Законы мозга: как стиль руководства влияет на работу команды

Однако благодаря исследованиям в области человеческого поведения сейчас мы знаем, как раскрыть потенциал мозга в когнитивном и эмоциональном отношении, особенно в напряженной рабочей обстановке. Относительно небольшие перемены в поведении руководителей позволяют создать гораздо более продуктивную атмосферу в любом коллективе. Я расскажу об опыте трех руководителей, которые достаточно овладели этой наукой, чтобы поменять и поведение сотрудников в лучшую сторону.

Две ментальные системы

Энтони — руководитель успешной компании в области технологического консалтинга, созданной в 2011 году и быстро растущей до сих пор. До того Энтони работал в крупном агентстве с нездоровой рабочей атмосферой. «Была установка — работать на износ; сотрудники должны были демонстрировать, что отдают работе буквально все свое время». В новой компании он хотел сформировать совсем другую культуру, которая позволяла бы людям быть креативными и сосредоточенными, готовыми к сотрудничеству и сохранять душевное равновесие. Он и его партнеры тщательно подобрали сотрудников, продумали вдохновляющую стратегию, разработали комфортные рабочие места.

Однако Энтони был хорошо знаком с исследованиями мозга и понимал, что необходимы более энергичные меры. Особенно его волновала проблема информационной перегрузки и многозадачности. Энтони знал, что деятельность мозга протекает в рамках двух взаимодополняющих систем. Рациональная система отвечает за сложные функции сознания, такие как логическое мышление, самоконтроль и прогнозирование. В каждый момент времени она может выполнять только одну операцию и быстро утомляется. Автоматическая система облегчает эту нагрузку, автоматизируя большинство повседневных действий. Но по мере того, как рациональная система устает, автоматическая берет на себя все больше, а в результате увеличивается вероятность ложных обобщений и спонтанных реакций.

Именно поэтому многозадачность — такая серьезная проблема. Нам кажется, что мы можем одновременно выполнять несколько действий, однако каждое переключение с одной сознательно выполняемой задачи на другую — например, с электронной почты на чтение или на разговор по телефону, — отнимает частицу времени и психической энергии у рациональной системы мозга. И такие переключения дорого нам обходятся. Как показывают исследования, при необходимости постоянно отвлекаться и прерываться у человека снижается творческая активность, он становится более нервным и совершает вдвое, а то и вчетверо больше ошибок.

Ограниченность рациональной системы проявляется еще и в том, что чем дольше человек работает без перерыва, тем заметнее снижается качество его решений. Это усиливает классические когнитивные искажения, такие как групповое мышление и склонность к подтверждению, и мы начинаем мыслить более небрежно. В рамках одного исследования руководители больниц добивались от сотрудников, чтобы те пользовались антисептиком для рук; выяснилось, что при многочасовой работе без перерыва степень соблюдения этих рекомендаций снижалась.

Но есть свет в конце тоннеля: если убедить подчиненных отключаться от интернета во время самых важных заданий и чаще делать перерывы в работе, это помогает заметно повысить производительность труда, уровень инноваций и рабочий настрой.

Энтони понимал, что есть проблема, которая мешает устраивать перерывы и порождает многозадачность: сотрудники считают, что должны демонстрировать руководителям и старшим коллегам свою оперативность, а потому должны постоянно следить за электронной почтой, мессенджерами и вообще быть начеку. И он пришел к выводу, что введение новых корпоративных норм в первую очередь зависит от его собственного поведения. Он поставил у себя на столе таймер, подающий сигнал о том, что ему нужно «выключиться» на 25 или 45 минут (это также помогало ему сосредоточиться на текущей задаче). Чтобы сделать ситуацию более наглядной для окружающих, он надевал огромные шумоподавляющие наушники. А в перерывах между напряженными рабочими совещаниями он, по его словам, «сваливал прогуляться». И личный пример сработал. «Теперь у нас в офисе все так делают, — говорит Энтони. — И все пришли к выводу, что такие перерывы вполне оправданны: после них мы успеваем делать гораздо больше».

Кроме того, Энтони и его партнеры учредили понедельничные встречи, где все сотрудники собирались и обсуждали, как работает компания. Через некоторое время выяснилось, что нагрузка нарастает и грозит свести на нет все их усилия. «Поэтому мы установили определенные правила, например, что нужно поощрять друг друга ходить на обед и планировать перерывы между совещаниями». Важнее всего, говорит Энтони, было то, что «мы как руководители должны были ответственно относиться к своему поведению, подавать правильные сигналы, находить правильные слова и по достоинству оценивать правильное поведение других людей. И вот мы стали побуждать сотрудников выходить из офиса на пробежки. А потом мы придумали лозунг "Вышел — показал другим пример!", поощряя сотрудников пользоваться им, а не чувствовать вину за сделанный перерыв».

