Как построить культуру доверия внутри и вне компании

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

В достойных доверия организациях сотрудники верят, что их коллеги твердо придерживаются этических норм, а компания в целом верна своим ценностям и обязательствам. Вице-президент по многообразию и инклюзивности Northwestern Mutual Дженнифер Бразе отказалась от многочисленных предложений работы именно потому, что она очень доверяет своим сотрудникам: «Мне часто предлагали перейти в другие организации, но я не соглашалась, поскольку знаю, что в этой компании меня всегда поддержат. Страховой бизнес очень регламентирован. Каждому отдельному сотруднику трудно постоянно быть в курсе новых положений и законов. Но Northwestern Mutual это удается, здесь следят за всеми изменениями и информируют нас».

Как же создать деловую среду, порождающую такие лояльность и доверие? Как построить корпоративную культуру, которая одинаково хорошо поддерживает компанию, когда та действует и в благоприятных, и в неблагоприятных условиях? На самом деле секрет успеха не так труден, как может показаться. Прежде всего следует осознать, что доверие основывается не на том, что делает компания; оно определяется тем, что делают ее лидеры.

Лидерство, достойное доверия

Нравственное поведение — вот самый простой способ для любого лидера продемонстрировать свою надежность и при этом создать атмосферу доверия. Являясь лидером в своей компании (причем неважно, занимаете вы должность CEO или просто пользуетесь авторитетом у коллег, ориентирующихся на ваше мнение в сложных ситуациях), вы должны понимать, что все ваши слова и поступки внимательно анализируются и интерпретируются. Поэтому очень важно всегда соответствовать базовым корпоративным ценностям, как это делают Том Мендоса и Джон Шлифске. Можно утверждать наверняка: надежная компания и неискренние лидеры — несочетаемые явления. Лидеры должны делами подтверждать свои слова.

В 1990-х годах я провел неделю, путешествуя по США вместе с главой Microsoft Биллом Гейтсом. Он совершал тур по городам, продвигая последнюю версию Microsoft Office, которая тогда называлась Office 4.0. Как-то поздно вечером мы летели эконом-классом компании Delta из Бостона в Нью-Йорк. Я спросил Гейтса: «Ваше состояние оценивается в миллиарды долларов. Почему вы летите эконом-классом?»

«Я считаюсь с нашим CEO Стивом Баллмером, — ответил он. — Баллмер говорит, что сотрудникам Microsoft не запрещено летать первым классом, если они хотят, но за свой счет. Компания оплачивает лишь эконом-класс. Microsoft оплачивает проживание в отелях сети Hilton, но не Four Seasons. Microsoft компенсирует расходы на аренду "форда", но не "кадиллака". Я должен подчиняться требованиям Баллмера, иначе никто их не будет выполнять».

К несчастью, многие из нас и не думают подвергать сомнению традиционную модель управления «сверху вниз», из которой следует, что власть (и ее показная парадность) вызывает в людях доверие. В действительности же все наоборот: это доверие людей создает власть.

Чтобы убедиться в этом, очень важно сформировать сильное самосознание. Способны ли вы остановиться на минуту и попытаться оценить, как ваши действия и слова влияют на людей, или вам комфортнее существовать в уютном коконе эгоцентричной самоуспокоенности? Вас не должно удивлять, что ответ на этот вопрос тесно связан с вашей нынешней способностью строить доверительные отношения. Люди, склонные вдумчиво и критически относиться к себе, внушают доверие, и наоборот.

Поговорим о тех действиях лидеров, которые помогают завоевать доверие. Во-первых, необходимо демонстрировать искреннюю заботу. Мы склонны доверять людям, которые, как мы считаем, беспокоятся о нашем благополучии. Поэтому покажите окружающим, что вы будете действовать в их интересах, даже если это неудобно для вас или создает определенные риски. Во-вторых, лидеры должны быть предсказуемыми. Задумайтесь над этим: непредсказуемость гибельна для концепции доверия. На кушетках психотерапевтов можно найти массу пациентов, родители которых отличались непредсказуемым поведением, зачастую по причине пагубных пристрастий. Важным элементом предсказуемости является честность. Под честностью я понимаю прежде всего способность держать свое слово.

Кстати, предсказуемость в вопросе доверия отличается от предсказуемости в тактике. Успешные лидеры и тренеры должны периодически проводить преобразования. Легендарный баскетбольный тренер Фил Джексон когда-то проводил тренировки команды Chicago Bulls в темноте. Ему хотелось выяснить, насколько хорошо его подопечные усвоили тактику, которой он пытался их научить.

