Культура вашей компании — это те, кого вы нанимаете, увольняете и повышаете

Каждый раз, когда я вхожу в компанию как советник, я сталкиваюсь с набором прекрасных ценностей, которыми увешаны все стены. Поэтому первое, что я делаю, — я смотрю мимо них, внимательно наблюдая, как люди себя ведут, что говорит мне гораздо больше о том, что происходит на самом деле.

Дело не в том, что большинство компаний неискренни в отношении ценностей, которые они декларируют. Одной из "желательных ценностей" Enron была честность, которая могла искренне выражать то, кем они хотели быть в начале. Но со временем это перестало отражать их "практические ценности" как тех, кем они фактически стали, когда совершили мошенничество.

Почему поддерживается поведение (Делай как я, а не как я говорю)

Итак, почему обычно существует разрыв между декларируемыми и фактическими ценностями компании? Может сложиться мнение, что для смягчения когнитивного диссонанса, большинство сотрудников будет чувствовать непреодолимое желание практиковать то, что они проповедуют (или проповедуется). Но дело в том, что декларируемые ценности почти всегда приходят сверху.

Хотя большинство сотрудников заботится о том, что о них думает руководство, они на самом деле достаточно рациональны в том, чтобы обращать внимание на то, что делает руководство, а не на то, что оно говорит.

Согласно теории бихевиоризма, никакое поведение не будет долговременным, если оно не поддерживается положительным подкреплением (предоставление награды, такой как поощрение или похвала), либо отрицательным (наказание, например, период испытательного срока или нежелательная работа).

Таким образом, когда компании начинают, лидеры устанавливают фактические ценности компании — не тем, что они пишут на стене, а тем, как они на самом деле действуют. Например, они опаздывают и сгорают на работе до полуночи или уезжают вовремя, чтобы побыть со своими семьями?

Согласно теории социального обучения, это поведение становится социализированным, и рядовые сотрудники принимают сигналы от руководителей, действующих соответственно (то, что я называю "проникающим поведением").

Поскольку компания растет, а лидеры не всегда хорошо видны, сотрудники начинают действовать в соответствии с тем, что их руководители либо активно усиливают путем похвалы и продвижения по службе, либо пассивно усиливают молчаливым согласием.

Со временем, сотрудники узнают о том, кто получает работу, кого увольняют или повышают и почему. Джо наняли потому, что его рекомендатели оценили его невероятную трудовую этику? Джилл уволили, потому что она не считалась игроком в команде? Получил ли Джейми повышение по службе, потому что он провел много времени в обществе с руководством компании? Таким образом, сотрудники быстро изучают "правила игры", чтобы выжить и процветать в компании, и действовать соответственно, что может не иметь никакого отношения к тем, какие ценности развешаны по стенам.

Как оценить? (Ценности во время интервью)

Вместо того, чтобы позволить вашей компании стать корпоративной версией "Голодных игр", руководство должно сделать ответственную вещь: активно расставить приоритеты в отношении поведения, которое соответствует ценностям компании.

Во-первых, вы должны убедиться, что все финальные кандидаты соответствуют ценностям вашей компании. Например, я создал шаблон опроса, чтобы оценивать кандидатов по 7 признакам: выдержка, пунктуальность, влияние, командная работа, приверженность, любопытство, польский ( рекомендую заменить желательными ценностями вашей компании).

Еще одна ключевая черта (или ее отсутствие) была популяризирована профессором Бобом Саттоном (Bob Sutton) из Стэнфорда. Правило "Не работайте с мудаками" (No Asshole Rule) диктует, что независимо от того, насколько хороша кандидатура, быть мудаком — это автоматическое "нет".

Способ, которым это можно осуществить, — это то, что я называю "Правилом одного красного флажка". Это основано на том наблюдении, что патологические признаки выражены спорадически (эпизодически — прим. пер.), не постоянно (за исключением тяжелых случаев).

