«Пуховые дни» или KPI? Теории мотивации

Иллюстрация: Shutterstock

KPI и печеньки

Подходов к мотивации много, и основаны они на совершенно разных, зачастую противоположных вещах. Одни опираются на индивидуализм, а другие — на коллективизм, третьи — на гонку за показателями эффективности, четвертые — на частный уровень потребностей, а пятые — на игрофикацию работы. «Правильного» среди них нет: все зависит от того, какую компанию решило строить руководство и с каким сотрудником вы имеете дело.

KPI — это ключевые показатели эффективности. С одной стороны, они дают возможность видеть результативность работы и методов, с другой — нет гарантий, что KPI будут отражать положение вещей корректно. К примеру, в системе работы есть упущения или неясные факторы влияния, которые снижают результаты, но исправление ситуации не зависит от оцениваемого отдела или сотрудника. Таким образом, в качестве показателей эффективности целесообразно выбирать то, что объективно отражает ситуацию, по общему мнению. Имеет смысл отметить и то, что KPI можно отнести к негативной мотивации. Интернет-мем о пловце, которого нагоняет акула, выражает стрессовую окраску этого подхода и его связь с индивидуальной и коллективной ответственностью.

Теория X и Теория Y

Американский социальный психолог Дуглас МакГрегор предложил две теории мотивации людей и управленческого поведения — Теорию X и Теорию Y.

Теория X

Теория X предлагает не строить иллюзий и контролировать сотрудников. Она идет от установки, что они ленивы, неинициативны и не любят ответственности, поэтому их надо мотивировать системой иерархического контроля, определением ответственного, денежными поощрениями или удержаниями. Эта теория рисует довольно комичный портрет сотрудника, которому нельзя доверять, а работа с ним возможна только на основании авторитарного управления и угрозы штрафа или увольнения. И вроде бы эта пессимистичная теория выглядит преувеличенно, но работники бывают разные и обстоятельства варьируются.

Исследование Фредерика Герцберга показало, что для многих людей зарплата вообще не является мотивационным фактором. Наблюдения за разными моделями работы подтолкнули социологов, психологов и экономистов заниматься дальнейшими научными и эмпирическими исследованиями мотивации. А МакГрегор между тем предложил и другую модель.

Теория Y

Теория Y рассматривает сотрудников куда более оптимистично. У них есть амбиции, они получают удовольствие от работы, в состоянии контролировать себя и брать ответственность. Они стремятся к инновациям в работе и творчески мыслят. В общем, приличные люди, способные продуктивно работать в условиях относительной свободы действий.

Причем сотрудники-зомби, которых мотивируют кнут и деньги по теории X, в благоприятных условиях превращаются в инициативных и креативных ребят, которые стремятся и гайку прикрутить лучше, и рекламную идею придумать остроумнее. Так что удовлетворение от работы — по сути, все, что им нужно для высокой производительности. Управленцу остается позитивно смотреть на свою команду, создавать условия для проявления талантов и не мешать самореализации. Даже сплоченность и командный дух создавать не обязательно. Крис Арджирис, например, считал, что максимальная мотивация к работе возникает, когда у человека есть личные цели, он независим от коллектива, развивается, получает полномочия, чтобы самореализовываться в интересах компании — в общем, счастлив в своем лояльном к компании индивидуализме.

Теория Z

Есть и еще один интересный подход к мотивации. В 70-х годах Уильям Оучи в коллаборации с Ричардом Джонсоном и Альфредом Йегером опубликовал в известных журналах несколько исследовательских статей, а затем и выпустил книгу «Теория Z: чем должен ответить американский бизнес на японский вызов».

Теория Z описывает японский подход к менеджменту. Он рассматривается не только в рамках бизнесовых задач, но и как решение проблемы социального и психологического неблагополучия.

Дело в том, что характерные для современного общества ослабление и распад связей порождают спектр проблем: от депрессий и алкоголизма до преступности. Многим жизненно важно иметь какой-то якорь или ось, понимать свою принадлежность к сообществу, чувствовать себя частью группы, объединенной целями, делами и доверительными отношениями. Дружба, большая семья, соседи, семейное дело, принадлежность к церковным приходам и т. д. — все это объединяющие факторы, которые создают эту ось привязки для человека. Кому-то она нужна, а кому-то нет, это индивидуальная потребность.

