Ужасающие факты

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Даже самые клиентоориентированные компании, такие как Nordstrom, TD Bank и Dell, сталкиваются с серьезными проблемами. Они не могут заставить своих сотрудников принимать ответственные решения. Примерно 90% всех незапланированных действий стоят меньше $50. Сеть отелей The Ritz Carlton установила потолок в $2000, которые сотрудник может потратить по своему усмотрению, чтобы решить проблемы клиента. Средний гость во время пребывания в отеле тратит тысячи долларов, поэтому такая сумма вполне разумна. Возможно, в вашей компании лимит должен составлять $200 или $500. Тем не менее побудить сотрудника принять решение стоимостью $25-50 в пользу клиента чрезвычайно сложно. Главная причина, почему сотрудники не хотят проявлять инициативу, — страх быть уволенным. Если им приходится выбирать между увольнением и потерей клиента, выбор очевиден.

Лучший способ это проверить — попробовать предложить сотрудникам в компании, где вы работаете, нарушить правила. Спросите у них: «Что случится, если вы примете ответственное решение сами?» Скорее всего, они засмеются и ответят: «Сами? Вы шутите?» И если вы будете настаивать, в 95% случаев вам скажут, что их уволят.

Такое же отношение, скорее всего, преобладает и в вашей компании. Если сотрудник не принимает необходимого решения лично, клиент может уйти и больше не вернуться. Только очень немногие жалуются или обращаются со своей проблемой к вышестоящему руководству. Большинство просто уходит. Некоторые руководители боятся, что сотрудник может потратить слишком много. Я подозреваю, что половина вашего бюджета на маркетинг тратится впустую. Проблема в том, что никто не знает, какая это половина. Когда вы размещаете рекламу в газете, на радио или телевидении, мало кто вообще обращает на нее внимание. Дело в том, что люди перестали верить рекламе. Из тех же, кто обращает внимание на вашу рекламу, еще меньшее количество реагирует на нее. О тех немногих, кто реагирует, вы ничего не знаете: кто эти люди и что заставляет их покупать. Большинство специалистов по маркетингу утверждают, что они знают ответ на эти вопросы, но на деле это не так.

Но вот у вас в руках реально существующий клиент, и что-то идет не так. Ваш сотрудник может легко решить его проблему, если проявит немного инициативы и, возможно, потратит какие-то деньги. Безусловно, у вас имеется бюджет на маркетинг. Так не лучше ли потратить эти деньги на то, чтобы сделать довольным клиента? Что самое плохое, что может случиться? Сотрудник может отдать слишком много. В этом случае вы будете иметь очень довольного клиента. Если вы будете иметь много очень довольных клиентов, вы будете владеть рынком и зарабатывать гораздо больше денег, чем представляли в своих мечтах.

Наглядный пример отсутствия полномочий

Я проходил регистрацию на рейс из Миннеаполиса-Сент-Пол в Сальвадор. И не предполагал, что выход авиакомпании Continental Airlines из альянса Sky Partners как-то повлияет на мое путешествие. В Delta, которая входила в этот альянс, у меня был статус Platinum Elite, который присваивался часто летающим пассажирам.

Сотрудница Continental Airlines за стойкой регистрации пассажиров первого класса предупредила меня, что принятые в Delta нормы провоза багажа у них больше не действуют. У меня было три вещи; две весили по 55 фунтов, третья — 45 фунтов. Раньше я мог провозить с собой три вещи весом по 70 фунтов каждая.

Сотрудница заявила, что я должен заплатить сбор за превышение веса за два места багажа и доплатить за дополнительное третье место. Я был не в курсе того, что нормы провоза багажа изменились.

Она должна была сказать мне следующее: «Г-н Шоул, Continental Airlines вышла из альянса с Delta. Мы бы хотели, чтобы вы больше летали с нами, поэтому я не буду требовать с вас доплаты и надеюсь, что мы будем чаще видеть вас именно в Continental Airlines». Возможно, я попадаю в 1% самых часто летающих пассажиров. Если я не являюсь их целевым клиентом, тогда просто не представляю, кто им является.

В итоге я вынул лишние вещи из двух сумок и переложил их в ручную кладь. С меня взяли плату за третье место, превратив меня в очень недовольного клиента. С тех пор в те же пункты назначения в Латинской Америке я предпочитал летать авиакомпанией Delta.

Эта сотрудница никогда не принимала ответственных решений; вероятно, ей запрещалось это делать. Фирма Continental Airlines тратит миллионы долларов в месяц на рекламу для того, чтобы привлечь внимание тех немногих людей, которые летают довольно часто. И вот перед ними человек, который летает постоянно, и они разрушают отношения с ним из-за $100. В итоге я много месяцев избегал Continental.

Инициативность должна оплачиваться из средств, выделяемых на маркетинг, а бюджеты на него у большинства компаний кажутся неограниченными. Но почему-то маркетинг обычно не связывается с ответственными действиями работников переднего края. Довольно интересно, что, когда сотрудник принимает самостоятельное решение, он запускает устную рекламу, которая в 10 раз эффективнее и в 10 раз дешевле обычной. По-моему, это самая правильная трата маркетинговых средств. Все мои компьютеры куплены в Dell, но практически никто в компании не может принимать ответственных решений. Вам нужно послать письмо по электронной почте лично Майклу Деллу, чтобы добиться необходимого решения. В компании, где работает 96 000 сотрудников, приходится обращаться к генеральному директору!

