Почему менеджеры не занимаются менеджментом

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Давайте вернемся к менеджеру супермаркета, о котором я рассказывал в начале книги. Если бы вы взяли у такого руководителя конфиденциальное интервью, как постоянно делаю я во время исследований, то он мог бы сказать что-то вроде: «Знаете, у меня есть и своя работа. У меня нет времени держать за руку каждого сотрудника. Да я и не обязан это делать. Я был на их месте и выполнял эту работу в течение двух лет, и никто не говорил мне, что нужно делать. Я просто работал. Так я и стал менеджером. Я пытаюсь не вникать в дела других, пока что-то не начинает идти не так. Если бы я внезапно начал ставить перед каждым задачи, подчиненные посчитали бы, что я внезапно стал плохим человеком. Они имели бы все основания сказать мне: "Не говорите мне, как делать мою работу, это несправедливо, в случившемся нет моей вины". Мэри начала бы сходить с ума от беспокойства и оправдываться. Джо мог бы расплакаться. Сэм, скорее всего, сложил бы руки на груди и выслушал мои слова с непроницаемым лицом, а затем просто ушел бы. Крис соглашался бы со всем, что я говорю, то есть поддакивал бы, пока я не замолчу. Возможно, что в конце концов мне пришлось бы уволить Мэри. Джо ушел бы сам. Возможно, я не прирожденный лидер. Мне нравится работать в розничной торговле, но я думаю, что я не очень хорош в менеджменте. Возможно, я создам больше проблем, чем смогу решить. В итоге мой начальник может разозлиться из-за всего этого».

Этот менеджер находится в очень затруднительном положении. Как и много других известных мне руководителей и менеджеров. Я каждый день спрашиваю их, почему они не берут на себя решающую роль, когда дело начинает касаться вопросов управления. Почти всегда они делятся со мной одними и теми же причинами, которые я называю их семью главными мифами о менеджменте в современной рабочей среде.

№ 1. Миф о расширении прав: лучший способ расширить возможности людей — оставить их в покое и позволить им самим управлять собой

Это ложное понимание расширения прав и миф номер один в любой рабочей среде. Как это выглядит в реальности? Почти каждый человек начинает лучше работать при условии наличия заданий, направления и поддержки со стороны более опытного человека.

Так почему менеджеры столь часто подавляют собственные инстинкты и не берут на себя более решительную роль? Именно потому, что они следуют мантрам ложного представления о расширении прав. А когда начальники все же берут на себя ответственность, уже сотрудники зачастую начинают цитировать им те же самые мантры и возмущаться: «Не надо контролировать каждый мой шаг!»

Самое забавное в том, что большинство примеров микроменеджмента на практике оборачиваются замаскированным неэффективным управлением. Позвольте мне показать вам, как это происходит.

Пример 1. Сотрудник должен согласовывать со своим менеджером каждый шаг перед тем, как принимать простейшие решения или предпринимать рутинные действия. Можно ли считать это примером микроменеджмента? Нет. Если сотрудник неспособен принимать даже простые решения или совершать повседневные действия самостоятельно, это почти всегда спровоцировано тем, что менеджер заранее не подготовил его к этому. Кто-то должен сказать ему: «Если произойдет А, делайте Б. Если произойдет В, делайте Г. Если произойдет Д, делайте Е». Именно таким образом вы снабжаете сотрудника необходимыми знаниями, чтобы принимать решения и действовать.

Кто-то должен детально объяснить человеку, что и как делать. Кто-то должен убедиться, что сотрудник понимает, как выполнять свои задания и обязанности. Кто-то должен дать ему инструменты и методики для работы. И этим кем-то должен быть менеджер.

Пример 2. Сотрудник принимает решения и предпринимает действия, не советуясь с менеджером. Когда менеджер узнает об этих решениях и действиях, у сотрудника начинаются большие проблемы. Его наказывают за инициативность? Да. Микроменеджмент ли это? Нет. Если сотрудник не знает, где начинается и заканчивается сфера его компетенции, это означает, что менеджер заранее не объяснил ему правила и параметры работы. Кто-то должен с максимальной тщательностью и много раз рассказывать сотруднику, что тот может делать, а что нет. И этим кем-то должен быть менеджер.