Например, нарциссический кандидат может не проявлять высокомерие все время, но может выражать, в среднем, в десять раз более высокомерные комментарии, чем тот, у кого этой проблемы нет (например, несколько раз в день против нескольких раз в месяц). Таким образом, если кандидат не может подавить высокомерное высказывание в течение 30-60 минут интервью, он, вероятно, будет делать это еще чаще, когда будет работать полный рабочий день.

Тем не менее, оценка этих особенностей во время краткого интервью может быть сложной и неточной. Вот почему я рекомендую делать очень тщательные контрольные проверки, основываясь на результатах исследования потому, что лучшим предсказателем будущего поведения является прошлое поведение. Опираясь на передовую практику ведущего инвестора, Андреессена Горовица (Andreessen Horowitz), я провожу до 6 контрольных проверок для оценки "нужных показателей".

В стартапе из Сан-Франциско, состоящем из 300 сотрудников, Weebly, дошли до того, что пригласили кандидатов на работу в течение «пробной недели», оплаченной по справедливой рыночной стоимости. Зачем? Ответ прост: очень трудно скрыть ценностно-несоответствующее поведение, когда работаешь в тесном сотрудничестве с другими так долго. Как говорит их генеральный директор: "Мудаки могут скрывать это в интервью, но по какой-то причине они не могут скрыть это целую неделю. Я не знаю почему, но все это выходит на поверхность в течение недели".

Как вознаградить (Ценности в управлении эффективностью)

Независимо от того, насколько хороши ваши интервьюеры, любой вывод может привести к ложным позитивным результатам (люди, которые, по вашему мнению, соответствуют вашим ценностям, но это не подтверждается после найма) или к ложным негативным (люди, которые, по вашему мнению, не соответствовали бы вашим ценностям, если бы вы наняли их). Компании, которые считают культуру приоритетом, готовы принять некоторые ложные негативы, чтобы избежать ложных позитивов. Если вы все равно получаете ложные результаты, решение, как сказал Сэм Альтман (Sam Altman) заключается в том, чтобы "отстреливать быстро". Немногие люди обладают способностью отказаться от работы, для выполнения которой они не подходят, если они все ещё хотят получить её. Вот почему бейсбольные коучи выводят на поле запасных игроков, когда эффективность снижается и освобождают место для более подходящих. Задача менеджера точно такая же — быть сопереживающим коучем и "изымать" людей для того, чтобы они проявили себя намного лучше в другой роли или другой компании.

Главная проблема, которую я видел в стартапах, заключается в том, что даже если они утверждают, что у них есть правило "Не обмани", они почти никогда не практикуют это. Обоснования, которые я слышал, включают вот что: "Мы решили, что мы не собираемся увольнять его, потому что он отличный исполнитель"; "С этой одной плохой чертой у него есть четыре хорошие, идущие за следом"; И "этих специалистов по данным / инженеров / менеджеров по продуктам трудно заменить, поэтому мы сделаем это".

Момент, когда лидеры начинают взвешивать ценности, чтобы балансировать между тем, чтобы быть конгруэнтным по отношению к ним, на фоне неконгруэнтного поведения — это момент, когда они скомпрометировали свои ценности.

Лучший способ избежать этой ловушки состоит в том, чтобы сделать конгруэнтное поведение по отношению к ценностям официальной и приоритетной частью процесса управления эффективностью вашей компании. Вот система, которую я разработал и помог реализовать в моей компании. Она начинается с оценки каждого сотрудника в матрице "Эффективность-Ценности". В любой системе оценки сотрудников, которую вы используете — будь то официальный ежегодный обзор или регулярный разговор "один на один", сотрудники должны оцениваться по их поведению по отношению к эффективности и по их поведению по отношению к ценностям. То есть Поведение-Эффективность и Поведение-Ценности. Оба параметра должны быть количественно оценены (например, по шкале от 1 до 10 баллов), но я упростил это до матрицы 2?2 для наглядности. Я рекомендую использовать больше терминов для ПК, но красочный язык делает для это более выразительным.

