Принципы квантового управления командой

И хотя интуитивно я чувствовал предрасположенность, это не привело к тому, чтобы стать лидером команды. На самом деле, мне не нравилась моя работа по управлению инжинирингом в Oracle настолько сильно, что я согласился на более низкую позицию в Netscape, только для того, чтобы снова начать кодить.

Но жизнь непредсказуема. Я обнаружил проблемы на Netscape, которые были так важны и интересны, что я не мог устоять — я должен был взять на себя инициативу (что означало, управление командой) и выяснить, как сделать это таким способом, который имеет смысл для меня. Тогда меня поразило, что вместо подхода к управлению, похожего на терапию (только с большим количеством процессов и проблем) я бы думал об этом с точки зрения комплексного подхода к решению проблем.

Я начал разрабатывать систему менеджмента так, как я бы разрабатывал систему автоматического или программного обеспечения, с некоторым количеством зависимостей, отдельными владельцами, минимальными точками принятия решений.

Используя эту модель, мы сразу увидели скачок в производительности, объеме производства и счастье. Наш ключевой продукт для электронной почты и новый продукт, под кодовым названием Грендель (Grendel), были единственной частью массивного Java переписывания Netscape, который уцелел, и они оставались частью программного обеспечения Mozilla, в течение десяти лет.

Настройка вашей команды по тому же принципу, по которому вы могли бы настроить вашу машину может дать вам тонну рычагов — до тех пор, пока вы понимаете, насколько сложными и непредсказуемыми в этой машине могут быть люди.

Как раз здесь вступает в игру квантовая механика (в моей терминологии "квантовое лидерство"). Как дисциплина, это делает понятным непредсказуемое. Аналогичным образом, путем применения этих квантовых принципов к управлению, вы можете найти решения, казалось бы, неразрешимых проблем вашей команды.

Управление по невообразимым результатам

Существует фундаментальный принцип квантовой физики, который называется "суперпозиция" и который утверждает, что если состояние объекта неизвестно и бесконтрольно, объект существует во всех возможных состояниях одновременно. Нобелевский лауреат, физик Эрвин Шредингер предложил теоретический эксперимент, в котором кот, флакон синильной кислоты, а также небольшое количество радиоактивного вещества помещаются вместе внутри коробки. Если один атом вещества распадается в течение испытательного периода, это приводит к тому, что молоток разбивает флакон и яд убивает кота. Однако, до тех пор, пока коробка остается закрытой, экспериментатор не знает, сработала или не сработала последовательность. Таким образом, согласно принципу суперпозиции, кот существует как мертвым, так и живым одновременно, пока не будет проведено измерение — то есть, пока кто-то не посмотрит в коробку.

Теперь, для тех, кто находит трудным когнитивный переход от науки к менеджменту, я понимаю, что попытки сопоставить последствия научного эксперимента Шредингера и повседневные задачи управления командой, могут, в лучшем случае, доставить вам ощущение того, что это скользкая дорожка, но потерпите ещё немного.

Если наблюдение, это то, что на самом деле влияет на результат, а инженеры и их завершенные проекты могут обладать свойством суперпозиции, то зависимой переменной в моем любительском управленческом эксперименте является состояние успеха или неудачи этих проектов, и такой же независимой переменной является наличие или отсутствие моего (или менеджерского) наблюдения.

Эффект наблюдателя реален на рабочем месте, и вы можете повлиять на исход любого проекта в качестве менеджера просто вставив себя в него. Часто, менеджер собирает свою команду в комнате и говорит: «Вот то, что нам нужно сделать», или «Вот то, что я думал», или «Вот один из способов, которым мы можем думать об этом…», и они начинают набрасывать на доске. Они пытаются добавить ценность. Мы всегда хотим добавить ценность. Но если вы вы сделали это из любой позиции авторитета или власти, вы только довольно резко ограничили количество результатов и ваш путь к успеху.