Пример 3. Менеджер начинает делать работу сотрудника, а сотрудник — менеджера. В итоге не представляется возможным сказать, кто и чем должен заниматься. Можно ли считать это микроменеджментом? Нет. Скорее это неспособность делегировать полномочия. Некоторые виды работ сложно поддаются делегированию, но если какое-то задание нельзя перепоручить, то работа менеджера состоит в том, чтобы как можно быстрее выявить подобные случаи и отреагировать на них. Кто-то должен максимально точно рассказать, какие задачи должен решать сотрудник, а какие — менеджер. Кто-то должен заранее сказать подчиненному, что нужно сделать, где, когда и как. Этим кем-то опять-таки должен быть менеджер.

Все эти примеры, которым часто вешают ярлык микроменеджмента, на деле оказываются случаями неэффективного управления. Вот почему я часто говорю, что микроменеджмент — это иллюзия. Можно ли вообще серьезно утверждать, что микроменеджмент существует?

Разумеется, некоторые менеджеры иногда делают слишком много, однако подавляющее большинство, напротив, делают слишком мало. Подлинный микроменеджмент, если и существует, то встречается достаточно редко. Посмотрите на основы управления: занимайтесь разумным делегированием полномочий, чтобы каждый сотрудник знал, какие задачи должен решать он и только он. Четко говорите, что находится в рамках компетенции подчиненного, а что нет. Снабдите его инструментами и методиками. Это не микроменеджмент, а нормальный менеджмент в чистом виде. Все, что меньше этого, можно считать неэффективным управлением.

Как выглядит подлинное расширение прав? Если вы искренне хотите наделить людей властью, вы должны четко определить область, на которую распространяется эта власть. Она состоит из эффективно делегируемых задач, четких руководств к действию и конкретных сроков исполнения. Последовательное информирование подчиненных о стандартах и ожиданиях (что и как делать) — это сложная работа, состоящая из руководства, управления и контроля. Подчиненный имеет власть в явно очерченных границах. Ограничена ли его власть? Да. Однако именно так и выглядит подлинная власть.

№ 2. Миф о справедливости: справедливо относиться ко всем одинаково

Откуда взялся этот миф? Во-первых, в его основе лежит желание HR-отдела и/или юристов избегать любого риска, связанного с судебными исками. В результате в мире бизнеса укоренилось почти повсеместное мнение, что разное отношение к сотрудникам противоречит неписаным правилам. Вторая причина тесно связана с политкорректностью, заставляющей многих людей заниматься самоцензурой и любым образом избегать упоминания каких-либо различий между людьми, причем даже тех, что определены вполне объективными заслугами. Третья связана с популярной и ошибочной трактовкой теории человеческого развития, согласно которой каждый из нас «может считать себя победителем». Идея этой теории в том, что, поскольку каждый человек обладает определенной врожденной ценностью, ко всем следует относиться одинаково.

Но это справедливо лишь в случае, если вы управляете коммуной. Любой из сотрудников может подтвердить вам, что в реальности победителями можно считать далеко не каждого. Одинаковое отношение ко всем вне зависимости от поведения было бы совершенно несправедливым.

С начала 1990-х годов движение за самосовершенствование сделало странный скачок от улучшения каких-то качеств в самом человеке к улучшению отношения к самому себе, невзирая на то, саморазвиваешься ты или нет. Ирония в том, что подлинное развитие возможно только тогда, когда вы помогаете людям честно оценить результаты их работы и совершенствовать их способности, чтобы они смогли получить право на необходимую и желанную награду. Добрые намерения, основанные на одинаковом отношении к разным людям, превращаются в еще одно оправдание, помогающее менеджерам избегать мониторинга и измерения результатов и уж тем более не говорить сотрудникам об их неудачах и не помогать им стать лучше. Когда же начальники указывают подчиненным на ошибки, они часто встречают сопротивление или сильную эмоциональную реакцию типа: «Это не моя вина. Перестаньте ко мне придираться». И в этот момент многие руководители начинают подвергать сомнению собственные действия и отступают.

