Настоящая команда руководителей

Почему это важно

Никто не станет спорить, что успех организации в первую очередь зависит от ее высшего руководства. Даже самый эффективный директор компании сможет достичь гораздо большего, работая совместно с руководителями высшего звена над изучением ситуации, выявлением возможностей и угроз, испытанием новых идей, определением стратегического курса, принятием решений и управлением работой остальных сотрудников. Однако удивительно, как мало таких организаций, где само руководство полностью уверено в своих силах. Мы опросили более 600 руководителей высшего звена из крупнейших компаний, и всего 10% из них были убеждены в том, что им удается успешно осуществлять необходимые преобразования[1].

На самом деле во многих случаях высшее руководство вообще не ведет себя как одна команда. Оно больше напоминает рабочую группу — коллектив людей, которые отвечают исключительно за качество работы своего подразделения и собираются вместе, чтобы обсудить, насколько их вклад помогает достижению общих целей организации[2]. Настоящие команды действуют иначе: сверх вклада, который вносит каждый из участников, они создают дополнительный результат. Например, когда руководство одного поставщика телекоммуникационных услуг подготовило для всех подразделений сквозные программы, способные преобразовать деятельность компании в целом, оно пришло к выводу, что единственный способ реализовать потенциал — это заставить руководящий состав взаимодействовать между собой так, как это делают настоящие команды руководителей.

Правильный подход может стать той чертой, которая отделяет успех компании от провала. Описывая свою методику преобразований в компании P&G, ее бывший президент Алан Джордж Лэфли отметил, что «нужно понимать, как правильно отобрать команду руководителей»[3]. Бывший генеральный директор Seagate Стив Лусо сделал командную работу высшего руководства основным приоритетом при проведении преобразований в компании. Бывший финансовый директор Чарльз Поуп описывал управленческий коллектив этой компании как «слаженную команду уважающих друг друга людей, способных согласовывать цели»[4].

И наоборот, топ-менеджеры в компаниях, потерпевших неудачу, очень часто считают, что дело в неэффективной работе команды руководителей. Бывший генеральный директор Lehman Brothers Ричард Фулд полностью винит в крахе банка руководителей, допустивших принятие неэффективных решений. Неудачу компании ABN-AMRO, когда-то входившей в число 15 ведущих финансовых учреждений мира, но вынужденно проданной в 2007 г., многие объясняют несостоятельностью процесса принятия решений высшим руководством и советом директоров. Обсуждение важных стратегических вопросов заходило в тупик, и принятие мер откладывалось до тех пор, пока не становилось слишком поздно[5].

Из-за недостаточно эффективной работы высшего руководства возникает разрозненность между подразделениями, ведется борьба за власть, откладывается принятие важных решений, в то время как высокая эффективность организации способствует согласованной работе и помогает сосредоточить общие усилия на конкретных целях. Далее мы рассмотрим методы, позволяющие избежать неэффективной работы и способствующие качественному взаимодействию среди высшего руководства.

Что нужно знать

На пути к повышению эффективности руководящей команды можно столкнуться с множеством препятствий. Выводы, приведенные ниже, относятся к четырем наиболее характерным примерам в рамках нашего исследования и совместной работы с компаниями.

Руководители должны заниматься только той работой, которая не под силу остальным

Среди руководящих команд очень мало таких, которые всегда уделяют время только нужным делам. Когда мы спросили представителей компаний, удается ли им сосредоточивать свои усилия на той работе, которая действительно более эффективно выполняется силами руководства, и делегировать остальные задачи другим сотрудникам, только треть респондентов ответили положительно. Так же невелика доля тех, кто считает, что способен выявить возможности для получения синергий благодаря взаимодействию разных подразделений организации и извлечь из них выгоду. Чаще всего респонденты жалуются, что они «слишком сосредоточены на операционной деятельности и не уделяют достаточного внимания стратегическим вопросам».