Вместо этого, если вы просто очертите проблему и то, что успех выглядит как скажем, увеличение доходов на 100% — все пути к успеху все еще возможны, в том числе и те, о которых вы не думали. Весьма вероятно, что кто — то в вашей команде будет думать о лучшем решении, но как только вы говорите, что по этому поводу думаете вы сами, творчество каждого участника резко сокращается.

Я много раз повторял эту ошибку, когда я был младшим менеджером. Я предлагал команде мои идеи, чтобы они начали, и как только мне казалось, что они идут по неверному пути или заходят в тупик, я останавливал их и говорил что-то, чтобы развернуть их в другую сторону. Казалось, что это было в интересах каждого для того, чтобы избежать неправильного решения, но мой наставник сказал мне, что моя команда никогда не стала бы лучше, если бы я не позволил им извлечь уроки из неудачи.

Когда я, наконец, ослабил хватку, и решил, что пусть всё идет так, как идет, я понял, что мои идеи были на самом деле верны только наполовину. Другая половина была намного лучше у моей команды. Я понял, что был идиотом 10 лет своей карьеры.

Начиная…

Итак, как же вы на самом деле можете это сделать? Вы должны задавать вопросы (Сократ-стиль), призванные меньше всего повлиять на ваших людей и предусматривать открытые варианты. Например:

• Каковы некоторые другие способы, которыми мы могли бы увеличить доход?
• Каковы узкие места и что можно с этим сделать?
• Есть еще один путь туда, куда мы хотим идти?

Предположим, ваша цель состоит в том, чтобы увеличить доход, и вы находитесь в точке, где вы не можете получить рейтинг кликов на рекламу, например, выше 2%. Вы можете спросить: Сколько мы получаем за клик? Почему это так? Ответ, вероятно, «Это так, просто потому, что это так». И тогда вы могли бы спросить: что необходимо предпринять, чтобы кто-то платил больше? Может быть, ответ будет — более дорогое оборудование. Хорошо, тогда, как мы добьемся этого?

Если никто не имеет каких-либо непосредственных идей и все, что вы слышите — это стрекотание сверчков, у вас есть возможность открыть окно очень медленно и осторожно. Вы можете оставить хлебную крошку, чтобы привести команду к следующему выводу, который они могут использовать в качестве отправной точки — просто намек, который не предлагает пути, про который вы думаете, что они могли бы это делать. Но чем больше сухарей вы помещаете в коробку, тем более узким станет их мышление, так что вы должны быть осторожны и вдумчивы по поводу того, что вы рассказываете.

Слишком большое количество идей в комнате — это уже совершенно другая проблема и она намного лучше. Тем не менее, она тоже может воспрепятствовать некоторым командам. Когда это случается, задают вопросы о вероятности и делают матрицу (один из немногих случаев, когда приемлемо использовать менеджера в качестве белой доски). Какова вероятность успеха для каждой из предложенных идей? Пусть ваша команда обсудит и проранжирует предложения, с точки зрения вероятности их работы. Групповое мышление будет работать в ваших интересах. Совместные решения, как правило, довольно хороши в этих случаях.

5 принципов квантового управления командой

Для того, чтобы быть успешными квантовыми менеджерами, мы должны бдительными по поводу нашей мотивации для изменения результатов. Общие мотивы включают в себя: думать, что вы понимаете вашу идею лучше, не веря своим людям, или думать, что вы не делаете свою работу, если вы всё время не взвешиваете варианты. На самом деле, вам следует следовать другому набору инстинктов. Позвольте себе быть мотивированными следующим образом: вы наблюдаете показатели, чтобы понять, идём мы в одном направлении или в другом, ваша команда явно недовольна скоростью прогресса или заслуженным отсутствием доверия.

Если мы чувствуем, что проект уходит в сторону, может быть, стоит посмотреть в коробку и сознательно изменить результат. С другой стороны, если состояние проекта совершенно неизвестно или, мы чувствуем, что всё идет хорошо, лучше предоставить событиям развиваться непредсказуемым способом.

Мы делаем это, выполняя следующие пять принципов.

