Как изменить корпоративную культуру?

Иллюстрация: Shutterstock

В первую очередь, забота об эффективности бизнеса. Да, да. Многолетний опыт показывает, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические перегородки, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие. Быстрее всех поднимается и развивается та компания, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру.

А может ли быть предприятие без корпоративной культуры? Вот здесь уже нужно определиться в терминологии. На сегодняшний день сформировалось разделение двух понятий: организационная и корпоративная культура.

Организационная культура есть совокупность поведений, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятию, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта.

Корпоративная культура — это сознательно формируемые интересы, идеи и ценности. Это управление повседневным поведением работников всех уровней через систему нужных организации ценностей, норм, правил, ритуалов, традиций и символов.

Эти определения позволяют нам понять, что есть предприятия без корпоративной культуры, но нет компаний без организационной культуры. Надо понимать, что в стихийно складывающейся организационной культуре, могут складываться такие нормы поведения персонала:

• Хамить клиенту — это нормально.
• Если подчиненный сделал работу хорошо — это заслуга начальника, если плохо, то его вина — 100%.
• Зарплату можно пересматривать и задним числом — нечего им столько денег платить.
• Брак допустим, главное, чтобы его не заметил заказчик.
• Проявляешь инициативу — значит хочешь выслужиться перед начальством и т.д.

К сожалению, такие установки персонала можно продолжать до бесконечности. Люди сами не замечают, как загоняют себя в тупик скуки, апатии, безысходности. При чем это происходит на всех уровнях.

Без постоянных, осознанных усилий по формированию нужных установок у сотрудников, мы получаем стихийно складывающиеся поведенческие нормы. Они, как правило, не сильно способствуют эффективности работы: ведь все хорошее дается с большим трудом, и только все плохое приходит само.

Любая организационная культура не может избежать влияния внешней среды, т.е. национальной культуры. Что сейчас происходит в России с этим вопросом не требует комментариев. Нет четко сложившихся приоритетов и ценностных установок, тотальная коррупция, бездействие полиции, падение уровня преподавания, низкий уровень средств массовой культуры, да много что еще можно вспомнить. Такое влияние самым негативным образом сказывается на организационной культуре, осложняя процесс формирования нужной культуры высокого уровня.

Итак, формирование корпоративной культуры вопрос сложный, долговременный (установки людей меняются очень медленно), многоуровневый и многоаспектный, поэтому прежде чем приступать к улучшению корпоративной культуры первым лицам и собственникам компании следует ответить для себя на несколько вопросов:

ЗАЧЕМ МНЕ ЭТО НАДО? Почему начать нужно с этого вопроса первому лицу компании. Да потому, что любая организация является проекцией личности первого лица. Невозможно создать сильную корпоративную культуру, если к этому не готов собственник или директор. Ничего не изменить, если руководитель не будет прикладывать к этому множество усилий. Система ценностных установок организационной культуры всегда отражает личную систему ценностей главного лица компании. Если вы ответили себе на этот вопрос и склоняетесь к тому, что вам это все-таки надо, то продолжите внутренний опрос.

• Готов ли я стать эталоном поведения для своих сотрудников?
• Есть ли у меня негативные ценностные установки, которые являются препятствием для построения нужной корпоративной культуры (например, все работники тупы и ленивы)?
• Готов ли я более пристально взглянуть на своих ТОП-менеджеров?
• Готов ли я к долгой борьбе?
• Какая корпоративная культура мне нужна?

Подходов к описанию типов культур достаточно много. Остановимся на типологии К. Камерона и Р. Куинна.

Бюрократическая культура. Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Ее долгосрочные заботы состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности, плавных календарных графиков и показателями, «спускаемыми сверху». Персонал озабочен обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура. Организация, ориентированная на результаты. Главная забота - выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех является общей заботой. Организация сфокусирована на конкурентных действиях, решении поставленных задач и достижении измеримых целей. Успех определяется в терминах доли на рынке. Важные ценности - победа над конкурентами и лидерство на рынке. Стиль организации — жестко проводимая линия на высокую конкурентоспособность.

Семейная культура (клан). Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Люди держатся вместе благодаря преданности целям организации и традициям. Высока обязательность организации как по отношению к сотрудникам, так и в отношениях с клиентами, партнерами. В организации делается акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, высоко ценится сплоченность коллектива и благоприятный моральный климат. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет командную работу, делегирование полномочий (участие людей в бизнесе) и согласие.

Адхократическая культура (органикк). Динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает предоставление уникальных и новых продуктов и услуг. Важно быть лидером на рынке. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

Если вас не устраивает тип культуры вашего предприятия или вы хотите ее просто усилить, то необходимо определить, как должны выглядеть основные аспекты культуры в вашей организации. Приступая к работе с практическими аспектами корпоративной культуры, прежде всего, необходимо оценить ее реальное состояние в организации; нужно в простой и системной форме представить, что являет собой корпоративная культура, создать ее модель. Анкета может использоваться в практике создания, поддержания и развития корпоративной культуры организаций, как на начальных этапах работ, так и для периодических замеров состояния корпоративной культуры.

Общие вопросы

1. Существует ли в компании корпоративная культура?
2. Можно ли сказать, что корпоративная культура компании едина или она состоит из разных культур?
3. Равномерно ли распределено влияние корпоративной культуры в компании?
4. Каким образом корпоративная культура влияет на каждодневную жизнь сотрудников?
5. Что происходит в случаях нарушения кем-либо норм корпоративной культуры?