1. Некомпетентные мудаки (Быстро отстреливаем)

Некомпетентные мудаки не только низкопрофессиональны, но их поведение несопоставимо с ценностями вашей компании. В этой матрице они находятся в нижнем левом квадранте и, таким образом, могут заработать только 25% от максимального оценочного балла сотрудника. Хотелось бы надеяться, что в вашей компании должно быть очень мало таких людей, но изредка некоторые проскальзывают через трещины найма, или могло случиться что-то, что привело к снижению эффективности и ценностно-конгруэнтное поведение постоянно ухудшалось с течением времени. Тем не менее, они подрывают мотивацию сотрудников, не внося равного вклада в рабочую нагрузку и являются токсичными для морального духа сотрудников. Излишне говорить, что некомпетентные придурки должны быть идентифицированы и "отстрелены" как можно быстрее.

2. Компетентные мудаки (Исправляем или убираем)

Компетентные мудаки — это высокоэффективные исполнители, но они демонстрируют поведенческие тенденции, несопоставимые с ценностями вашей компании. Учитывая, что "мудак" не является клиническим термином, я определю его здесь как человека, которому не хватает эмпатического поведения до такой степени, что он вызывает межличностные проблемы (и объясню три типа во второй части этой статьи "Анатомия мудака"). Самая большая ошибка, которую я вижу в компаниях, заключается в том, что они сохраняют компетентных мудаков, потому что они считаются критичными для компании или их трудно заменить. Однако, делая это, они не только пассивно укрепляют поведение грамотного мудака, терпимо относясь к ним и продвигая их, но они неявно посылают сообщение остальной компании, что вы можете покончить самоубийством, если руководство не считает вас необходимым. Вы можете себе представить, какую культуру это создает с течением времени. В отличие от этого, используя матрицу Эффективность-Ценности, сотрудник, компетентный, но полный мудак, может заработать только 50% от максимального оценочного балла сотрудника, учитывая, что остальные 50% их оценки основаны на их ценностно-конгруэнтном поведении.

Есть причина, по которой профессор Саттон назвал это правило "Без обмана", и это потому, что исключений быть не должно, иначе это показывает, что ваши ценности просто декларируемые. Решение для компетентных мудаков — это то, что я называю "исправлять или убирать". Несмотря на то, что эти люди являются сильными исполнителями, следует четко указать, что несовместимое с ценностями поведение не допускается, и им необходимо в течение ограниченного периода времени исправлять свое поведение измеримым способом.

Таким образом, компетентные мудаки должны быть отнесены в активность, которую я называю "Планом улучшения ценностей" (VIP). Обратная связь по 360°, отзывы от руководителя сотрудника, коллег и прямые отчеты, являются отличным способом оценить улучшения или все-таки убрать их из компании. Причина, по которой мне нравится давать этим людям шанс, состоит в том, что иногда сотрудники, которые не слишком негибки к изменениям, могут улучшиться, когда они осознают, что их работа зависит от этого. Часто это требует психотерапевтической поддержки или коучинга с участием квалифицированного психолога, который стоит золотого эквивалента своего веса, если работник готов измениться.

3. Некомпетентные хорошие парни (Управляем или перемещаем)

Некомпетентные хорошие парни и девчонки станут экземплярами вашей культуры и их полюбят почти все, но они никогда не станут высокоэффективными исполнителями. Как и компетентные мудаки, некомпетентные хорошие парни и девчонки также могут заработать до 50% максимальной возможной эффективности сотрудника. Это потому, что почти так же грешно терпеть некомпетентных людей, как терпеть мудаков. Предоставление бесплатной лицензии для кого-то, кто преуспевает только потому, что он добр или симпатичен, посылает сообщение о том, что ваша компания не является меритократией, и что более важно просто быть социально квалифицированным (или в худшем случае — стукачом). Тем не менее, решение здесь отличается от решения с некомпетентными мудаками, поскольку наилучшим решением является исправить или переместить.