1. Управление смешанным «состоянием» в отличие от единственно возможного результата

Мудрость традиционного механистического управления учит нас тому, чтобы вести нашу команду к единому результату, но такая тактика предполагает, что менеджеры понимают проекты лучше, чем члены команды, работающие на них. Эффективный квантовый менеджер сделает все, что в его силах, чтобы организовать команду стратегически, а затем сделать шаг назад. Избегая предписанных путей, согласившись с результатами, а также предоставив каждой команде равные части пространства и руководства, квантовые менеджеры создают свою команду для бесконечного успеха.

Фокусируйтесь на увеличении числа «состояний успеха», если вы можете. Ваш кот не должен быть живым или мертвым. Ваш кот может быть счастливым, он может делать это хорошо, или очень плохо, но он до сих пор жив. Все эти и все другие результаты. Чем больше состояний успеха вы можете определить, тем больше путей движения вперед будет видеть ваша команда. Не основывайте успех на одной переменной, такой, например, как доход. Может быть, одно состояние станет прибыльным. Другое, может быть позволит миллиону людей каждый день использовать ваш продукт. Это может быть, если 100 000 человек будут использовать ваш продукт по одному часу в день. Укажите так много показателей вашей команде, как только сможете, чтобы задать направление и импульс.

2. Будьте гипер осведомлены о влиянии наблюдателя

Как мы уже определили, наблюдаемая команда будет по своей сути изменять свое состояние — реальность, которая может работать за или против нас. Искусство квантового управления заключается в выявлении методов сбора информации о ненаблюдаемом и подготовке ко всем формам успеха и неудачи при сохранении коробки закрытой. Эффективный квантовый менеджер будет сопротивляться супер — «навязыванию» и вместо этого, будет обеспечивать суперпозицию.

Задавая наводящие вопросы, которые бросают вызов и изменяют способ инженеров думать о проблеме, мы изо всех сил предлагаем командам способ решить, казалось бы, неразрешимую проблему без потенциального разрушения существующей работы, которая уже была успешной.

3. Знайте, когда открыть коробку

В конце концов все квантовые менеджеры окажутся в ситуации, которая не оставляет им иного выбора, кроме как открыть коробку. К сожалению, какие — либо прогнозы, которые мы делаем о состоянии нашего кота будут неправильны — если мы не прогнозируем, что оно существует в комбинации любого и каждого состояния одновременно. В случае планирования направления команда может работать так напряженно, что они чувствуют себя как будто навеселе и при этом исчерпанными. Будем надеяться, что отлично смазанная машина достигнет определенной степени успеха, даже в самом худшем случае. Если это не так и кот умирает, вся предыдущая необходимости держать коробку закрытой исчезает, и менеджеры должны понять, что произошло, как можно быстрее.

Итак, какова тактика?

Используйте время, которое вы могли бы потратить для того, чтобы генерировать свои собственные идеи о том, как решать проблемы — или вообще поддерживая вашу команду микроменеджментом, для разработки таких вопросов, которые могут запустить глубокие размышления. Чтобы сформулировать их, нужно время.

Многие менеджеры стиля "фристайл" прыгают прямо туда, но, в конечном итоге, говорят слишком много или падают обратно, на свое собственное мнение.

Задавать вопросы, направленные на расширение прав и возможностей, а не наставлений — задача,которая требует большой предусмотрительности. Рассмотрите вопрос о создании 10 минут на календаре перед любой встречей, чтобы продумать, какие вопросы будут полезны и не будут мешать способности вашей команды выиграть.