Нечасто команды высших руководителей стремятся определить общую цель — то, чего они могут достичь лишь совместными усилиями и что не может быть сделано другими группами или отдельными людьми. Вместо этого они предполагают, что их задача ограничивается следованием корпоративной миссии или что их совместные достижения равны сумме вкладов отдельных участников. В результате совещания высшего руководства иногда напоминают серию невзаимосвязанных диалогов между главами подразделений и генеральным директором.

Но все может быть иначе. Участники эффективных команд осознают, что их должность предполагает не только возможность составить себе самое полное представление о состоянии дел в организации, но и полномочия по принятию решений, влияющих на всю компанию, а также ответственность за претворение этих решений в жизнь. Использование возможностей, которые могут быть реализованы только в случае сквозного охвата различных подразделений внутри организации, — вот что позволяет руководящей команде достигать на благо компании результатов, значительно превосходящих сумму вкладов всех участников этой команды. Кто еще сможет принимать обдуманные стратегические решения, распределять ресурсы компании, выявлять возможности для получения синергий благодаря взаимодействию разных бизнес-единиц, оценивать решения, влияющие на всех сотрудников, а также выстраивать уникальную корпоративную культуру, основанную на стремлении к эффективности и обеспечивающую конкурентные преимущества?

И наоборот, руководителям высшего звена не следует выполнять ту работу, которую способны сделать отдельные службы или подразделения.

Непосредственные подчиненные высших руководителей не должны автоматически входить в состав их команды

Брать в команду высших руководителей подходящих людей и исключать из нее людей неподходящих — задача генерального директора. Состав команды высшего руководства — стратегическое решение, определяющее всю дальнейшую модель управления компанией. Необходимо подвергнуть сомнению привычные допущения — например, что высокая должность автоматически делает сотрудника членом руководящей команды, что нельзя увольнять людей, которые пришли в компанию раньше вас, или что ваши непосредственные подчиненные имеют право участвовать в принятии управленческих решений. В состав эффективных команд высшего руководства входят тщательно отобранные сотрудники, способные обеспечить ценный вклад в виде конкретных знаний, навыков и опыта, необходимых для достижения поставленных целей.

Изменение роли участников управленческой команды в соответствии с новыми целями может стать для генерального директора трудной задачей, предполагающей непростые разговоры с ключевыми руководящими сотрудниками. Но отсутствие решительных действий в такой ситуации может стать большой ошибкой. Оценивая свою карьеру, главы компаний зачастую высказывают сожаление по поводу того, что они слишком долго медлили, не решаясь исключить из своей команды лишних людей. Коррадо Пассера из Banca Intesa отмечает, что «если это необходимо, вы должны избавиться от людей… которые спорят с другими сотрудниками и не могут с ними сработаться»[6]. Лу Герстнер из компании IBM говорит, что, «в конце концов, людей нельзя изменить — можно только предложить им измениться»[7].

Есть и еще одна важная причина тщательно подойти к подбору вашей руководящей команды: изменения в составе руководства демонстрируют остальным сотрудникам, что в организации происходят настоящие перемены. Одному международному финансовому учреждению потребовалось, чтобы подразделения, ответственные за оформление кредитов и управление рисками, сотрудничали, а не соперничали друг с другом. В связи с этим глава учреждения провел кадровые перестановки на ключевых руководящих должностях, назначил директора по управлению рисками ответственным за коммерческую деятельность, а также устранил одного ярого противника нового подхода, который планировалось внедрить. Генеральный директор компании TXU Джон Уайлдер удачно подытожил результаты подобных кадровых перестановок: «Ничто другое не объединяет войска так быстро, ведь все знают, кто они [сотрудники, препятствующие изменениям]; поэтому, когда их убирают, люди осознают, что в этот раз все будет по-другому».

Нравится вам это или нет, но межличностные отношения играют важную роль, и связанные с ними проблемы сложнее всего решить

Участники руководящих команд с высокими показателями эффективности обладают полезными привычками, отличающими их от всех остальных. Особую роль играют три фактора:способность максимально использовать навыки и мнения отдельных сотрудников (в сочетании с умением слушать собеседника и эффективно обмениваться информацией); согласованный и продуктивный процесс принятия решений, который обеспечивает четкое распределение ответственности, побуждает брать на себя обязательства и действовать; постоянное обучение как отдельных сотрудников, так и команды в целом.