Некомпетентные хорошие парни и девчонки должны быть встроены в план улучшения навыков (PIP), и ими нужно умело управлять для того чтобы предоставить им обучение и обратную связь для того, чтобы улучшить их навыки. Одно из решений, которое я видел, — это перевести их в другую роль — в случае, когда их некомпетентность основана на фундаментальном несоответствии между их сильными сторонами и требованиями их текущей роли (например, посредственные социальные навыки в роли клиент-менеджера, хотя человек может быть отличным аналитиком, если перейти к более технической роли). Конечно, если это невозможно или не получается, они также должны быть уволены. По иронии судьбы, помогая некомпетентным славным парням и девушкам находить позицию, которая лучше подходит для их сильных сторон, — это самая приятная вещь, которую вы можете для них сделать.

4. Компетентные и выдающиеся хорошие парни (Похвалить и повысить)

Надеемся, что большинство сотрудников вашей компании компетентные и выдающиеся, и важно отметить, что в матрице Эффективность-Ценности вы должны отразить оба типа поведения, чтобы попасть в верхний правый квадрант. Компетентные хорошие парни и девчонки зарабатывают до 75% максимального значения оценки работника, и должны быть выделены поощрением и возможностью повышения. Но для того, чтобы установить планку на высоком уровне, сотрудники должны получать только 100% балл, если они демонстрируют как выдающуюся эффективность, так и сопоставимое по стоимости поведение. Это то, что Сара Тавель (Sarah Tavel) из Greylock называет "митохондриями" стартапов, потому что они являются электростанциями компании — добавляя ценность за пределы их должностных обязанностей, выясняя и делая то, что лучше для компании.

Учитывая, насколько редки эти люди, учредители должны стараться привлечь и удержать их. Получив такую оценку непосредственно в матрице, выдающиеся хорошие парни и девушки должны быть официально признаны и награждены повышением и продвижением по службе. Это нынешние или будущие руководители вашей компании, и их нужно холить и лелеять, учитывая, что они являются основой для работы и морального духа вашей компании.

Следует отметить, что, хотя я провожу различие между компетентными и выдающимися хорошими парнями/девушками в матрице, я не делаю этого для засранцев. Это потому, что я считаю, что почти невозможно быть выдающимся мудаком. Например, существует миф о "10-кратном инженере" в Кремниевой долине, где поистине талантливый инженер столь же ценен, как и 10 средних. Даже если один инженер мог бы выполнить работу десяти, в случае, если он мудак (особенно на руководящей должности), он уменьшит эффективность окружающих людей до такой степени, что их чистая эффективность будет в лучшем случае безубыточна или, в долгосрочном периоде, — обернется потерями.

Призыв к действию (Усильте вашу культуру)

Когда лидеры становятся макиавеллистами, нанимая и удерживая наемных сотрудников, они напоминают роман Германа Гессе, который достигает "места на пути, где все рушится", а культура компании ухудшается. В то время как оценки вовлеченности в компаниях, как правило, снижаются по мере их масштабирования — учитывая, что им приходится нанимать быстро из ограниченного пула талантов и они слишком перегружены, чтобы быстро "отстреливать" — это не обязательно неизбежно.

Культура может только улучшиться с базовой культурой открытости, где люди чувствуют, что могут выйти вперед и поделиться проблемами или возможностями для того, чтобы люди и команды добивались большего успеха. Если люди не верят в то, что происходит, когда они дают обратную связь, тогда обзоры будут "позитивными" и не предоставлять никакой полезной информации. Это требует как анонимных опросов, так и обещаний, что совокупная обратная связь оценивается и будет приниматься во внимание.

Поэтому, если вы хотите, чтобы культура вашей компании соответствовала благородным устремлениям, написанным на ваших стенах, вы должны постоянно оценивать, насколько хорошо ваши сотрудники ведут себя по отношению к этим желательным ценностями, и разрабатывать способы преодоления разрыва между стремлением и практикой. Я считаю, что лучший способ сделать это — прямо усилить поведение, основанное на ценности, в том числе сделать его неотъемлемой частью обзоров сотрудников и сделать это таким же значимым и высоко оцениваемым, как производительность.

По материалам "Your Company’s Culture is Who You Hire, Fire, & Promote", World Positive.