4. Понимание и создание квантовой запутанности

Теория квантовой запутанности — то, что Эйнштейн называет «жуткие действия на расстоянии», — приходит к выводу, что основные частицы могут быть связаны друг с другом таким образом, что когда что —то происходит с одной стороны, это также происходит с другой стороны. Поскольку большинство из нас не являются частицами коллайдера, мы можем вместо этого использовать запутанность в квантовом управлении и мотивировать на позитив нашу команду, формировать стратегию, которая ускоряет прогресс, повышает качество и повышает моральный дух. Короче говоря, если вы привнесли что — то положительное в ход дел, как правило, будут происходить более позитивные вещи. Вот несколько типов запутанностей квантового управления:

• Ответственность. Поощрять подотчетность, используя для себя те же стандарты, которых вы требуете от вашей команды; люди будут отражать ваше поведение. Имитировать — это человеческая природа. Люди ищут вдохновляющих лидеров. Если вы строго подотчетны, ваша команда становится более ответственной. Вместо того, чтобы сказать, что вы собираетесь делать, просто сделайте это. Вы хотите создать системы, где вы создаете модели поведения, привязанные к чему-то запутанным способом. Вы видите, как вещи органично разворачиваются потому, что вы изменили свое поведение. Кроме того, вы должны настроить машину так, что кто-то МОЖЕТ нести ответственность. Я не могу что — то гарантировать кому — то, если это зависит от кого — то ещё. Поощряйте людей быть очень понятными в том, что они должны делать и в том, что они собираются делать, в первую очередь, на своем собственном пути.

• Эмпатия. Направляйте команды на то, чтобы улучшать свои операции изо дня в день. Чем больше ваша команда взаимодействует со своим продуктом, тем больше они будут инвестировать в результат. Это, как правило, легче, если вы разрабатываете потребительское программное обеспечения, как на Instagram. Я использую Instagram, как это делают все в команде, поэтому мы чувствуем такую же боль, как наши пользователи. Но что, если вы создаете какую — то промышленную систему для междугородних дальнобойщиков, и даже не садитесь за руль? Ищите даже незначительные или касательные способы для сопереживания с пользователями. В качестве примера, когда я работал в LiveOps, мы строили инфраструктуру центра обработки вызовов. Мы посмотрели на наш собственный отдел обслуживания клиентов, чтобы получить их обратную связь и снова вернулись обратно в наш цикл разработки продукта. “Спутайте” себя с вашими клиентами, чтобы понять, что они испытывают на более глубоком уровне, почему продукт должен быть лучше, и как вы можете улучшить его.
  Хорошее ПО — это акт эмпатии

• Стимул. Стимулируйте лучшие результаты, связывая награды вашей команды с успехом проекта, а не только с тем, как они справляются с задачами в индивидуальном порядке. Помните, что награды не должны быть денежными — глобальное влияние, видимость в рамках организации, карьерный рост или повышенная страсть к проекту — все это может стимулировать инженеров работать лучше. Многие менеджеры забывают, насколько важно их одобрение. Основная часть вашей команды работает так напряженно, как только может, чтобы порадовать вас. Так оно и есть, так что вы должны дать людям знать, когда вы довольны, когда вы рады, когда вы впечатлены. Если вы этого не делаете, и ваша команда не получает этот тип поддержки, вы в буквальном смысле ограничиваете их потенциал.

• Близость. Уменьшайте стресс, повышайте творческий потенциал и производительность, предоставляя инженерам время и пространство, чтобы построить дух товарищества. Счастливые, совместимые команды создают долговечные положительные результаты. Я приглашаю свои команды на ужин и поощряю их, чтобы они ходили и без меня. Я сяду вместе с моей командой потому, что близость строит отношения. Чем больше вы знаете кого — то, тем больше вы доверяете ему. Чем больше вы будете доверять людям, с которыми вы работаете, тем лучше продукт, который вы собираетесь создавать. Квантовые менеджеры поощряют людей, чтобы узнать друг друга на личном уровне. Они начинают встречи с обмена рассказов людей рассказами о своей жизни, а не только о своей работе. Они инициируют разговоры на темы, которые гораздо шире, чем ежедневные задачи, чтобы люди по — настоящему узнали друг друга.

5. Принимайте вызовы самонаблюдения

Как менеджерам, нам трудно распознать, насколько мы эффективны потому, что с помощью наших квантовых методов руководства — мы, как кот Шредингера — существуем в состоянии успеха и неудачи одновременно. Ищите постоянную обратную связь от тех, кто за пределами нашей квантовой коробки управления — например, от наших коллег, управляющих другими сегментами бизнеса — это позволяет развиваться и расти, не ограничивая свои результаты.