Если организация успешно выполняет все три условия, эффективность взаимодействия среди членов высшего управленческого звена будет высокой. Наш опыт показывает, что это одна из самых сложных задач. Когда мы просим представителей высшего руководства оценить, какая доля времени приходится на продуктивный диалог, большинство респондентов называют цифры в диапазоне от 20 до 40%. При этом они указывают на следующие причины низкой эффективности: «слишком много эго в одной комнате»; защитный рефлекс из-за нежелания менять свою точку зрения; борьба за власть между функциональными или региональными подразделениями; стремление скрыть ошибки и избежать конфликта, а также нежелание высказывать или выслушивать критику. Однако активное обсуждение — обязательное условие для принятия организацией обоснованных и своевременных решений и скоординированной работы по их исполнению.

В каком-то смысле сложности с конструктивным взаимодействием среди руководителей вполне ожидаемы. По определению типичные представители высшего руководящего звена обладают богатым послужным списком и устоявшимся мнением о том, как добиться успеха. Неудивительно, что, когда их просят забыть о личных достижениях и направить основные усилия на общее благо, добиться взаимной солидарности удается редко, а решения, принимаемые на совещаниях, совсем не обязательно воплощаются в жизнь впоследствии. Такая динамика подтверждает высказывание бывшего генерального директора General Electric Джека Уэлча, что «простые межличностные отношения — это самое сложное».

Так что же вы можете сделать, чтобы развить навыки межличностного общения в вашей команде высших руководителей? У вас может возникнуть соблазн пригласить экспертов, чтобы они научили топ-менеджеров совершенствовать эти навыки. Но если вы хотите повысить эффективность взаимодействия внутри команды или добиться ощутимого прогресса в решении сложных вопросов, то от наставлений и рассказов на самом деле будет мало пользы. Высшее руководство лучше всего учится на собственных выводах и опыте выполнения реальной работы. Успешный цикл обучения состоит из трех этапов: размышление (отслеживание групповой динамики в целях выявления факторов, препятствующих повышению эффективности), развитие навыков (обучение и отработка новых навыков в сложных условиях и при взаимной поддержке) и действие (применение новых навыков при совместном решении реальных задач в процессе работы).

Поведенческие аспекты взаимодействия в команде можно направить в нужное русло, если позаботиться о том, чтобы совещания проходили с соблюдением базовых требований: четкая и хорошо продуманная повестка дня, должная подготовка, краткие информационные материалы для принятия решений, эффективное ведение протокола, а также необходимая административная поддержка. Выполнение этих требований обеспечит основу для качественных обсуждений и правильных решений.

Одного тренинга недостаточно для создания высокоэффективной команды

Организаторы некоторых программ обучения и развития заявляют, что с помощью двухдневного тренинга можно повлиять на эффективность командной работы. Опыт подтверждает обратное. В реальной жизни не бывает мгновенных решений, однако при применении правильного подхода можно добиться результатов за несколько месяцев, а не ждать их годами.

Успешные программы повышения эффективности командной работы обычно объединяют в себе теорию и практику. Программа может иметь продолжительность от шести до девяти месяцев и представлять собой серию выездных семинаров в сочетании с практическими заданиями и наставничеством на рабочем месте. На семинарах рассматриваются как аспекты межличностного общения, включая выстраивание доверительных отношений и повышение эффективности взаимодействия, так и профессиональные вопросы в рамках решения самых ответственных задач, в том числе стратегическое управление, распределение ресурсов и управление персоналом. Выполнение практических заданий в промежутках между семинарами гарантирует, что новые выводы, навыки и модели поведения, изученные на этих семинарах, будут применены в повседневной работе. Успешным командам удается сохранять высокие показатели эффективности благодаря тому, что они выделяют время и ресурсы на размышление, обучение и действие, а также интегрируют этот цикл в модель управления.

