 |
Бережное отношение к идеям сотрудников
Как известно, выигрывает та компания, которая умеет организовать инициативу своих сотрудников себе на пользу. На практике это реализуется в разных формах. Давно известны японские кружки качества, поддержка инициатив работников в рамках методологии управления «бережливое производство» (lean manufacturing), тотального управления качеством (total quality management), в передовых компаниях налажена четкая система реализации рационализаторских предложений. В этих и других подходах используются различные вариации «ящиков для предложений» и методик «мозгового штурма». В последнее время развитие инновационных предложений сотрудников нередко организуется в рамках современной системы управления идеями (idea management system).
Пять фаз в системе управления идеями
Система управления идеями представляет собой формализованный процесс, охватывающий пять фаз. Рассмотрим подробно, что происходит на каждой фазе.
1. Возникновение идей. Прежде чем собирать и рассматривать идеи, необходимо разработать общие критерии для их первичного отбора. Важно — критерии должны служить целям бизнеса и быть понятными для персонала. Движущей силой инноваций является корпоративная стратегия, причем она же ограничивает и поле для инновационных идей. Стратегическое поле включает в себя миссию и цели компании, настоящее и будущее положение фирмы, динамику рынка, конкурентную, правовую и макроэкономическую среду, а также воздействует на критерии принятия управленческих решений, в том числе и по инновационным проектам.
2. Формирование пула идей. Для начала, чтобы приступить к реализации idea management, нужно назначить организатора процесса управления идеями. Это должен быть авторитетный лидер среди персонала, который увлечен инновациями и способен «зажечь» всю компанию идеей сбора и продвижения перспективных предложений от всех сотрудников, независимо от их служебного положения и рода занятий. Для выявления новаторских идей группа по инновациям проводит с сотрудниками компании регулярные открытые инновационные сессии, формат которых выбирается с учетом особенностей корпоративной культуры. Задача — создать во время сессии максимальные условия комфорта для инициаторов идей. Обычно руководители подразделений не принимают участия в сессиях вместе со своими подчиненными, чтобы не довлеть над мнением подчиненных. Каждая идея обсуждается, составляется ее краткое описание и формулируется полезность для компании. По окончании сессии модератор группы по инновациям, который выступает в роли «беспристрастного редактора», направляет описание идеи ее автору на верификацию. Во время формирования идей может возникнуть эффект «коллаборативной фиксации». Как его избежать см. врезку 1.
Как бороться с «коллаборативной фиксацией»
Исследования выявили, что в ходе «мозговых штурмов» возможно проявление эффекта «коллаборативной фиксации» — отрицательное влияние на креативность и продуктивность работы каждого из участников информации, касающейся идей других участников. Однако это случатся при неопытном модераторе «мозгового штурма». Для устранения или минимизации эффекта «коллаборативной фиксации» необходимо использовать ряд апробированных приемов и методик.
1. Фасилитация процесса «мозгового штурма» и менеджмента идей, позволяющая организовать и направлять его на различных этапах: структурирование и проблематизация задачи (problem framing), установка рамок и ограничений, в которых идет поиск идей, преодоление «якорей» мышления участников, выстраивание оптимальной последовательности шагов по генерации идей, их оценке, улучшению и доводке и т.д.
2. Разведение во времени следующих этапов процесса: генерация идей, их обсуждение и критика, их оценка, выявление схожих идей, выявление наиболее перспективных и, наконец, выбор лучших идей.
3. Обеспечение индивидуального креативного процесса для каждого из участников на этапе генерации идей путем «экранирования» (скрытия от него) информации об уже предложенных идеях других участников.
4. Устранение влияния информации об уже выставленных другими участниками оценках при выставлении оценки конкретным участником, — путем «экранирования» (скрытия от него) чужих и интегральных оценок.
5. Организация «гибридного» процесса, при котором генерация идей осуществляется строго индивидуально, а доводка и улучшение идей происходит командно (с применением специальных методов формирования оптимальной численности и состава команд).