Хуже того, попытка спрятаться за фальшивой честностью означает, что большинство менеджеров неспособны или не хотят дать сотрудникам дополнительную награду за то, что те сделают что-то свыше ожиданий. Я знаю немало начальников, которые говорят подчиненным: «Я искренне ценю ваши дополнительные усилия, однако не могу сделать для вас ничего особого. Если поступлю так ради вас, мне придется делать это и для всех остальных». Конечно же, вы не можете поощрить всех, поэтому большинство менеджеров идут по легкому пути и решают никого особо не выделять. Результат: люди с низкой и средней производительностью наслаждаются примерно теми же поощрениями, что и высокопродуктивные сотрудники. И без того ограниченные ресурсы для вознаграждения еще сильнее размываются попытками распределить их равными долями на всех.

Высокопродуктивные сотрудники начинают расстраиваться и злиться. Итог: менеджеры неспособны обеспечить лучших сотрудников гибкими условиями, необходимыми для упорного и продуктивного труда. Таким образом, они лишают себя ключевого инструмента мотивации сотрудников.

Что же будет по-настоящему справедливым? Делайте больше для одних людей и меньше для других исходя из того, что они заслуживают, то есть на основании результатов их работы.

№ 3. Миф о хорошем парне: быть сильным можно лишь тогда, когда ты ведешь себя жестко, однако я хочу быть хорошим парнем

Многие менеджеры ведут себя как придурки. И это вовсе не свидетельство их силы. Это значит лишь то, что их воспринимают придурками. А что на самом деле? Действительно хорошие для подчиненных менеджеры делают все возможное, чтобы помочь своим сотрудникам преуспеть. А это, в свою очередь, помогает тем лучше обслуживать клиентов и зарабатывать более высокие награды.

Порой, когда менеджеры слышат мои слова «быть начальником — это нормально», они начинают рисовать себе боссов из прошлого, которые вели себя слишком начальственно: шумно, капризно, бессистемной даже оскорбительно. Позвольте мне высказаться однозначно: когда я говорю «быть начальником — это нормально», я имею в виду нечто совершенно другое.

Почему руководители иногда ведут себя некорректно? Некоторые люди упиваются своим высоким положением, это невероятное удовольствие для их эго. Это заставляет чувствовать себя важными. Дает шанс господствовать над другими. В их представлении это своеобразная версия старого доброго школьного издевательства в новых рабочих условиях. К такому поведению можно относиться лишь как к безответственному и разрушительному.

Некоторые руководители ведут себя так исключительно из небрежности: они не до конца представляют себе, что именно происходит, однако все равно принимают важные решения. Это тип начальников, не дающих сотрудникам обратную связь по результатам их работы до тех пор, пока не случится какого-то серьезного провала, тогда эти руководители принимаются жестоко за него наказывать. Такие менеджеры используют свою власть, но делают это неправильно и не в то время, даже не пытаясь заняться сложной работой по эффективному управлению людьми.

Кроме того, на удивление широко распространено явление под названием «Комплекс фальшивого хорошего парня». Менеджеры такого типа отказываются принимать решения, отдавать приказы и наделять людей ответственностью. Они говорят себе, что поступают так, потому что как раз не хотят выглядеть плохо или желают иметь имидж приятного человека. Они убеждают себя, что быть начальником по каким-то причинам не совсем хорошо. Власть одного человека над другим кажется им ошибкой. Подобный уравнительный импульс приводит к еще одному недопониманию: все люди равны, поэтому никто не должен заявлять о своем превосходстве или требовать подчинения от другого в отношениях любого рода. Это же прекрасно!

Да неужели? Тогда почему вы идете в ресторан и начинаете отдавать распоряжения официанту? Потому что вы платите ресторану за сервис и еду. Официант, в свою очередь, получает зарплату. Ничего личного. Это деловые отношения. Аналогичным образом ваш авторитет как начальника совершенно не требует превосходства космических масштабов. Работа — это такая же деловая связь, как и отношения с клиентами. Те, кем вы управляете, получают деньги за свою работу. В этом и состоит главный источник вашей власти, вот и все. Ничего личного.

Ирония ситуации в том, что фальшивые хорошие парни склонны слишком мягко насаждать свой авторитет, в результате чего ситуация обречена на неправильное развитие. После этого они начинают расстраиваться, злиться и вести себя капризно, бессистемно, шумно и даже оскорбительно. Особенность фальшивых хороших парней заключается в том, что после того, как они перестают вести себя подобным образом, они чувствуют себя совершенно ужасно. И что они с этим делают? Возвращаются к прежней мягкой манере поведения, даже не понимая, что попали в порочный круг.