Прикладное квантовое управление

В 2016 году компании, конкурирующие в любой форме инноваций больше не могут платить сотрудникам за бездумную, повторяющуюся работу. Сотрудники должны создавать, чтобы бросить вызов, чтобы проворно думать, быстро реагировать, и, чтобы не отставать в быстро меняющейся среде. Тем не менее, несмотря на это преобразование в человеческих ресурсах, лишь немногие организации инвестировали в разработку соответствующих подходов к управлению, или рассмотрели как традиционная корпоративная инфраструктура может негативно влиять на динамику команды.

Обычный здравый смысл говорит нам, что это ответственность начальников и менеджеров, за то, чтобы вести свою команду в нужном направлении. Но видимая иерархия имеет тенденцию ограничивать творческий потенциал. Если никто не знает названий или уровней старшинства друг друга, идеи говорят сами за себя.

Я был свидетелем десятков замечательно умных лидеров, делающих одну и ту же ошибку — они все частично верили в миф о том, что лидер знает лучше всех. Эта ошибка — и совещание, в котором она делается — выглядят одинаково практически во всех организациях, независимо от решаемой задачи или людей, которые пытаются решить проблему. Почти всегда, эта ошибка делается во время кризиса, когда менеджер встречается со своей командой, чтобы обратиться к ней. Возможно, доход значительно снизился в течение короткого периода времени. Менеджер подтверждает острую потребность снова поднять его вверх, а затем ждет, что скажет его команда инженеров. Наступает минута молчания. Команда думает.

Теперь, я не могу с уверенностью сказать, почему то, что произойдет дальше произойдет дальше. Может быть, менеджер ужасно боится, что никто не имеет жизнеспособного решения, или, может быть, он действительно хочет получить обратную связь по своей идее, но так или иначе, ошибка неизбежно следует. Менеджер делает несколько шагов к доске и обрисовывает решение проблемы. В силу взаимодействия, а также, просто в силу своего старшинства и власти, этим предложением он эффективно закрывает возможности его команды придумать превосходное решение. В сущности, он (или она, конечно) невольно убивает кота.

Как менеджер, я знаю об этой ошибке не понаслышке. Я тоже убивал кота много раз.

Тем не менее, в качестве квантового менеджера я также знаю, какие невероятные плоды мы пожинаем, когда сопротивляемся нашему желанию прочертить путь, когда отказываемся посмотреть в коробку, даже если боимся этого, как огня и думаем, что единственным огнетушителем может быть подсказка.

Я находил себя на этом перепутье много раз, особенно в моем последнем запуске, Luminate. Проект неожиданно упал со скалы. В то время у меня было много причин думать, что коробка была в огне и достаточно опыта работы с инженерными командами, чтобы поверить в то, что я мог бы научить свою команду тому, как построить огнетушитель.

Как основатель компании, я не хотел потерпеть неудачу. Как человек, я хотел подтверждения того, что моя идея была хорошей. В качестве квантового менеджера, я прикусил язык. В конце концов, я не участвовал в процессе мозгового штурма потому, что я знал, что моя команда будет отвергать все, что я предложил. Вместо этого, я просто сказал им, как будет выглядеть победа: увеличение участия пользователя на 300% казалось высокой целью, но я добивался его так или иначе. Несколько дней спустя, моя команда вернулась с решением, которое я никогда не мог себе представить, и результаты были ошеломляющими.

Хотя их стратегия была замечательной с точки зрения инженера, то, что я узнал, как менеджер, оказалось еще более ценным. Не предлагая свою собственную идею, я позволил создать лучшую.

Но, не называя пункта назначения, все мы, в конечном итоге оказались где — то в экстраординарном месте — месте, оказаться в котором мы даже не предполагали.

P.S. При написании этой статьи не пострадал ни один кот.

По материалам "The Principles of Quantum Team Management", First Round Review.