6. Использование широкого спектра оценок идей (как явных — выставляемых участниками, так и расчетных, позволяющих помимо популярности и «репутации» идей оценивать, например, уровень их влияния на идеи, предлагаемые другими участниками, а также их сравнительную значимость при изменениях интегрального хода мыслей всего сообщества участников).
7. Использование специальных методик, позволяющих фасилитаторам выявлять и корректировать (а при необходимости и устранять) возникающие в процессе «мозгового штурма» и менеджмента идей контрпродуктивные явления: вирусное распространение идей, влияние одних участников на мнение других путем создания т.н. «кликов» и т.д.
|
3. Обогащение идей. Сотрудники компании могут предлагать похожие идеи. Возможность доступа (например, через корпоративный web-портал) к первичному пулу идей всех заинтересованных сотрудников исключает появление одинаковых или похожих предложений. Идеи могут обогащаться за счет комментирования дополнения. Улучшенная идея попадает в «управленческий фильтр».
4. Оценка идей. Для оценки идей разрабатывается «система координат», позволяющая сравнивать различные по содержанию и масштабу идеи. Для этого может использоваться двухмерный подход к оценке идей. Он предусматривает применение двух параметров: (1) полезность идеи для компании и (2) усилия для ее реализации. Оценка идей по данной схеме позволяет отделить саму идею от ее автора — немаловажная деталь в ситуации, когда неинтересные, бледные идеи инициируются сотрудниками с высоким иерархическим статусом, а многие действительно перспективные предложения приходят от специалистов компании, не занятых на управленческих постах (см. врезку 2.).
Система координат оценки идей
ПАРАМЕТРЫ ОЦЕНКИ
Матрица на рис. 1 показывает, как не связанные друг с другом идеи могут сравниваться в системе координат «полезность-усилия». Наиболее перспективные идеи окажутся в секторе «й» (высокая полезность для компании, малые усилия для реализации).
Рисунок 1. Матрица критериев «полезность-усилия»
Не стоит игнорировать идеи из сектора «А» или «С», они могут иметь для компании стратегическое значение. Так, положение в секторе «С» может означать, что существует задача снижения усилий, необходимых для воплощения данной идеи. Возможно, часть работ следует отдать на аутсорсинг или увеличить время реализации проекта, чтобы обеспечить больше ресурсов для его выполнения. Идеи из сектора «А» могут стать основой для новых идей с большей полезностью или быть реализованы при отсутствии идей более высокой ценности.
КРИТЕРИИ ПАРАМЕТРОВ
Каждый из двух параметров матрицы «полезность-усилия» представляет собой интегральный показатель, составленный на основе нескольких критериев. Такой подход формирует единую платформу для вынесения экспертных оценок. Параметр «полезность» может включать критерии экономической эффективности, соответствия миссии компании, вероятности успешной реализации, имиджевого успеха, лидерства в отрасли. Параметр «усилия» может включать критерии: финансовые ресурсы, человеческие ресурсы, ресурс лидерства, затраты по времени. Каждая компания выбирает свой набор ключевых критериев.
ШКАЛА ОЦЕНОК КРИТЕРИЕВ
По каждому критерию параметров «полезности» и «усилий» устанавливается шкала оценок, например, от 1 до 5, когда соответствует рассматриваемому критерию: полностью соответствует миссии организации или требует значительных финансовых затрат (см. рис.1).
Для рассмотрения высказанных идей не реже одного раза в месяц собирается экспертный орган — инновационный комитет, который возглавляет председатель — топ-менеджер, отвечающий за стратегическое развитие компании, или руководитель компании. Члены инновационного комитета назначаются руководством компании, причем все члены комитета имеют равные голоса. Эксперты инновационного комитета представляют различные подразделения компании и не должны быть исключительно топ-менеджерами. Это даст возможность получить более взвешенный и реалистический взгляд на идеи.
ПОДСЧЕТ ПОЛЕЗНОСТИ
Когда оценки по всем критериям выставлены, подсчитывается интегральный показатель. Не все критерии могут иметь одинаковый вес при расчете интегральной оценки «полезности» или «усилий». Поэтому весовые коэффициенты «важности» для каждого критерия назначаются стратегическим органом управления компанией, и в соответствии с принятыми весами вычисляются суммарные показатели по каждой идее. В табл. 1. показан гипотетический пример расчета интегрального показателя «полезности».