Чтобы этот процесс оказался результативным, необходимо определить и оценить в количественных показателях основные факторы, влияющие на поведение сотрудников и результаты работы компании. Тогда команда сможет отслеживать свои достижения, отвечать за результаты, вносить необходимые изменения в программу и становиться увереннее в своих силах по мере улучшения показателей. Большинству команд удается добиться более заметных результатов, если у них есть поддержка в виде нескольких наставников и координаторов, которые понимают, в каких условиях работает компания, отслеживают динамику взаимоотношений в команде, сохраняют объективный подход и гарантируют, что любые очевидные проблемы, которые ранее оставались без внимания, будут выявлены и разрешены.

В итоге, успешно осуществив этот процесс, команда достигает существенных и измеримых улучшений с точки зрения согласованного понимания общих стратегических ориентиров компании, качества взаимодействия внутри команды и ее способности вырабатывать инновационные предложения, предлагать новые методы работы. Кроме того, команда добивается ощутимых результатов для бизнеса благодаря планированию и принятию мер, которые позволяют преодолеть препятствия внутри организации и тем самым извлечь недоступную прежде выгоду. Есть и еще один результат, который сложнее измерить, однако его ценность, пожалуй, еще выше — это влияние эффективной управленческой команды на остальных сотрудников организации, ведь подчиненные всегда ориентируются на руководителей.

Как добиться результатов

Хотя у каждой компании свой путь, успешный процесс повышения эффективности руководящей команды обычно состоит из четырех этапов.

Этап 1. Подбор подходящего состава руководящей команды

На первом этапе следует задуматься о том, к каким показателям эффективности нужно стремиться, и решить, какую роль ваша руководящая команда должна играть в достижении поставленных целей. От этого будет зависеть, кто войдет в состав этой команды и какой вклад должен будет внести каждый участник.

На этой стадии важно отличать команду высших руководителей от остальных руководящих сотрудников. В разных компаниях для этих двух групп используются разные названия, однако задача команды высших руководителей состоит в принятии решений по основным вопросам, охватывающим компанию в целом и касающимся реализации ее бизнес-стратегии, в то время как остальные руководящие сотрудники должны понимать эти решения и обеспечивать их исполнение. Команда высших руководителей обычно проводит регулярные совещания (еженедельно или каждые две недели), а остальные руководители встречаются всего раз в месяц или даже раз в квартал.

Состав команды должен отражать требования к навыкам и точкам зрения, необходимым для достижения ваших целевых установок по эффективности, но при этом ее численность должна быть небольшой, чтобы можно было вести полноценный диалог. Наш опыт показывает, что оптимальное количество участников в команде высших руководителей — от шести до восьми представителей высшего эшелона управления, хотя в некоторых случаях оно доходит и до 12 человек.

Как только вы поймете, что вам нужно от вашей команды высших руководителей, вы сможете сравнить это с тем, что у вас уже есть. Какие навыки и какую мотивацию вы ищете? Кто из участников команды (в существующем или возможном составе) сможет их обеспечить? Где взять навыки, которых не хватает? Можно ли решить проблемы, связанные с недостатком мотивации, или придется принимать кадровые решения? Смена состава руководящей команды — всегда сложная задача, но это неизбежно. Как говорил Джек Уэлч, «люди, которые получают от этого удовольствие, не должны занимать эту должность; однако тот, кто на это неспособен, тоже для нее не подходит».

Этап 2. Анализ динамики взаимоотношений в вашей команде и определение исходного уровня эффективности

Определить исходный уровень эффективности вашей команды необходимо по двум причинам. Во-первых, вы будете опираться на достоверные факты, а не на субъективное мнение, благодаря чему вы сможете полностью контролировать ситуацию. Во-вторых, диагностика исходной ситуации — важный этап процесса: вы демонстрируете приоритетность задач, связанных с эффективностью руководящей команды, способствуете формированию общего языка для обсуждения важных вопросов и побуждаете отдельных участников задуматься о своем влиянии на динамику взаимоотношений в команде.

Особенности процесса диагностики будут зависеть от конкретной ситуации, в которой находится ваша компания, однако большинство команд опираются на стандартный комплекс инструментов, описанный ниже.