По разным причинам в современном мире эти ассоциативные связи становятся все слабее или вовсе распадаются. Многие люди не могут осознать, в чем причина их ощущения одинокого дрейфа в «море жизни» — а причина часто именно в распаде связей и психологической неготовности к такой свободе от ассоциирования с группой.

Компании, практикующие Z-мотивацию, — то, что нужно людям с низким уровнем индивидуализма, конфликтности и амбициозности, с высокой потребностью отождествлять себя с группой. Там они могут работать в стабильных условиях и чувствовать себя «своими». Этот подход предлагает создавать командный клан, компанию-семью. Весь менеджмент транслирует ценности, которые и формируют чувство принадлежности к клану: эмоциональное удовлетворение от самого пребывания на работе и ежедневного рутинного труда; коллективизм, преданность команде и общим целям; доверие, взаимную заботу, вовлеченность и солидарность.

Клановый принцип реализуется в специфических ценностях и способе организации работы:

• Пожизненный наем делает компанию «своей» для сотрудников и гарантирует занятость в кризисы, поэтому все заинтересованы в том, чтобы бизнес не просто был на плаву, а процветал. Такой подход значительно снижает уровень стресса. Если человек «прижился» в коллективе, показал себя дельным работником и понимает, что хочет стабильной работы и размеренности, он концентрирует свое внимание на самой работе.

• Сотрудники знают, что продвижение по карьерной лестнице происходит медленно из-за кланового устройства. Такие компании не слишком подходят людям с карьерными амбициями.

• Широкие коммуникации: в компаниях с Z-мотивацией много и разветвленно общаются и «дружат домами». При этом руководители взаимодействуют с подчиненными неформально, по-товарищески. Они не столько принимают решения, сколько помогают в этом коллективу и поощряют менеджеров среднего звена инициировать улучшения. Информация в таких компаниях движется снизу вверх.

• Эта модель мотивации ориентирована на свободу действий, осознанность и порядочность сотрудников. Жестких официальных механизмов контроля она не подразумевает — они там просто не нужны.

• Компании, где мотивируют по теории Z, стремятся к универсальной квалификации. Если кто-то заболел, его подменят, а для руководящих должностей людей «выращивают» много лет, поэтому они хорошо знают процессы. Руководитель компании тоже погружен в рабочий процесс, часто появляется на производстве и всегда в курсе дел.

• Гласность, групповая ответственность, коллективное принятие решений на основе консенсуса: в компаниях этого типа руководители обсуждают проблему с командой, чтобы увидеть ситуацию под разными углами. Каждый может высказать свое мнение, и к нему прислушаются. Такие компании ориентированы на инициативу, на коллективный гений.

• Забота о потребностях и благополучии: в компаниях, построенных по теории Z, все ориентировано на создание производственного клана, поэтому руководители идут навстречу экономическим и социальным потребностям сотрудников. Отсюда и высокая лояльность.

• Эгалитаризм — интересная особенность этой модели: амплитуда доходов невысокая, поэтому зависть, сравнение вклада-оценки и соперничество автоматически выключаются.

Неформальная мотивация

Чем мотивировать сотрудников, если обычные методы не подходят? Есть множество способов неформальной мотивации, основанной на так называемом Work/Life Balance, то есть стремлении к балансу работы и личной жизни. Компания добровольно берет на себя заботу о том, чтобы сотрудники не чувствовали себя в духе «живу два дня в неделю, остальное время работаю».

Во-первых, сами рабочие условия делают более приятными и антистрессовыми, а во-вторых, используют разные хитрости, чтобы люди вели интересный образ жизни, в том числе светский. Такой подход к мотивации, на первый взгляд, преувеличенный, но, если задуматься над ощущениями работников, станет очевидно, что люди предпочтут стремиться к хорошим результатам и проявлять инициативу в компании с развитой программой внутренней лояльности.