Это превосходный пример того, как компания перестала фокусировать свое внимание на клиенте и в результате потеряла миллионы долларов прибыли. Ее акции упали в стоимости почти на 50% после того, как Майкл Делл в первый раз ушел в отставку в 2004 г. Ответственный, наделенный полномочиями персонал может восстановить в Dell культуру обслуживания и вернуть компании первое место в рейтинге мировых лидеров продаж ПК.

Предприятия тратят миллионы долларов на то, чтобы купить землю, построить магазин и заполнить его лучшими товарами, и все ради одного — ради клиента. Но когда тот появляется, они портят все дело. Потраченные время, силы, деньги — все пропадает впустую, если заказчик уходит и больше не возвращается. Недавно рядом с моим домом в Блумингоне, штат Миннесота, аптечная сеть Walgreen решила открыть новый пункт, чему я был несказанно рад. Я не мог дождаться, когда смогу перейти на рецептурное обслуживание в новую аптеку из той, в которой обслуживался до этого времени — медленно, некомпетентно и дорого. В день открытия я был в новом пункте Walgreens уже в 8:05 утра, наверное вторым или третьим покупателем.

Заместитель директора тепло поприветствовала меня у входа. Я спросил ее о том, предусмотрены ли какие-либо специальные предложения для покупателей, переходящих на рецептурное обслуживание в Walgreens. Она сказала, что ничего не предусмотрено.

Как правило, когда открывается новая аптека, вас всячески поощряют перевести сюда изготовление лекарств по рецептам. Аптека может заработать хорошие деньги, когда люди идут за прописанными лекарствами и попутно покупают другие товары. Я действительно хотел поменять аптеки и при этом заключить сделку.

Я спросил заместителя, может ли она принять ответственное решение. И услышал: «НЕТ» — потому что ее уволят. (Это был ее первый день на новом рабочем месте, а большинство работников не хотят быть уволенными, особенно в самом начале.) Она позвала директора, который пришел вместе с другим своим заместителем. Они сказали, что в принципе у них предусмотрен купон на $25, но они не могут нарушить правила и дать мне его сейчас. Затем пришел региональный менеджер, который также не был уполномочен принять «важное» решение стоимостью $25.

Четыре менеджера были не способны предпринять самостоятельные действия стоимостью $25, чтобы совершить немедленную продажу с долговременными последствиями. Посмотрим правде в глаза: если даже руководство НЕ МОЖЕТ принять ответственное решение, что можно ожидать от рядовых сотрудников? Директор сказал, что через две недели они запустят рекламу в газете. Я должен дождаться выхода рекламы, вырезать купон и прийти с ним в аптеку, чтобы воспользоваться скидкой в $25. Я хотел сказать: «Вы шутите? Здесь поблизости находится 20 аптек, а вы хотите заставить человека, который готов стать вашим лояльным клиентом, ждать две недели ради скидки в $25?» Я не сказал ничего и, как большинство людей, просто ушел.

Создается впечатление, что им никто никогда не говорил про качественное обслуживание, опыт клиентов и передачу полномочий сотрудникам. Все их внимание было сосредоточено на рекламе. Компании вообще редко понимают все возможности стратегии улучшения сервиса и то, как она порождает самую эффективную и дешевую форму рекламы — устную. Я помогаю компаниям повышать культуру сервиса и обучать своих сотрудников безупречному обслуживанию клиентов с далекого 1980 г. Тогда же я обратил внимание на то, что ПОЧТИ все компании помешаны на рекламе. Они не колеблясь тратят целые состояния на маркетинг. Компания Walgreen потратила в Блумингтоне тысячи долларов на одну только рекламу в газете. По моим оценкам, каждый человек, отреагировавший на нее, обошелся фирме не меньше чем в $50, и это без учета скидки в $25. Если бы Walgreen пришла в местную газету, на радио или телевидение с $25 в руках и захотела заказать рекламную кампанию для привлечения новых клиентов, сколько слов или секунд она бы могла купить в каждом из СМИ?

Развитие активности персонала — вот маркетинг. Все сотрудники ежедневно должны преследовать одну-единственную цель, и эта цель — делать клиентов счастливыми. Все очень просто: улыбающиеся покупатели возвращаются снова и снова и приводят с собой друзей. Это создает две очень ценные вещи — лояльность клиентов и устную рекламу. Четыре руководителя, неспособные принять самостоятельное решение стоимостью $25, пугают меня. Я был их первым клиентом, нуждающимся в рецептурном обслуживании. И мог бы остаться с ними на долгие годы, делая регулярные покупки и обеспечивая долговременные продажи, приносящие тысячи долларов прибыли.

Я так и не увидел рекламу и не перешел в Walgreen. Я предпочел аптеку в местном супермаркете. Однако мне до сих пор интересно, как высоко по цепочке инстанций нужно подняться в этой корпорации, пока вы не найдете кого-то, кто проявит инициативу и сможет принять одно простое решение.