Опрос команды высших руководителей для оценки ее эффективности. На рынке представлены разные варианты опросов. Мы рекомендуем директорам компаний выбрать из них тот, который достаточно прост, чтобы можно было апеллировать лишь к здравому смыслу, и при этом способен выявить глубинные аспекты. Инструментарий McKinsey для проведения подобного опроса разработан с учетом этих критериев. Он позволяет оценить эффективность работы руководителей высшего звена в рамках трех направлений: согласованность, качество исполнения и способность обновляться (cм. схему).

Интервью, дающие пищу для размышлений. Если речь идет об эффективности команды высшего руководства, традиционные вопросы, используемые в рамках интервью (например, «Согласована ли ваша работа?» или «Доверяете ли вы друг другу?»), редко позволяют получить достаточно подробное представление о ситуации. Чтобы понять, как скрытый настрой отдельных людей влияет на динамику взаимоотношений в команде, необходимо использовать другие методы — начиная с постоянных уточнений «Почему?» и заканчивая ролевыми играми на основе гипотетических сценариев. Зачастую бывает полезно провести интервью и с другими руководящими сотрудниками помимо участников команды высших руководителей. Тогда эти сотрудники почувствуют свою причастность к процессу развития, а вам удастся выявить расхождения между тем, как они воспринимают группу высших руководителей, и тем, каково мнение этой группы о себе. Кроме того, удастся оценить важность командной работы для руководителей на разных уровнях иерархии.

Фокус-группы. Руководству компаний также необходимо понять, как подчиненные и прочие заинтересованные лица воспринимают команду руководителей высшего звена. Одна из методик проведения фокус-групп, позволяющая узнать много интересного, предполагает, что участникам показывают серию картинок, на которых отражены разные ситуации, и просят их выбрать пять изображений, наиболее точно соответствующих их представлению о работе высшего руководства. Например, если спросить респондента, почему он выбрал картинку с изображением пробки на дороге, можно вызвать его на диалог, который позволит сделать ценные выводы об эмоциональном и рациональном восприятии.

Оценка отдельных руководителей. Люди редко признают свою роль в возникновении нежелательной динамики: «Я вижу, что есть проблемы, но это не из-за меня». Использование обратной связи по методу «360 градусов» в процессе диагностики позволяет преодолеть этот барьер, особенно если сосредоточить внимание на вопросах об образе мышления и моделях поведения, способствующих эффективной командной работе, а не на общих управленческих навыках.

Другие методики. Иногда компании извлекают пользу из применения дополнительных методик. Например, на совещаниях может присутствовать беспристрастный наблюдатель, который собирает информацию о динамике взаимоотношений в команде и дает рекомендации ее участникам, если возникают проблемы в процессе взаимодействия. Директор одной компании был неприятно удивлен, когда узнал, что его речи в пять раз продолжительнее, чем выступления других участников команды высших руководителей, а также что в девяти случаях из десяти он не дает другим высказать свое мнение. Также может быть полезен анализ повестки дня и протоколов совещаний. Его результаты показывают, удается ли команде распределить свое время согласно плану. Если команда руководителей высшего звена стремится создать клиентоориентированную корпоративную культуру, но тратит всего 5% рабочего времени на анализ сведений о клиентах, то, возможно, ей стоит пересмотреть свои приоритеты.

С помощью методов, описанных выше, можно создать прочную основу для дальнейшей оценки эффективности команды и управления ею.

Этап 3. Освоение методов работы в теории и на практике

После проведения диагностики и проверки ее результатов начинается процесс повышения эффективности руководящей команды.

Предварительный двухдневный семинар «Зеркальный семинар». В рамках этого семинара члены команды высших руководителей обсуждают результаты диагностики, чтобы сформировать более полное представление о своих сильных и слабых сторонах, а также о своем вкладе в динамику взаимоотношений внутри группы. Это помогает им достичь согласия относительно их роли в организации, эффективности их работы и целей совершенствования. Кроме того, это позволяет им узнать друг друга ближе, построить доверительные отношения, развить навыки межличностного общения и научиться конструктивно разрешать конфликтные ситуации. Что касается бизнеса компании, команда обсуждает стратегический курс и способы создания дополнительной стоимости за счет устранения разрозненности между подразделениями.

