Мораторий на штрафы, или Как правильно мотивировать сотрудников компании

Иллюстрация: Shutterstock

Система мотивации сотрудников компании — давно очевидное для бизнеса понятие и уже принято решение о том, что она должна быть. Однако, далеко не в каждой компании система мотивации функционирует в соответствии со своей изначальной сущностью. Есть множество компаний, в которых система мотивации — это завуалированная система демотивации. Например, когда большинство сотрудников замотивировано на выполнение плана продаж, который спущен сверху и никто из сотрудников не верит в его реалистичность. И не потому, что не хотят работать, а потому, что нередко планы продаж действительно ставятся настолько амбициозные, чтобы, к примеру, за 2010 год наверстать потери кризисных 2008 и 2009 годов. К тому же, нередко завязаны на бонусы от выполнения плана продаж те сотрудники, которые практически никак не влияют или влияют очень опосредованно на его выполнение (логистика, закупки ТМЦ, финансовая служба и пр.). У тех же компаний, которые шагнули намного дальше в понятии «мотивация персонала» также не все хорошо. Нередко мы встречаем ситуации наличия взаимопротиворечащих и взаимоисключающих KPI как для отдельного подразделения, так и между ними. Например, отдел закупок сети супермаркетов замотивирован на 3 KPI: 1) выполнение плана продаж (чтобы он был выполнен, они должны обеспечить закупку необходимого объема необходимого товара в нужный момент времени), 2) оборачиваемость товарного запаса (для его обеспечения чаще всего они стремятся снизить запас или до последнего не приходовать его), 3) увеличение кредиторской задолженности (да, да, именно такой показатель также заложен в мотивации отдела — чем выше задолженность, тем больше премий). Если сотрудники отдела закупок лично заинтересованы не платить поставщикам, но при этом обязаны обеспечить наличие товара, то сотрудники от месяца к месяцу будут балансировать между объемами товаров и терпением поставщиков.

Также, очень часто мотивационные программы компании представляют собой мощную «рассаду» для локальной эффективности. Например, практически в каждой производственно-дистрибьюторской компании производство оценивается по объему произведенной продукции, себестоимости единицы продукции и эффективности загрузки мощностей. В то время как сбытовое подразделение этой же компании замотивировано на выполнение планов продаж, возврат дебиторской задолженности, оборачиваемость товарного запаса и нередко — на уровень покрытия розницы. Казалось бы, все в соответствии с логикой — производственный персонал влияет на показатели в их мотивации, значит все в порядке. Если производство будет постоянно увеличивать объемы производства, сокращать себестоимость, а продажи — все время наращивать продажи и эффективно возвращать дебиторку — то компания в целом выиграет. Однако это заблуждение. В такой компании постоянно происходят конфликты между подразделениями производственными и сбытовыми. При такой системе мотивации производство искренне заинтересовано увеличивать производственные партии, сокращать время переналадок и даже устанавливать определенные дни производства конкретных видов продукции (исходя из своих показателей, по которым их оценивают). Для этого им нужен план продаж и чем на более длительный период, тем лучше. Как так может быть, что безалкогольная и алкогольная продукция, строительные материалы, молочная продукция, колбасные изделия и прочие товары физически производятся несколько часов/дней, а производство требует планы продаж минимум на 4-5 недель вперед для составления производственной программы? И как же не любит производство внесение корректировок в них.

Таким образом, своими системами мотивации мы сами вносим системный конфликт в бизнес, который не позволяет бизнесу зарабатывать столько, сколько бы он мог. В данном примере этот конфликт таков: 1) с одной стороны, для выполнения плана продаж производство должно выполнять все заявки продаж быстро и в полном объеме, 2) а для контроля затрат, себестоимости и эффективности загрузки мощностей оно должно работать в соответствии со сбалансированной производственной программой, расписанной на несколько недель вперед (под которую также закупаются ТМЦ).

В данной статье мы хотим представить несколько иной взгляд на то, как должна эффективно функционировать система мотивации в компании, потому как это один из мощнейших инструментов направления всей команды на выполнение целей бизнеса.

Прежде всего, мы рекомендуем систему мотивации сделать действительно мотивирующей, а никак не наоборот. Для этого она должна отвечать всего нескольким простым принципам:

1. сотрудник замотивирован на показатели, на которые он влияет;
2. в системе мотивации 1 сотрудника заложено не более 1-3 показателей, которые не конфликтуют друг с другом;
3. сотрудник знает, как эти показатели могут быть достигнуты;
4. сотрудник может существенно увеличить личный доход при достижении своих KPI (при этом, при введении новой системы мотивации он не должен потерять свой привычный ежемесячный доход — он должен остаться прежним).