Вариантов неформальной мотивации довольно много:

• Впечатляющий современный дизайн офиса, стены ярких цветов, дизайнерские объекты и произведения искусства в помещении. В красивом рабочем пространстве люди ощущают себя более успешными. Представьте себе двух специалистов на одном и том же уровне квалификации, но первый ходит по большому светлому офису с дизайнерской мебелью и светильниками, с картинами современных художников на стенах, а второй сидит в затхлом помещении с мутными окнами и ветхой мебелью. Какой из этих людей покажется вам более успешным?

• Кухня с «печеньками» в офисе, кейтеринг для сотрудников, автомат с бесплатным кофе.

• Игровые возможности (теннисный стол, скейтборды, кикер, самокаты, сигвеи, трубы-«лифты» и т. п.) дают сотрудникам возможность примирить внешнего взрослого профессионала с внутренним ребенком/подростком.

• Хоуминг и бытовые услуги. Хоуминг — это оформление офиса по-домашнему. Сотрудники проводят там большую часть дня, и компания помогает им чувствовать себя более расслабленно, а также решать бытовые задачи, высвобождать личное время на чистый отдых. К примеру, в офисе может быть услуга химчистки и комната со стиральными машинами, а также заказ и доставка продуктов. Основан хоуминг на том, что человек не может непрерывно работать. Он все равно на что-то будет отвлекаться, хотя бы для того, чтобы подумать над задачей в фоновом режиме. Так что пусть уж лучше закажет себе пакеты еды и постирает одежду вместо пасьянса «Паук». Казалось бы, для компании и то, и другое — снижение продуктивности. Но расчет здесь на то, что работник потратит заведомо потерянные полчаса не на соцсеть и болтовню у кофейного автомата, а на решение бытовых задач. Тогда вечером он сходит с семьей в кино или посидит с другом в баре. Жизнь от этого выглядит полнее, и человек ощущает себя счастливее, работает с большей энергией.

• Спальные боксы и поды для сна, комната отдыха с душевой зоной. Вот тут стоит сказать о неоднозначности неформальной мотивации. Нагляден пример технологического стартапа AskforTast. Анализ недельных KPI показал, что продуктивность рухнула до 55%. 15-минутное ограничение на сон во время рабочего дня не сработало: люди засыпали на полчаса-час, а потом еще полчаса умывались, делали себе кофе, возвращались в рабочий режим. Известно, что Леонардо да Винчи постоянно понемногу спал в течение дня, но в современном командном режиме этот подход сомнителен. Спальные боксы и комнаты реалистично использовать, только если руководство понимает, что сотрудники будут тратить на освежающий сон не 15 минут и надо как-то иначе организовывать рабочий день. Apple, Procter & Gamble, Nike, Intuit и HootSuite, к примеру, нашли способ интегрировать короткий сон в ежедневную практику.

• Открытки, персональные поздравления на Новый год.

• Неформальный пятничный дресс-код и Dress-up Friday (Dress-up означает «приодеться», «нарядиться»). Если с первым понятием все знакомы, то дресс-ап — это ежемесячный бал для коллег. Его отличие от корпоратива и обычного пятничного дресс-кода в том, что компания устраивает своего рода светскую вечеринку. Мужчины надевают смокинги, а женщины приходят в длинных вечерних платьях, с прическами и украшениями. Соответственно, поведение на таком мероприятии совсем не алкогольно-корпоративное, а светское — формируется культура высшего общества в рамках компании. На эти вечеринки приглашают и деловых партнеров. Таким образом, они превращаются в нетворкинг и создание делового комьюнити вокруг компании. Практиковать это можно, конечно, при высоком уровне интеллигентности сотрудников.

• «Пуховые дни» (по-английски Duvet Days) — это «плавающие» дополнительные выходные, которые сотрудник может взять тогда, когда просто не хочет идти на работу. И его никто за это не осудит, потому что руководители по доброй воле предоставляют «пуховые дни», чтобы сотрудники не выгорали и не приходили на работу нервными. Эта практика существует в США и Великобритании. В частности, в британской компании August.One Communications «пуховые дни» были официально введены в 1997 году.