Но эффективное лидерство не сводится к перечню вещей, которые вы должны уметь делать, а доверие — к моральной атмосфере, в которой мы работаем. Доверие — это то, как мы действуем, и то, что мы делаем. «Я верю в лидерство больше, чем в менеджмент, — утверждает Том Мендоса из NetApp. — Вы можете быть шумным или спокойным, но лидерство — это ваши поступки, а не слова. Поэтому мой главный принцип лидерства звучит так: людей не волнуют ваши познания до тех пор, пока они уверены, что вы заботитесь о них. Все отрасли имеют одну общую черту: люди стоят за своих лидеров не потому, что запуганы или боятся что-то потерять, а потому, что не хотят подвести их».

Доверие порождает доверие

Я знаю, что это слишком широкое обобщение, но в бизнесе мы не склонны слишком доверять кому бы то ни было. Действительно, целые отрасли поднялись на том, что предлагали разнообразные продукты, связанные с доверием, — от тестов на доверие до семинаров по этике. Выглядит так, будто мы не доверяем своим сотрудникам настолько, чтобы позволить им самостоятельно управлять своими талантами и стремлениями и добиваться отличных результатов. Очень грустно, если вдуматься. Ваши сотрудники — это те люди, которые воспитывают детей, пишут компьютерные программы или придумывают новые идеи в свое свободное время. Но когда они приходят на работу, мы по-прежнему обращаемся с ними как с малыми детьми, которым надо положить на стол список текущих заданий, чтобы заставить сделать хоть что-нибудь.

Привести пример? Хотя это может показаться пустяком, но закрытие доступа в социальные сети вроде Facebook или Twitter с рабочих компьютеров — явное проявление недоверия к сотрудникам, продиктованного убежденностью в том, что они не используют эти сайты в интересах бизнеса. Основатель и руководитель SAS Institute Джим Гуднайт сказал мне: «Действительно, мы отслеживаем, какие сайты посещают наши сотрудники и сколько времени они проводят там. Но других сведений о том, чем занимаются люди на своих рабочих местах, мы не собираем. Видите ли, это вопрос доверия. Наверное, доверие — самый важный фактор для компании, получившей звание лучшего работодателя; сотрудники должны доверять вам. А если вы постоянно что-то вынюхиваете, то они просто перестанут вам верить».

Когда стало известно, что глава Yahoo Марисса Майер прекратила популярную в компании политику удаленной работы из дома, основатель Virgin Group Ричард Брэнсон так прокомментировал это решение: «Чтобы успешно сотрудничать с людьми, надо им доверять. Очень важной составляющей при этом является убежденность в том, что сотрудники не нуждаются в присмотре и отлично выполнят свою работу, где бы ни находились. Нам нравится давать людям свободу трудиться там, где они хотят, и мы уверены в том, что у них достаточно знаний и опыта, чтобы добиваться отличных результатов независимо от того, сидят они на собственной кухне или в офисе за рабочим столом. Ваш покорный слуга никогда не работал в офисе и не собирается этого делать в будущем».

Проще говоря, доверие порождает доверие.

Это означает, что ключевым условием создания доверия является возврат сотрудников всех уровней организационной иерархии в состояние зрелых самостоятельных людей с чувством собственного достоинства. Такое отношение формирует атмосферу взаимного уважения. Исследователь проблем поведения Эрнст Фер из Цюрихского университета по итогам нескольких экспериментов подтвердил: «Доверяя людям, вы делаете их более заслуживающими доверия». И напротив: «Карательные меры, призванные предотвратить мошенничество сотрудников, в конечном счете подталкивают их к нему». Поэтому блокирование Facebook в офисе не только сигнализирует сотрудникам о том, что им не доверяют самостоятельно планировать рабочее время, но и подталкивает их к более продолжительному сидению в социальных сетях.

Отсюда следует серьезный вывод: можно оплачивать время, проведенное на рабочем месте, и люди будут приходить и заниматься порученными делами. Но никто не сумеет насильно вытащить из их голов интересные решения или заставить напрягать все силы. Однако если отнестись к человеку с доверием и уважением, он охотно поделится своими великими инновационными идеями. Найдите свою путеводную звезду

В последнее время я переговорил со многими сотрудниками Northwestern Mutual о том, почему они считают за счастье работать в этой компании. «Нас привлекают не столько сам вид долларов, высокие заработки и шансы разбогатеть еще больше, — сказал вице-президент по развитию лидерства Майкл Притцль. — Скорее, чувство удовлетворения приходит оттого, что мы работаем ради помощи людям. То, о чем я сейчас говорю, так же важно, если не важнее, как материальное вознаграждение, — это глубокое ощущение правильности курса Northwestern Mutual».