Можем ли мы считать их действительно хорошими парнями, которые просто не смогли задать направление и оказать поддержку, необходимую сотрудникам для достижений успеха?

Скорее нет. На самом деле они просто пытаются избежать дискомфортного напряжения, которое неизбежно возникает, когда менеджеры оказываются между сотрудниками и высшим руководством. Именно этому звену приходится обсуждать конкурирующие между собой потребности и желания работодателя и сотрудников. Менеджеры отказываются брать на себя ответственность за свои полномочия, и это приводит к вполне реальным, но не всегда приятным последствиям: возникают проблемы, причем довольно значительные. Когда никто не занимается их решением, они порой превращаются в бедствия. И эти бедствия начинают мешать карьере или даже приводят к ее краху. В этом нет ничего приятного. Лучший способ избежать ситуаций, в которых вы можете оказаться плохим парнем, заключается в том, чтобы признать свою законную власть и не бояться использовать ее правильным образом.

№ 4. Миф о тяжелых разговорах: отказ от вмешательства — это способ избежать конфронтации с сотрудниками

Большинство менеджеров полагают, что самый болезненный и разрушительный аспект менеджмента связан с ведением тяжелых разговоров или даже конфронтацией с сотрудниками относительно той или иной проблемы. Они верят, что сильному руководителю обязательно приходится участвовать в подобных ситуациях или даже инициировать их, а слабая менеджерская позиция позволяет им избегать этой конфронтации.

А что в реальности? Именно слабая позиция менеджера делает конфронтацию неизбежной. Сильная означает, что противостояния возникают значительно реже и оказываются значительно менее болезненными.

Одна из моих главных целей в процессе обучения менеджеров заключается в том, чтобы помочь им преодолеть страх перед конфронтацией с сотрудниками. Наше исследование показывает, что основная причина, по которой общение начальников с подчиненными оказывается сложным, кроется именно в том, что такие разговоры случаются слишком редко. Если они происходят только в особых случаях, то вести такие диалоги будет крайне затруднительно. Почему?

• Ни менеджер, ни сотрудник не обладают опытом общения такого рода, и поэтому оно не особенно им удается.

• Менеджер нечетко формулирует свои ожидания, поэтому значительная часть разговора становится для сотрудника большим и неприятным сюрпризом.

• Такие разговоры обычно возникают, когда проблема требует обязательного и срочного решения, поэтому они часто ведутся на повышенных тонах. Кроме того, решение проблемы после того, как она уже возникла, оказывается значительно более сложным, чем ее заблаговременное предотвращение.

• Поскольку менеджер обычно оказывается не в курсе дел, в его распоряжении нет всех фактов, поэтому он меньше уверен в своей правоте. У него оказывается меньше ресурсов для того, чтобы выразить свое мнение и отреагировать на сопротивления сотрудника.

Этот подход чем-то напоминает ситуацию, когда вы злитесь и хотите показать себя главным в решении одной или нескольких проблем, которые раньше упускали из виду. Вы организуете общую встречу и говорите: «Теперь все сотрудники должны приходить на работу вовремя и устраивать себе меньше перерывов. И сейчас я говорю совершенно серьезно. Кроме того, я прошу прекратить ненужную болтовню в офисе. Я хочу, чтобы все сконцентрировались на своей работе!» Затем вы приглашаете к себе в кабинет какого-нибудь сотрудника, приходившего к вам со своей проблемой уже несколько дней, и приказываете ему разобраться с ней оперативно и самостоятельно либо вы его уволите. В тот день вы идете домой и думаете: «Сегодня я вел себя как настоящий начальник!» На следующий день вы возвращаетесь на работу и к своему прежнему статус-кво, основанному на невмешательстве. Если ваша версия менеджерской ответственности состоит в переходе от хорошего парня к жесткому руководителю, то велики шансы, что люди будут видеть в вас обычного придурка. Более того, сотрудники вряд ли отнесутся к вам серьезно. Они будут думать, что вы не сможете или не захотите подкреплять свои слова делами или же просто остынете и забудете об этой истории. Возможно, эта конфронтация окажется для вас неудачной, не исключено, что люди начнут сопротивляться, и вы сдадитесь. Возможно также, что они разозлятся, будут смеяться или издеваться над вами за глаза — в любом случае вы станете для них неприятны. Эта ситуация будет довольно неловкой, дискомфортной и болезненной. И вполне возможно, что ваши усилия, связанные с желанием взять на себя ответственность, пропадут даром.

