно характеризовать описанными им самим понятиями. Задайте вопрос: «В какой компании он предпочел бы работать: А, Б или В?». Иногда ответ звучит ожидаемо: «Конечно, А», а иногда человек осознает, что перечень Б является «сам собой разумеющимся», но без этих понятий работать в А он не хотел бы.
Шаг 4. Состыкуйте ценности сотрудника с его работой
Формулировка вопроса здесь очень важна. Спросите: «Как именно ты реализуешь ценность А на работе? В выполнении каких своих задач ты видишь максимальную возможность достичь А?». Пускай А будет — «творчество». Сотрудник вам может сказать: «Я реализую свое стремление к творчеству через участие в рабочей группе по созданию новых продуктов». Ценно ли это для вас как для руководителя? Естественно — ведь сотрудник сам вам подсказывает, какая из рабочих задач его мотивирует наиболее сильно. Это то, что он готов выполнять без дополнительных финансовых затрат, то, к чему его не стоит подталкивать, — он сам хочет это делать.
Если сотрудник заявляет: «Я не вижу на этой работе возможностей реализовать себя», то руководителю это говорит о том, что сотрудник либо демотивирован, либо уже на грани ухода из компании. В первом случае он работает ровно настолько, чтобы его не уволили, во втором — собирается покидать компанию, и к этому нужно быть готовым.
Коуч-подход к соединению ценностей сотрудника с его работой
Одной из разновидностей коучинга является коучинг как стиль управления. Подразумевается, что руководитель становится коучем для своих сотрудников. В отличие от традиционных подходов менеджмента это несколько иной подход к управлению персоналом, новый стиль руководства и лидерства, базирующийся на осознании сотрудником своих прямых обязанностей и поведения, и принятии ответственности за результаты. Понятно, что при этом руководитель должен обладать хотя бы базовыми навыками коучинга и стремиться найти описанную выше связь личных ценностей сотрудника и ценностей компании.
В теории коммуникации существует утверждение, что если вам кажутся нелогичными действия человека, значит у вас недостаточно информации о нем. Перенеся этот принцип на коммуникацию руководителя и сотрудника, можем отметить, что не всегда руководитель и сотрудник находятся на одном уровне понимания выполнения должностных инструкций.
Очень важно также, чтобы сотрудник понимал: руководитель не ищет способа на нем сэкономить, не ищет возможностей им манипулировать, заставить его делать что-то вопреки своей воле или интересам. Скорее наоборот — руководитель и подчиненный ищут оптимальный способ взаимодействия на работе.
У каждого человека способы реализации ценностей индивидуальны. То, что один будет считать «достойной оплатой труда», другой будет считать «завышенным вознаграждением», а третий — «недостойным предложением». В качестве проверки заявленных ценностей и способа реализации можете задать сотруднику ряд вопросов: «Что должно произойти, чтобы ты счел ценность ... реализованной?», «Как ты узнаешь, что достиг (ценности)?», «На основании чего ты судишь, что у другого человека есть возможность достичь или реализовать..?», «Что заставляет тебя чувствовать..?», «Что должно произойти, чтобы ты решил, что ... у тебя нет?», «Что показывает тебе, что у тебя нет возможности достичь..?».
Ответы на эти вопросы дают коучу-руководителю возможность сформировать серию критериев достижения сотрудником состояния реализации своих ценностей.
Кроме того, руководителю в ходе беседы стоит сказать: «Я хочу, чтобы ты получал удовольствие от работы. Ведь если ты будешь доволен, то работа будет эффективнее, а от этого станет хорошо тебе, мне, всей нашей компании и главное — нашим клиентам».
Попросите сотрудника быть открытым — объясните ему, что не умеете читать мысли, однако если он будет с вами говорить начистоту, то вы искренне постараетесь (в рамках возможностей организации и корпоративной политики) дать ему больше того, что он ценит, и оградить от того, что мешает. И лишь после того как получите согласие, начинайте проводить описанный выше процесс из четырех шагов.
Об авторах:
Александр Сударкин, Николай Вовченко, бизнес-тренеры Pucelik Consulting Group.
|
|