Многие собственники, вводя ту или иную систему мотивации, сталкиваются с ситуацией, когда их сотрудники получают огромные бонусы, а компания при этом либо в убытках, либо с неудовлетворительным уровнем прибыли. Такое случается очень часто, когда сотрудники отдела продаж завязаны на суммы сделок, которые они продали. А с какой маржой они продали — им уже безразлично — их оценивают по сумме контракта и платят бонусы от продаж. Если Вы столкнулись с такой ситуацией, значит у Вас работает неверная система мотивации.

Поэтому второе важное правило — прежде чем вводить ту или иную систему мотивации, четко убедитесь, что она приносит дополнительные деньги прежде всего самой компании. И только тогда можно вводить эти показатели в качестве мотивирующих для персонала. Ведь хуже нет ситуации, когда «правила игры» постоянно меняются. Если в компании внедрена одна система мотивации, через полгода — другая, потом — третья, то Ваши сотрудники не будут верить в очередную предлагаемую систему. А еще хуже, когда при достижении своих бонусов сотрудники их не получали. Тогда, при введении новой системы Вам придется выдать сотрудникам некий стимулирующий бонус, который покажет серьезность Ваших намерений и готовность играть честно.

Далее предлагаем Вашему вниманию логику создания определенной системы мотивации, которая может быть применима для любой производственной, дистрибьюторской и розничной компании.

К примеру, любая компания, будь то производитель, дистрибьютор или представитель розницы, зарабатывает деньги, в основном, на оборачиваемости товарного запаса. Чем выше оборачиваемость, тем больше возможность заработка. При этом, речь идет о качественной работе системы распределения, которая предполагает минимизацию выпадения ассортимента в каналах продаж и минимизацию излишних запасов. Спрашивается, во многих ли компаниях существует мотивация на основании оборачиваемости товарного запаса? Да, у дистрибьюторов и розницы существует. Однако, влиять на эти показатели можно по-разному для получения бонусов. Можно уменьшать запасы в определенном периоде и получать свои бонусы, а компания при этом будет недополучать прибыль. Мы предлагаем расширить понятие оборачиваемости и то, как можно мотивировать сотрудников всей цепи поставок более объективно с точки зрения компании в целом.

В качестве «живого» примера рассмотрим опыт построения мотивационной системы производственно-торговой компании. В компании есть отдел закупок сырья и материалов, производство, центральный склад, филиалы и клиенты — различного типа розничные торговые точки и прочие каналы продаж. Выше мы сказали, что не только дистрибьюторы и розница заинтересованы в эффективном использовании рабочего капитала, но и производственно-торговые компании. Конечная цель всех участников цепи поставки (производителя — дистрибьютора — розницы) — не иметь упущенных продаж и не иметь излишних запасов. Таким образом, наша показательная производственно-торговая компания должна не иметь нулей на своих складах (центральный склад и филиалы), а также — не иметь излишнего запаса. Мы также понимаем, что если отдел закупок своевременно не закупил какой-то компонент, товар произведен не будет и мы получим ноль на центральном складе. Это означает, что в задачи отдела закупок входит не поиск сырья и материалов на рынке по минимальной цене и не поиск поставщика, который даст максимальную отсрочку платежа, а обеспечение в необходимом количестве сырья и материалов в нужное время на складах компании. Вопрос хороших закупочных цен и отсрочек платежей не снимается, однако в данной статье мы предлагаем сфокусироваться на более ключевом аспекте, поэтому пока опустим эти второстепенные аспекты.

Как мы можем объективно измерить «надежность» собственной цепи поставок и ее «эффективность»? Как было уже сказано выше, под «надежностью» мы подразумеваем отсутствие нулей товара в местах хранения компании, который там должен был быть в конкретный момент времени. Как это измерить? Мы предлагаем использовать показатель «ПроходГривноДни». Он считается следующим образом: маржа каждого SKU, которое должно было быть в месте хранения умножается на количество дней, в течение которого данное SKU находилось в нуле и умножается на среднедневные продажи этого SKU с места хранения. Таким образом, мы получаем упущенную маржу. Например, каждый день в среднем с центрального склада отгружается 750 единиц товара Х. Его маржа составляет 3,5 гривен на единице. Он выпал и был в нуле на центральном складе в течение 3 дней. Таким образом, «ПроходГривноДни» товара Х составил: 750*3*3,5=7875 гривен. Таким образом оценивается каждое SKU и рассчитывается этот показатель в целом по компании. Для корректности работы такой системы оценки Вы должны установить размеры буферов по каждому SKU, которые должны находиться на центральном складе и на филиалах. Такой же принцип закладывается в оценку надежности склада ТМЦ. При оценке надежности склада ТМЦ в вышеприведенной формуле не маржа готового продукта умножается на количество дней в нуле и среднедневные отгрузки, а цена закупки. Также, под «продажами» с центрального склада и филиалов подразумеваются отгрузки по накладным. В случае со складом ТМЦ под отгрузками подразумевается передача ТМЦ в производство.