Принятие на себя ответственности как осмысленный и долгосрочный процесс чем-то напоминает обретение хорошей физической формы. Это долгий и утомительный путь. Он требует фундаментальных изменений в поведении, которые постепенно становятся новыми привычками. Здесь нет короткой дороги. Для того чтобы увидеть результаты, требуется время. Вам придется участвовать в непростых переговорах н периодически вступать в противостояния, но значительно реже и только тогда, когда это необходимо. Для того чтобы взять на себя ответственность и стать сильным менеджером, нужна смелость, однако совсем не по тем причинам, которые вы можете себе представить. Не бойтесь редко возникающей конфронтации. Опасайтесь долгого, медленного и утомительного перехода, способного радикально изменить ваши привычки, вашу роль и ваши связи на работе отныне и навсегда.

Если вы не можете собраться с духом и сделать это, то, возможно, вам не стоит быть начальником.

№ 5. Миф о бюрократии: менеджеры не могут стать сильными из-за множества факторов, находящихся вне их контроля, — бюрократии, корпоративной культуры, действий высшего руководства или ограниченности ресурсов

Буквально каждый день менеджеры рассказывают мне, что, несмотря на все искренние усилия, их сдерживают правила, бюрократические проволочки и контракты. Кстати, некоторые начальники используют эту ситуацию как оправдание, позволяющее им не заниматься управлением. И почти всегда рядом с ними в той же самой организации с теми же правилами, той же волокитой и теми же контрактами существуют руководители, способные работать в этих условиях и использовать их в своих интересах. Это сложно, однако они все равно преодолевают препятствия, поскольку в этом заключается их работа.

Как же можно выстроить свою деятельность в условиях давления правил, бюрократии и контрактов? По образованию я юрист, поэтому позвольте мне рассказать, как ведут себя в подобных обстоятельствах юристы. Они внимательно изучают правила и процедуры, а затем соблюдают их в работе. Что им еще остается? Изучите правила и попытайтесь применять их в своих интересах.

Вы беспокоитесь, что на вас могут подать в суд? Существует немало причин, по которым вы не вправе относиться к подчиненным по-разному. Но к ним ни в коем случае нельзя отнести результативность сотрудников. Пока вы в состоянии доказать, что вознаграждение или наказание основаны исключительно на производительности труда, ни у кого не будет оснований обвинить вас в неправомерной дискриминации. Найдите людей, способных помочь вам понять суть правил и научить применять их в работе, например кого-нибудь из представителей HR-отдела, юриста, кого-то из профсоюза. Вашего собственного начальника, в конце концов.

Помните, что всегда найдется что-то, чего вы не можете сделать. Так и не делайте. В противном случае вы попадете в беду. Однако часто вы можете сделать что-то, о чем даже не догадываетесь. Все, что вам нужно, это понять, как это осуществить. Есть много вещей, которые вы можете делать. Вы не в силах избавиться от всех препятствий. Однако вам вполне доступны частичные решения, способные изменить очень многое.

Утверждение, что факторы, находящиеся вне вашего контроля, не оставляют вам никакого выбора, кроме как опустить руки, это не более чем миф.

Что же в реальности? Концентрация на том, что вы не в состоянии контролировать, превращает в слабака даже самого сильного человека, а мысли о том, что находится в зоне вашего контроля, всегда делают человека сильнее.

На самом деле вы можете контролировать очень многое: самого себя, свой характер, навыки, привычки и время. Вам не нужно чужое разрешение, чтобы быть сильным.

Вам не нужно разрешение и для того, чтобы чаще общаться со своими сотрудниками один на один о работе каждого из них. Вам не нужно разрешение, чтобы настраивать людей на успех, высказывать свои ожидания от каждого шага на их пути и конкретизировать цели и сроки. Вам не нужно разрешение, чтобы отслеживать, измерять и документировать результаты. Вам не нужно разрешение на моментальное решение небольших проблем до того, как они стали серьезными. Вам не нужно разрешение, чтобы делать все возможное для вознаграждения людей, сделавших чуть больше, чем остальные.