Хороший способ повысить доверие в любой организации — определить глобальную цель ее деятельности, своего рода нравственный ориентир, путеводную звезду. Ради чего вы существуете? Какую значимую ценность можете предложить сотрудникам, потребителям, обществу? Глобальная цель должна вдохновлять, а не только вести к финансовому успеху. Она должна создавать общее дело и стимулировать общие усилия. Она должна отвечать на любые острые вопросы, начинающиеся со слова «почему». Почему надо связывать себя с компанией? Почему стоит продолжать сотрудничество? И самое важное, почему люди должны доверять ей?

Великие компании ставят перед собой великие цели. Это не новость, конечно; где-то в глубине души вы давно об этом знали. Но соответствуете ли вы данной максиме в реальности?

Профессор маркетинга Стэнфордской школы бизнеса Дженнифер Аакер утверждает, что пропаганда высокой цели и ее осознание сотрудниками создают собственный набор конкурентных преимуществ. «Последние исследования показывают, что существует прочная корреляция между счастьем и смыслом. На самом деле способность оказывать осознанное влияние на мир вокруг — куда более надежный залог счастья, чем многие другие вещи, способные, по вашему мнению, сделать вас счастливыми, — настаивает Аакер. — Если мы будем развивать осознанность и придавать смысл всем своим действиям, в том числе и нашей работе, то у нас появится возможность влиять не только на собственное благополучие, но и на благополучие своей семьи, друзей, коллег и общества в целом».

Обезопасьте свою компанию

Как у лидера или менеджера у вас есть две альтернативы. Вы можете осознанно формировать атмосферу доверия в компании или позволить мелким недоразумениям и недопониманию (признакам корпоративной культуры, основанной на страхе) разрушить это доверие окончательно. Страх убивает любопытство. Он подавляет тягу к исследованиям, глушит креативность и останавливает рост. В атмосфере страха люди боятся делать ошибки. Страх подрывает усилия сотрудников, синергию, коллективную работу и разрушает мораль.

Некоторые менеджеры убеждены в том, что страх необходим для достижения поставленных целей и задач. Однако большинство исследователей, от Абрахама Маслоу и Уильяма Деминга до Эдгара Шейна и Харви Хорнстейна, предупреждали о незаметных, но от этого не менее разрушительных последствиях управления на основе страха. Деминг доказывал, что страх заставляет людей воздерживаться от обмена идеями, приобретения новых навыков и использования дополнительных возможностей, от признания своих ошибок, предложения усовершенствований, обсуждения поставленных целей и обоснования процедур, а иногда даже от действий в интересах компании.

Вместо того чтобы внедрять атмосферу страха, создайте лучше культуру доверия. Каждый должен иметь уверенность в том, что сможет участвовать в совещаниях и проектах, откровенно высказывать свои соображения (если они есть), и это будет воспринято с уважением. Инновационные культуры создают безопасные условия для любых прямых вопросов и, напротив, опасную среду для фальсификаций и интриг. Джефф Безос из компании Amazon питает особую неприязнь к плохо мотивированным или вздорным заявлениям. То же самое можно сказать о Билле Гейтсе из Microsoft и Стиве Джобсе из Apple. Великие компании никогда не спутают безопасную среду с детским садом. Скорее, они стремятся создать атмосферу подлинной зрелой безопасности, внушающей доверие и создающей возможность конструктивного диалога, основанного на фактах, а не на недовольстве или мании величия тех или иных лиц. Именно тогда в компаниях появляются новые перспективные идеи. Исследователи называют это «психологической безопасностью». Цель состоит в том, чтобы поддерживать откровенные дискуссии и терпимое отношение к непредумышленным или невинным ошибкам.

Скептики спросят: «Не приведет ли отсутствие страха к самоуспокоенности?» Может, и так, но это лишь докажет, что вы взяли на работу не тех людей. Если вашим сотрудникам для мотивации необходим страх, то вы как менеджер уже потерпели неудачу.

Звучит достаточно просто, не так ли? Руководите людьми честно. Доверяйте им. Дайте им осознанную и реальную цель. Обеспечьте возможность свободно экспериментировать и высказывать свои мысли. Но это не так легко, как может показаться. Действия далеко не всегда приводят к ожидаемому результату. К счастью, появились новые инструменты и методы, позволяющие оценить, проанализировать и укрепить уровень доверия.