Двухфакторная теория мотивации

Фредерик Герцберг в ходе своего исследования обнаружил, что есть факторы, которые удерживают человека на работе (размер зарплаты, личные отношения, сами условия труда, административная политика), а есть факторы, которые мотивируют к работе. И это совсем другие вещи, они больше обращаются к истинным потребностям и амбициям сотрудника. Мотивируют его, а не просто удерживают: признание, достижения и возможности для развития карьеры.

Фокус в том, что факторы удерживания, которые Герцберг назвал гигиеническими, превращаются в факторы неудовлетворенности, если зарплата невысокая, а тесный кабинет на пять человек не проветривается. Когда с гигиеническими факторами все хорошо, они не мотивируют, а когда с ними все плохо, они убивают мотивацию.

Теория иерархии потребностей

Мудрый Абрахам Маслоу считал, что мотивировать нужно по потребностям, потому что именно они заставляют человека действовать. И они у всех свои, задача менеджера — увидеть или выяснить, какой комплекс потребностей для человека — определяющий в этот период.

Всего Маслоу выделяет пять групп потребностей, им соответствуют типы работников, поэтому мотивация по пирамиде Маслоу — один из самых взвешенных подходов.

• Физические потребности — это все, что связано с выживанием (зарплата, отпуск, сон, перерывы, освещение, вентиляция, отопление и т. п.). Сотрудники, для которых доминируют базовые потребности, не интересуются высокими целями работы, их мотивируют условия и зарплата.

• Потребность в безопасности подразумевает отсутствие рисков на производстве, хорошую пенсию и гарантию сохранения рабочего места после декрета или болезни. Семейные люди хотят быть уверенными в том, что у них будут деньги, чтобы выплатить ипотечный взнос и накормить детей; будущие мамы беспокоятся о том, смогут ли вернуться на ту же должность; а люди в возрасте задумываются, обеспечена ли достойная старость. Мотивирует эти группы разного рода социальное страхование.

• Социальные потребности. Если ключевые потребности — общение, сотрудничество, взаимодействие и признание, руководить таким человеком нужно в стиле дружеского партнерства и поддерживания эмоциональной связи.

• Потребности в уважении похожи на социальные, но речь, скорее, о самоуважении через власть, авторитет, звания, развитие карьеры, похвалы, хорошую репутацию, статус внутри группы и внешний статус эксперта. Получая такие возможности, человек хочет сохранить их. Репутацию, авторитет и экспертный статус нужно поддерживать, а это мотивирует работать и развиваться. Признание через повышение заставляет человека стараться, чтобы оправдать высокое мнение о его компетентности.

• И высшая потребность — в самореализации. Если вы видите, что сотрудник нуждается в творческой работе, экспериментах, реализации идей и проектов, то предоставленные возможности будут мотивировать его на 100%. Все понимают, что в большинстве компаний людей берут «под» список задач, и потенциал человека остается почти не раскрытым.

Мотивация через систему управления талантами

Поскольку потребность в самореализации — высшая ступень человеческих устремлений и активности, мотивацию можно организовать через систему управления талантами. Суть в том, чтобы выяснить, в чем человек талантлив, а затем развивать и применять его способности на благо компании. Она инвестирует в талантливого сотрудника, обучает его, чтобы через будущие успехи вернуть вложенные деньги с прибылью.

Какие формы может принимать управление талантами? Например, продавцов обучают на курсах, чтобы совершенствовать их мастерство. Другой вариант: людей инженерного, аналитического и творческого складов (помимо основных обязанностей) объединяют в синектические группы для оптимизации процессов, формирования стратегии и создания новых продуктов.

Система управления талантами очень важна для компании еще и потому, что она позволяет сохранять отличных сотрудников. Если человек перерос свою должность, а вышестоящие позиции заняты стабильными менеджерами, велика вероятность, что он уйдет развивать карьеру в другой компании, а вы потеряете «выращенного» профессионала, будете долго искать сравнимого, а потом вводить его в курс дела. Вот система управления талантами как раз мотивирует остаться с вами, потому что компания создает новые возможности для развития растущих сотрудников.