Система ценностей, стандарты поведения

6. Каково предназначение компании (ее миссия)?
7. Существует ли у компании стратегия?
8. На сколько лет рассчитана стратегия компании?
9. Имеют ли подразделения компании (отдельные сотрудники) собственные цели в рамках общей стратегии, согласованные с целями компании?
10. Какие существуют ценности в компании?
11. Выработала ли компания деловое кредо?
12. Существует ли в компании кодекс этических норм и стандартов профессиональной практики?
13. Какие из вышеперечисленных элементов корпоративной культуры закреплены документально?
14. Насколько хорошо сотрудники компании осведомлены о содержании вышеперечисленных элементов корпоративной культуры?
15. Насколько декларированные ценности и другие элементы корпоративной культуры соответствуют личным ценностным ориентациям сотрудников?
16. Каким образом эти ценности влияют на каждодневную жизнь сотрудников?
17. Знают ли об этих элементах корпоративной культуры за пределами компании?

Девизы, лозунги, символы

18. Существуют ли в компании девизы или лозунги?
19. Выражают ли девизы/лозунги ценности (цели, задачи, философию, миссию) компании?
20. Существует ли у компании фирменный знак (символ)?
21. Насколько точно в знаке компании (символе) выражены ценности (цели, задачи, философия, миссия) компании?
22. На каких носителях информации используются символы (знаки) и девизы (лозунги) компании:
    • Рекламные носители
    • Документация
    • Подарки, сувениры
    • Церемонии
    • Средства массовой информации
    • Элементы интерьера
    • Другие.
23. Каким образом сотрудники компании узнают о смысловом наполнении лозунгов (девизов), символов (знаков) компании?
24. Насколько педантично соблюдается фирменный стиль компании?
25. Существует ли специальный документ, в котором описан фирменный стиль?

Мифы, легенды, герои

26. Существуют ли в компании мифы, легенды об истории компании?
27. О ком рассказывают анекдоты (байки) в компании?
28. Кто является основными героями компании?
29. Какие ценности компании чаще всего фигурируют в устном фольклоре компании?
30. Какие еще формы фольклора характерны для компании (шутки, афоризмы, стихи, песни, розыгрыши, другое)?

Ритуалы, традиции, мероприятия

31. Как празднуются в компании национальные праздники?
32. Как празднуются в компании личные праздники сотрудников?
33. Имеет ли компания собственные праздники?
34. Отмечаются ли успехи и достижения компании и отдельных ее сотрудников (подразделений)?
35. Какие традиции и ритуалы существуют в компании?
36. Все ли традиции и ритуалы поддерживаются руководством компании?
37. Насколько демократичны традиции и ритуалы компании (все ли вовлечены в мероприятия и др.).
38. Как часто компания проводит общекорпоративные мероприятия и по каким поводам они происходят?
39. Часто ли в компании проводятся мероприятия, построенные по принципу представительства (когда подразделения делегируют своих представителей)?
40. Существуют ли специфические, характерные только для вашей компании традиции, ритуалы или мероприятия?
41. Мероприятия компании имеют официальный, неофициальный или смешанный характер?

Стиль управления, иерархия, структура компании

42. Стиль управления компанией ближе к демократическому или жесткому (авторитарному)?
43. Жесткая ли в компании структура (подразделение на отделы, регламентация функций, задач и др.)?
44. Существуют ли в компании должностные инструкции для каждого сотрудника?
45. Может ли каждый сотрудник компании точно указать место другого сотрудника в иерархической структуре?
46. Приветствуется ли инициатива в компании?
47. Насколько демократичны отношения в системе "начальник-подчиненный"?
48. Каков идеальный образ руководителя компании?
49. Каков идеальный образ подчиненного в компании?
50. Принято ли среди сотрудников помогать друг другу в работе?
51. На каком уровне обычно преодолеваются конфликты между сотрудниками (самими сотрудниками, коллективом, руководством)?
52. В компании за результаты отвечают только руководители или ответственность равномерно распределена между сотрудниками?
53. Наказание и поощрение является следствием воли руководителя или следствием заранее установленных "правил игры"?
54. Сколько сотрудников компании могут принимать ответственные решения?
55. Существует ли в компании практика общего собрания коллектива (представительной конференции)?

После того, как было измерено текущее состояние следует приступить к проектированию будущего. Вот несколько кратких советов:

1. Старайтесь вовлечь в разработку основных аспектов культуры как можно большее количество персонала. Работайте через внутренние проектные группы
2. Начните с основополагающих документов: миссия, видение, цели, стандарты, нормы, правила, кодексы и т.п.
3. Постройте систему постоянного информирования персонала и обеспечьте регулярный сбор обратной связи. Помните, что пропаганда — это хорошее слово, чем шире вы его применяете, тем лучше эффект
4. Нужна визуализация происходящего: плакаты, стенгазеты, газеты, внутренние форумы, доски визуализации и т.п.
5. ТОП-менеджеры должны постоянно «ходить в народ»: продвигать и пропагандировать декларируемые ценности. Сами они должны подавать пример соответствия. Если командной работы не будет, то все усилия пропадут зря. Следите за единообразием подаваемой информации, чтобы не было разночтения и разнобоя
6. Регулярно оценивайте пройденный путь и освещайте РЕАЛЬНЫЕ успехи, чтобы не сложилось ощущения рекламной кампании и изменения на словах.
7. Будьте готовы к недовольству и сопротивлению. Помните о необходимости использования вдохновляющего стиля лидерства, без которого не преодолеть возникающие сомнения и скепсис.

Об авторе:

Елена Пятникова, директор тренинговой компании «CTS: Корпоративные стратегии обучения».