Практика. Участники команды высших руководителей берут профессиональные темы, обсуждавшиеся на семинаре, и реализуют их на рабочем месте, применяя при этом новые знания и навыки на практике, а также сотрудничая друг с другом для достижения результата от согласованных инициатив. Чтобы улучшить динамику команды, руководители также могут принимать участие в особых мероприятиях, например меняться местами на день, совершать совместные поездки, чтобы посмотреть на работу торгового персонала и пообщаться с клиентами, а также посещать совещания других руководителей с их подчиненными. Кроме того, к эффективным способам закрепления новых моделей поведения относятся личное наставничество и наблюдение за всей командой во время регулярных совещаний.

Семинары для закрепления результатов. Обычно проводится от одного до трех дополнительных семинаров по полтора-два дня каждый. Цель таких семинаров — уточнить исходные задачи и закрепить навыки, полученные на первом семинаре. Содержание этих семинаров будет зависеть от того, какие проблемы необходимо решить команде, однако они обязательно будут включать более подробную проработку важных профессиональных вопросов и дальнейшее развитие навыков межличностного общения. В рамках этого процесса участники команды будут уточнять свои целевые установки, рабочие ритмы, схемы принятия решений и нормы поведения.

Этап 4. Применение полученных результатов в повседневной работе

После активных преобразований, происходящих на третьем этапе, обычно следует стадия консолидации, которая предполагает периодические структурированные проверки с оценкой эффективности руководящей команды. Частота их проведения зависит от ситуации в конкретной компании, но обычно такие процедуры выполняются раз в квартал в течение первого полугодия, а потом два раза в год на протяжении следующих двух или трех лет. Этот процесс закрепления гарантирует, что со временем показатели эффективности команды не вернутся к исходному уровню, а продолжат расти и что любые новички в рядах высшего руководства пройдут надлежащую адаптацию, чтобы стать полноценными участниками команды. В некоторых случаях на этом этапе могут все еще продолжаться программы личного наставничества для отдельных руководителей.

Результаты применения предлагаемого подхода

Процесс совершенствования руководящей команды порождает цепную реакцию, выходящую за пределы самой команды и охватывающую всех сотрудников организации.

Директор одной региональной страховой компании выражал недовольство тем, что его подчиненные, занимающие руководящие должности, не всегда следовали согласованной стратегии, а также не достигли особых успехов в ее реализации. Совещания не помогали устранить проблему: основная часть времени уходила на решение срочных вопросов, любые возражения подавлялись, и среди сотрудников ощущалось недоверие. Результаты диагностики показали, что, хотя участники команды одинаково представляли себе общую стратегию развития, их мнения о способах реализации этой стратегии редко совпадали. Кроме того, из-за вспыльчивого характера генерального директора и его склонности упрекать представителей высшего руководства совещания проходили в напряженной обстановке, и в конце участникам редко удавалось прийти к согласию.

Благодаря внедрению подхода, предполагающего освоение новых методов работы и в теории, и на практике, а также работе генерального директора и некоторых других представителей высшего руководства с наставниками команде удалось обнаружить более конструктивные способы сотрудничества. Компания смогла решить важные вопросы, в том числе найти оптимальные способы связать корпоративную стратегию с реальной операционной деятельностью, распределить ответственность за решение конкретных задач, оценивать эффективность.

Спустя год усредненная оценка степени согласованности внутри команды высших руководителей, по мнению самих ее участников, которая изначально составляла всего 3,5 балла, выросла до 9 баллов по 10-балльной шкале, а оценка качества взаимодействия повысилась с 5 до 9 баллов. Сам генеральный директор по этому поводу сказал: «Команде удалось перенестись на несколько световых лет вперед не только в понимании целей и методов их достижения, но и в таком аспекте, как взаимодействие внутри коллектива. Я не представляю себе, чтобы компания вернулась к прежнему положению дел». Еще один руководитель отметил: «Теперь у нас единый голос внутри организации и за ее пределами».