Полученный показатель, безусловно, не является достоверным. Однако, он прагматично показывает уровень упущенной маржи компании и демонстрирует тренд. Задача ключевых сотрудников — обеспечивать его неуклонное снижение. Таким образом, Вам ничего не стоит завязать на этот один единственный показатель всех сотрудников отдела закупок, всех сотрудников производства, всех сотрудников отдела логистики и сотрудников ЦС, а также — руководителей и сотрудников филиалов. Причем очевидно, что если например данный показатель у Вас за месяц составляет например 1 млн. гривен, то его снижение на 200 тысяч гривен приносит компании прямо в прибыль 200 тысяч гривен. Можно и выплатить бонусы сотрудникам.

Ранее мы упомянули о втором показателе — «эффективность». Если мы завяжем всех сотрудников только на показатель «надежности», то у них будет соблазн перестраховываться излишним запасом и не допускать нулей. А это — замороженные деньги компании. Таким образом, в качестве «обратной стороны медали» мы получаем такой показатель, как «СверхЗапас». Аналогично первому показателю, он рассчитывается как маржа продукта умножить на количество продукта сверх буфера и на количество дней, которое он провел сверх буфера. Опять таки, для целей управления бизнесом по такой схеме и внедрения системы мотивации по такой схеме, у Вас должны быть установлены размеры буферов. Если по каким-то причинам товар был поставлен в места хранения свыше утвержденных размеров буферов, то тогда увеличивается показатель «СверхЗапас». Задача ключевого персонала — не допускать этого. И показатель «ПроходГривноДни», и показатель «СверхЗапас» должны стремиться к нулю.

Эти показатели рекомендуется анализировать ежедневно. Для этого должны быть налажены определенные учетные и аналитические процедуры, но это не сложно сделать.

Как же может выглядеть сама система мотивации для указанных сотрудников? Например, Вы объявили, что отныне Ваши сотрудники будут получать бонусы за уменьшение обоих показателей. Вы должны зафиксировать стартовые значения этих показателей и это будет база, от которой далее будет вестись «отсчет». Размеры бонусов — это индивидуальный подход каждой компании. Но чтобы предоставить Вам полную картину, далее распишем детально пример мотивации и бонусов. Например, максимальная сумма бонусов для конкретного сотрудника при предложенной системе может достигать 100% ежемесячной заработной платы в месяц (Вы в своей компании можете установить свои размеры бонусов). Т.е. максимально сотрудник может получать 2 заработные платы в месяц. Однако, для этого надо очень постараться. Необходимо для этого улучшать сразу оба указанных показателя. Если сотрудник улучшил только один показатель (например, «надежность»), он может получить часть бонуса. Обязательным условием данной программы является то, что средний ежемесячный доход персонала компании не должен уменьшаться (сохранение заработной платы). Бонусы же выплачиваются как дополнительный доход в случае существенного улучшения указанных показателей.

В процессе внедрения новой мотивационной программы возможна ситуация, когда элементы прежней системы вступают в конфликт с внедряемыми. В этом случае старая схема должна быть либо отменена вовсе, либо изменена в соответствии с новыми требованиями. Например, в нашем случае штрафование сотрудников компании за увеличение уровня возвратов вызвало у них нежелание принимать товар в объеме, необходимом для обеспечения уровня надежности (в соответствии с установленными размерами буферов). Результат — ухудшение показателя «ПроходГривноДни». Выход: исключение штрафов за увеличение количества возвратов и регулирование увеличения возвратов с помощью формирования правильных буферов запасов и недопущения создания «СверхЗапаса».

Кстати, практикуемое во многих отечественных компаниях штрафование по любому поводу (а иногда и без) в данной системе является «самым слабым звеном» в том смысле, что не играет ключевой роли, и представляется крайней и наименее эффективной мерой. По условиям программы штрафы накладываются на сотрудников только в случае длительного сохранения (2-3 месяца) неудовлетворительных показателей или ухудшения показателей по причинам, полностью зависящим от самих сотрудников. Важная деталь: на этапе внедрения новой мотивационной программы действует мораторий на штрафы. До тех пор, пока каждый сотрудник не будет детально ознакомлен со всеми положениями программы, и не будет знать, ЧТО конкретно входит в его обязанности, ПО КАКИМ ПОКАЗАТЕЛЯМ его оценивают и КАК он влияет на эти показатели, он не может быть оштрафован за несоответствующее выполнение своих функций.

Вышеописанная система мотивации, весьма успешно работающая на практике, в очередной раз подтверждает существенное преимущество принципа «пряника» перед «кнутом». Вместо того, чтобы вести психологические и финансовый войны в виде штрафных санкций против своего персонала, гораздо разумнее более рационально подходить к оценке задач предприятия в целом и каждого отдельного сотрудника в частности, и правильно мотивировать персонал. Как ни странно, это позволяет экономить реальные деньги и получать реальные прибыли, к чему, собственно, все мы, так или иначе, стремимся.

Об авторе:

Юлия Плиева, генеральный директор Apple Consulting®.