На понедельничных совещаниях руководители стали использовать еще один метод снижения когнитивных перегрузок: каждому сотруднику предлагалось сформулировать для себя две приоритетные задачи на предстоящую неделю. По словам Энтони, «правило "двух приоритетов" побуждает людей подходить к работе реалистично и сосредоточенно. Иногда приходится заставить себя выбрать самое важное. Но такой подход всегда себя оправдывает». На совещаниях они подчеркивают, что нагрузку всегда можно перераспределить. «Когда оказывается, что у кого-то чересчур много работы, сотруднику предлагается поделиться ею с коллегами, а не страдать молча». Результат: высокая творческая активность и дух товарищества.

Защитные реакции

Роз занимает один из самых высоких постов в британской системе здравоохранения. Она курирует сложную сеть отношений между многочисленными финансирующими организациями и медицинскими учреждениями и следит за тем, чтобы в результате обслуживание пациентов улучшалось. Бюджеты ограничены, и на работу Роз и ее команды часто обращают внимание политики и журналисты. Поэтому ей приходится помогать коллегам сохранять силы и не сходить с дистанции, даже когда становится тяжело.

Проблема в том, что наш мозг постоянно ищет угрозы, от которых необходимо защищаться, и выгоды, которые стоит преследовать. Когда мы больше думаем об угрозах, чем о выгодах, мозг включает защитный режим и направляет на это часть дефицитной психической энергии. Такая инстинктивная реакция, которую биологи называют «бей, беги или замри», снижает активность в префронтальной коре. Часть нашей мыслительной системы, отвечающая за сложные эмоции, попросту отключается.

Для того, чтобы ввести мозг человека в защитный режим, нужно совсем немного — ущемить чувство собственного достоинства или просто проявить пренебрежение. На работе это часто порождает замкнутый круг: человек с самого начала чувствует себя растерянно, и это запускает инстинктивную защитную реакцию, которая мешает решать текущие проблемы.

Но есть еще и режим открытия, когда мозг сосредоточивается на потенциальных выгодах, связанных с ситуацией, таких как чувство сопричастности, уважение коллег или радость познания нового. Если руководителю удастся даже в самой сложной ситуации поддержать комфортную психологическую атмосферу, можно подавить изначальное ощущение угрозы, вывести психику сотрудников из защитного режима и помочь им вновь обрести форму.

Именно этот вывод Роз поставила во главу угла. При обсуждении сложных вопросов она прежде всего стремится настроить подчиненных на позитивную волну. «Например, у нас есть большой проект, и 95% всех мероприятий по нему идут хорошо, но есть три проблемных аспекта, — говорит она. — Эти аспекты вызывают множество вопросов к нам, и я вижу, что сотрудники испытывают дискомфорт, когда мы эти вопросы затрагиваем. Поэтому сейчас я всегда начинаю совещания с обсуждения наших успехов. И люди успокаиваются прямо на глазах, мыслят более четко». Роз подчеркивает, что «речь вовсе не идет о замалчивании проблем или о приукрашивании действительности. Но когда вначале разговор заходит об успехах, это настраивает каждого на более открытый лад, и нам удается обсудить и неудачи так, чтобы никто не занимал оборонительную позицию».

Привлекая внимание в первую очередь к позитивным аспектам прежде, руководитель помогает сотрудникам оставаться в режиме продуктивных открытий. Для этого нужно не так уж много. В одном исследовании добровольцам предлагалось решить головоломку: вывести мышонка из лабиринта. Выяснилось, что для повышения результативности участников на 50% достаточно было поместить рядом с выходом изображение кусочка сыра вместо вселяющей ужас совы. На совещании таким «кусочком сыра» может быть разговор о том, каким видится сотрудникам идеальный результат, а после этого можно обсуждать, как этого результата добиться.

Кроме того, Роз стремится укрепить в подчиненных чувство независимости и чувство компетентности — два ощущения, которые обычно приносят человеку очень большое эмоциональное удовлетворение. Как правило, когда у сотрудника возникает проблема, руководитель помогает ему советом или указанием. Но такой подход может возыметь обратный эффект. Вполне доброжелательный вопрос: «А вы пробовали сделать то-то и то-то?» подсознательно может быть воспринят как критика: «А почему вы не попытались сделать то-то и то-то?» И такая в общем-то пустяковая когнитивная угроза может затормозить рациональную систему мозга и снизить творческую активность. Роз использует другой прием, «экстремальное слушание»: она спрашивает человека, какой вопрос он хочет обсудить, после чего дает ему возможность высказаться, не перебивая его и не делая никаких предложений. Казалось бы, все просто, но Роз говорит, что поначалу людям это кажется необычным.

Впервые она применила этот подход в общении со своим заместителем Алексом. «Он хотел обсудить одну проблему, и я объяснила ему свое "правило". Слушая его, я кивала, делала ободряющие знаки, а когда он замолкал, спрашивала: "Что-то еще?". В итоге за пять минут он фактически самостоятельно нашел решение проблемы. Мы с ним так смеялись! Моя тактика сработала на все сто». Алекс тоже стал пользоваться таким приемом в общении с коллегами, и теперь это вошло в привычку у всего коллектива. По мнению Роз, вывод очевиден: если вы помогаете человеку понять, что он способен сам решить тот или иной вопрос, это «один из лучших подарков», который очень укрепляет психологическую устойчивость и уверенность людей в себе.