Вновь принятый на работу руководитель крупной компании, оказывающей услуги в технологической сфере, взял под свое руководство команду, переживавшую не лучшие времена. Клиенты, участвовавшие в опросе, поставили компании всего 2,3 балла по 7-балльной шкале (где 7 баллов соответствовали полной удовлетворенности, а 1 балл — разочарованию) за уровень цен, качество услуг и подход к обслуживанию. Такую неутешительную оценку разделяли и руководители высшего звена: всего 17% из них полагали, что они пользуются большим уважением, 22% верили, что у всех участников команды единое представление о будущем, и 33% считали, что руководство обеспечивает ценный вклад в повышение общей эффективности.

Первое, что сделал глава компании, — изменил состав руководящей команды, исключив двух участников и приняв трех новых людей. Одновременно с этим была внедрена новая организационная структура, ориентированная на сегментацию клиентской базы. После этого команда занялась совместной работой над портфелем проектов, направленных на стимулирование взаимодействия между разрозненными подразделениями в целях повышения качества клиентского обслуживания. За девять месяцев руководители высшего звена приняли участие в четырех выездных семинарах, в промежутках между которыми они практиковали навыки на местах.

К концу первого года отношение клиентов к компании изменилось кардинальным образом: средняя оценка обслуживания выросла до 4,3 балла. Кроме того, у членов руководящей команды появилось ощущение, что их совместная работа плодотворна: более 88% респондентов были согласны с тем, что у команды руководства единое представление о будущем, 82% считали, что команда пользуется большим уважением, и 85% полагали, что команда обеспечивает ценный вклад в повышение общей эффективности. Глава компании сказал: «Когда я только начал руководить этой командой, мне хотелось вернуться на прежнюю работу, но теперь я очень горжусь тем, чего нам удалось добиться вместе за последние 12 месяцев». Показатели эффективности продолжили расти даже по окончании программы: оценка клиентов подскочила до 5,4 балла, а участники команды высших руководителей высказывались о результатах их совместного труда все так же положительно.

Улучшение командной работы в высшем руководстве может существенно повысить эффективность всей организации. Более подробные обсуждения, более четкое распределение ответственности и более доверительные отношения способствуют более согласованному пониманию стратегии, принятию более рациональных решений и более качественному их исполнению. Высокая эффективность команды высших руководителей помогает компании внедрять инновации, использовать комплексные возможности для развития, а также оставаться открытой и гибкой, чтобы меняться по мере появления новых перспектив.

Статья написана специально для «Вестника McKinsey».

Об авторах:

Мария Калошкина — руководитель проектов McKinsey, Москва
Скотт Келлер (Scott Keller) — старший партнер McKinsey, Лос-Анджелес
Михил Круйт (Michiel Kruyt) — партнер McKinsey, Амстердам

[1] С 2008 г. McKinsey ведет базу данных для оценки эффективности руководящего состава с точки зрения трех основных показателей: согласованность, исполнение и обновление. На сегодняшний день в нашем опросе управленческих команд приняли участие 616 респондентов из числа руководителей высшего звена, представляющих 30 крупнейших компаний из 15 стран мира.

[2] Это различие между командами и рабочими группами позаимствовано у бывшего старшего партнера McKinsey Джона Катценбаха — эксперта по вопросам командной работы и автора нескольких книг, в том числе Teams at the Top.

[3] Rajat Gupta and Jim Wendler. Leading change: An interview with the CEO of P&G // McKinsey Quarterly, July 2005.

[4] Rosabeth Moss Kanter, Douglas Raymond, and Lyn Baranowski. Driving change at Seagate // Harvard Business Case, September 2003.

[5] Jeroen Smit. De Prooi. Prometheus, 2008.

[6] Carolyn Aiken and Scott Keller. The CEO’s role in leading transformation // McKinsey Quarterly, February 2007.

[7] Louis V. Gerstner, Jr. Who Says Elephants Can’t Dance? Harper Business, 2002.