№ 6. Миф о прирожденном лидере: я не особенно хорош в области менеджмента

Широко распространена теория, что некоторые люди — прирожденные лидеры, и поэтому в мире есть идеальные менеджеры, а другим не суждено быть столь же великими. Что в реальности? Множество прирожденных лидеров оказываются не столь уж хорошими менеджерами. Лучшие менеджеры — это люди, которые в силу природных склонностей или навыков изучают доказавшие свою результативность методики управления, а затем применяют их в жизни, пока они не становятся навыками, и практикуют, пока они не превратятся в привычки.

Существуют ли в принципе врожденные лидерские способности? Разумеется. Некоторые люди обладают отличным видением, харизмой, умением доносить свои мысли и генерировать идеи или наполнять окружающих своей энергией. Они умеют мотивировать. Они мастера вдохновения. Люди хотят следовать за ними. Однако это не обязательно делает их хорошими менеджерами. Значительно чаще эти великие лидеры достигают успеха именно потому, что достаточно умны и нанимают на работу отличных менеджеров, поручая им управленческую часть процесса.

Если говорить о другом сценарии развития событий, то я часто слышу от менеджеров истории, как такой прирожденный лидер вихрем врывается в рабочий процесс, отвлекая сотрудников, приводя их в волнение, похлопывая по спинам, принимая несистемные решения, добиваясь личной преданности, распространяя идеи и мысли, вызывающие надежды и страхи, а затем просто исчезает, оставляя менеджера наедине с образовавшейся неразберихой. Я использую понятие «менеджмент» достаточно конкретно — для описания рутинных, однако абсолютно необходимых аспектов лидерства: определения направления и руководства, наделения сотрудников ответственностью, преодоления неудач и вознаграждения подчиненных за успех. Это базовые элементы менеджмента, о которых часто забывают современные начальники. И эти элементы становятся еще более важными, когда дело начинает касаться увеличения объемов и качества работы сотрудников и помощи им в том, чтобы получить все необходимое для их деятельности. Обучив десятки тысяч человек, я убедился, что почти любой может стать значительно более хорошим менеджером. Как? Изучайте зарекомендовавшие себя методики, а затем практикуйтесь до тех пор, пока они не станут навыками, а потом и привычками.

№ 7. Миф о времени: для управления людьми времени никогда не хватает

Корни этого мифа произрастают из того, что неделя состоит всего из 168 часов, и к этому времени есть бесчисленное количество требований: помимо менеджерских обязанностей, у вас есть собственные задачи, сферы ответственности и проекты. Что в реальности? Поскольку ваше время ограничено, у вас совершенно точно нет его на то, чтобы не управлять людьми. Менеджеры, которые отчаянно пытаются избегать траты времени на управление, в любом случае расходуют на это какую-то его часть. Это обусловлено тем, что когда начальник избегает тратить время на то, чтобы заблаговременно сделать все, как надо, все обычно начинает идти совсем не так. Небольшие проблемы накапливаются. Зачастую они остаются без внимания, пока не становятся настолько большими, что их уже нельзя игнорировать. К этому моменту у менеджера просто не остается выбора, кроме как обратить на них внимание и заняться их решением. При кризисе менеджер почти гарантированно будет действовать менее эффективно и растрачивать попусту больше времени. Поэтому такие начальники занимаются решением проблем, которые могли вообще не возникнуть, пытаются справиться с серьезными трудностями, которые могли бы быть решены довольно легко, стараются компенсировать растраченные ресурсы и разобраться с производительностью, иными словами, они испытывают огромное давление из-за нехватки времени. Это значит, что потом они практически со стопроцентной вероятностью вновь перестанут заниматься управлением. А чуть позже снова будут искать для него время, когда возникнет еще одна большая проблема, требующая внимания и решения.

Помните, что время, которое вы проводите, занимаясь менеджментом, это время «высокого воздействия». Управляя людьми, вы улучшаете их продуктивность. К примеру, с помощью эффективного пятнадцатиминутного общения на темы менеджмента с сотрудником вы можете увеличить эту способность на многие часы или даже дни. Это можно считать отличной отдачей на инвестиции времени, и именно поэтому я называю такой период временем «высокого воздействия».

Если вы уделите управлению сотрудниками достаточное количество времени и будете обращаться к его основам на каждом этапе, те минуты и часы, которые вы тратите на менеджмент, будут более эффективны. Вы тут же начнете видеть положительные результаты. Очень быстро вы заметите, как у вас появляется все больше времени для других задач.