«Я» и коллектив

Чарльз руководит маркетинговым подразделением крупной розничной сети. На его глазах в работе коллектива происходят значительные изменения, связанные с внедрением новых технологий. «Искусство маркетинга быстро развивается, — говорит он. — Традиционный маркетинг требует творческого подхода. Современный маркетинг тоже этого требует, но сейчас мы пользуемся новыми аналитическими инструментами, которые позволяют отслеживать отдачу от маркетинговых кампаний. А для обработки таких данных нужны совсем другие навыки — прежде всего математические». Чарльзу пришлось привлекать в свое подразделение новых специалистов, сохраняя, однако, и действующих сотрудников.

Казалось бы, для службы маркетинга это только плюс — есть возможность задействовать лучших специалистов в каждой области. В чем же подвох? «Когда в уже сложившийся коллектив приходят совершенно новые люди, особое внимание нужно уделять мотивации», — предупреждает Чарльз. Для нашего сознания характерна сильная социальная направленность. Социальное отторжение — одна из самых страшных угроз, от которых мозг старается защитить человека. Возможно, это помогало нам в те времена, когда само выживание человека зависело от принадлежности к племени. И это означает, что руководители — если они действительно заботятся о своих подчиненных — должны обеспечивать удовлетворение трех их глубинных социальных потребностей.

• Вовлеченность: «Принадлежу ли я к этой группе?» «Старые» сотрудники Чарльза могли забеспокоиться, что их не допустят к интересной новой работе, а новички — что не смогут вписаться в коллектив.
• Уважение: «Признают ли окружающие значимость моих усилий?» Каждый член коллектива хочет чувствовать, что его работа приносит пользу и оценивается по достоинству.
• Справедливость: «Относятся ли ко мне так же, как ко всем остальным? Понятно ли мне, почему все идет так, как идет?»

Если ответ хотя бы на один из этих вопросов оказывается отрицательным, мозг быстро включает режим защиты. И действительно, по словам Чарльза, «люди явно были обеспокоены и нервничали. Они начали жаловаться на то, на что раньше никогда не жаловались. Порой звучали язвительные замечания или сомнения по поводу вторжения в их сферу ответственности. Вообще-то у нас работают вежливые, дружелюбные люди, по-настоящему преданные своему делу. Они не были враждебными — скорее тревожились».

Поэтому Чарльз специально устраивал так, чтобы представители обеих групп могли получше узнать друг друга и совместно разрабатывать новые продукты в рамках межфункциональных групп. Чарльз также хочет, чтобы каждый сотрудник чувствовал: компания признает его личный вклад в общее дело. «Нужно давать людям возможность побыть в центре внимания, поэтому я стараюсь делать так, чтобы руководство их замечало. Для меня неприемлемо, когда кто-то готовит презентацию, а потом с этой презентацией выступает его начальник. Если человек выполнил работу сам, то он сам и демонстрирует ее результаты».

Наконец, Чарльз никогда не скрывает причин, побудивших его принять то или иное решение. Как он поясняет, «впоследствии это помогает свести к минимуму подозрительность и оборонительные реакции». При этом он старается уделять время как творческим работникам, так и техническим специалистам, и если кому-то приходится передавать часть своих обязанностей новичку, то, как он говорит, «я обязательно объясняю, почему это произошло, и акцентирую внимание на том, что у человека возникает возможность попробовать себя в новых областях. Зачастую это области, где он сможет проявить себя лучше и которые будут нравиться ему больше».

В итоге, по словам Чарльза, обе стороны учатся новому и профессионально растут. Конечно, эту задачу в один момент не решить. «Компания все время меняется. Те, кто сейчас считаются новичками, завтра станут "старой гвардией", а потом понадобится привлечь новое поколение специалистов». В конечном счете, говорит он, «внимание к социальным аспектам важно в любой отрасли, где происходят фундаментальные изменения».

Выводы ясны. Сотрудники смогут чаще проявлять себя с лучшей стороны, если руководители примут самые элементарные меры, чтобы исключить интеллектуальные перегрузки, подтолкнуть людей думать о выгодах, а не об угрозах, и удовлетворять основные социальные потребности сотрудников. Опираясь на ключевые принципы бихевиористики, руководители могут значительно повысить производительность труда и при этом сделать так, чтобы сотрудники почувствовали себя счастливее.

Кэролайн Уэбб ранее работала в офисе компании в Лондоне. Настоящая статья подготовлена по результатам исследования, описанного в ее новой книге How to Have a Good Day: Harness the Power of Behavioral Science to Transform Your Working Life («Чтобы день стал добрым: как бихевиористика преображает трудовые будни»), которая опубликована издательством Crown Business в феврале 2016 г.

Статья была опубликована в McKinsey Quarterly, февраль 2016 г.

Иллюстрация: AIB Official Blog.

Об авторе:

Кэролайн Уэбб (Caroline Webb), бывший сотрудник McKinsey.