Таблица 1. Расчет интегрального показателя «полезности»
Знакомство экспертов с идеями, которые выносятся на заседание инновационного комитета, происходит заранее: члены комитета приходят на заседание с уже заполненными досье. Модератор инновационной группы представляет идеи, каждая из которых проходит обсуждение. На заседание для дополнительных комментариев могут быть приглашены инициаторы идей.
Для каждой идеи вычисляются интегральные показатели «полезности» и «усилий» с учетом мнений всех экспертов инновационного комитета, в матрицу «полезность-усилия», вносятся идеи в соответствии со значениями интегральных показателей. Теперь идеи могут сравниваться между собой.
ПАСПОРТ ИДЕИ
Для каждой идеи модератор инновационной группы готовит «досье идеи», которое включает ее краткое описание (сущность), предполагаемую пользу при реализации, а также перечень критериев для оценки идеи в координатах «полезность-усилия» с полями для оценки (по пятибалльной шкале) по каждому критерию (см. рис. 2.).
Рисунок 2. Паспорт идеи
Знакомство экспертов с идеями, которые выносятся на заседание инновационного комитета, происходит заранее: члены комитета приходят на заседание с уже заполненными досье. Модератор инновационной группы представляет идеи, каждая из которых проходит обсуждение. На заседание для дополнительных комментариев могут быть приглашены инициаторы идей.
Для каждой идеи вычисляются интегральные показатели «полезности» и «усилий» с учетом мнений всех экспертов инновационного комитета, в матрицу «полезность-усилия», вносятся идеи в соответствии со значениями интегральных показателей. Теперь идеи могут сравниваться между собой.
|
5. Отбор идей. В зависимости от принятого регламента работы инновационного комитета решение об отборе идей для реализации принимается по прописанной процедуре либо коллегиально, или единолично председателем комитета. По итогам отбора для каждой идеи выносится «вердикт»: (1) идея принимается к исполнению с назначением ответственного исполнителя и срока реализации; (2) идея отправляется на доработку с перечнем вопросов на уточнение и сроком следующего ее представления на заседании комитета; (3) идея отправляется в архив.
С момента принятия решения о реализации идея приобретает статус проекта и начинает управляться в соответствии с существующим регламентом работы с проектами в компании.
Мотивация и обратная связь
Чтобы система управления идеями хорошо работала, необходимо разработать систему мотивации и поощрения инноваторов. Это покажет, что компания ценит хорошие идеи, и вдохновит сотрудников на новые достижения. Инициаторы должны регулярно информироваться о дальнейшей «жизни» своих идей после их документального оформления. Если обсуждение идеи проходит непрозрачно, то сотрудники могут потерять ощущение собственной вовлеченности в процесс, а в дальнейшем — и интерес к участию в инновационной жизни компании.
И как во всех управленческих системах, важно осознанное желание и нацеленность первого лица компании построить корпоративную систему управления идеями и административная поддержка с его стороны.
Автоматизация управления идеями
Сегодня на рынке платформ idea management (и схожих Open Innovation) конкурируют между собой более сотни предложений. Как отмечает Gartner, основная масса «передовиков» по функциональности мало чем отличаются друг от друга. Практически все платформы для idea management (и Open Innovation) представляют собой компьютеризированные аналоги процесса «мозгового штурма», результаты которого поступают в «автоматизированный ящик для предложений». Как и при обычном (оффлайновом) «мозговом штурме», люди здесь высказывают (генерируют) свои идеи. Но они делают это в онлайне, параллельно обсуждая и оценивая чужие идеи. В ходе этого процесса «автоматизированный ящик для предложений» сортирует по категориям поступившие в него идеи так, что получившие более высокие оценки идеи «всплывают» наверх, привлекая внимание тех, кто их еще не видел или пока не оценил.
|
|
