 |
Радуйтесь вашему несовершенству или развивайте собственное «я».
~ Брайан Унгард, Decurion
Раннее утро. Мы на верхнем этаже многофункционального кинематографического центра ArcLight Hollywood. Сотрудники расположились группками у входа в главный конференц-зал. Они переговариваются, смеются, обсуждают ситуацию на шоссе 101, наливают себе кофе и прихватывают мини-круассаны, чтобы перекусить перед совещанием. Нора Дэшвуд, первый заместитель CEO, пригласила на него основных руководителей компании и директоров местных отделений. Такие совещания проводятся регулярно и носят название «Рабочая группа по кинопрокату».
Изображение центра ArcLight Hollywood появляется на заставках самых «звездных» мероприятий в США. Его местоположение рядом с торговыми центрами на углу бульвара Сансет и Уайн-стрит в историческом центре Голливуда — достижение риелторского направления его материнской компании Decurion Corporation. Мы видим многофункциональный центр ArcLight с величественным холлом, стенами из стекла, огромной прилегающей площадью и роскошным главным входом, размеров которого достаточно, чтобы проводить мероприятия «красных ковровых дорожек» или предварительные просмотры премьеры звездных картин, на которые собираются толпы фанатов. Голливуд — столица кинематографического бизнеса, а комплекс ArcLight — ее центр, где всё служит кино.
Вливайтесь: рабочая группа по кинопрокату
На сегодняшнем совещании отсутствует стол. Двадцать с небольшим участников сидят на стульях в большом кругу так, что всем видны лица всех собравшихся. Такое создание атмосферы общности, когда люди чувствуют себя единым целым, вообще характерно для совещаний и встреч в Decurion Corporation.
На стенах конференц-зала развешены плакаты, которые напоминают сотрудникам о принципах и ценностях компании. Здесь их называют аксиомами. Это формулировки, в которых четко отражены «базовые принципы организации в отношении ее работы и подхода к сотрудникам».
- Мы верим, что работа всегда наполнена смыслом. Она привносит смысл и в жизнь людей. Для компании «смысл» подразумевает саморазвитие, стремление к созданию чего-то совершенного и долговременного и поддержку других.
- Мы верим, что люди — не только средство, но и конечная цель всякой работы. В большинстве компаний людей (работников, клиентов, поставщиков и других) рассматривают только как средство достижения какой-то цели, например заключения сделки или получения количественного результата. При этом из виду упускаются все их человеческие качества. Мы благодарим всех участников производственного процесса за их вклад в работу компании и рассматриваем их как родных нам людей.
- Мы уверены, что и люди, и сообщества развиваются естественным путем. К сожалению, часто книги о саморазвитии заканчиваются на отрочестве. Но мы знаем, что человек не прекращает развиваться и во взрослом возрасте. Структуры и методы ООР создают условия, которые выводят людей на новые уровни целостности и комплексности сознания.
- Наш опыт убеждает нас в том, что стремление к прибыльности организации и развитию человека в ней — две стороны одного процесса. Это части целого, а не элементы, которые могут быть противопоставлены друг другу или для которых существуют разные «результаты».
Эти аксиомы составляют основу и формируют общий язык незыблемых принципов компании. Ни одного из ее членов (это слово здесь предпочитают слову «работник») не заставляют верить в то, что это истина в последней инстанции. Но все члены (а тем более менеджеры) должны работать в соответствии с аксиомами.
В ходе сегодняшнего совещания выступающие воспользуются этими принципами. Люди рассаживаются, в зале наступает тишина. На лицах людей, сидящих друг напротив друга по кругу, читается, что им вполне комфортно. Никто не заглядывает в электронные устройства. Некоторые явно расслаблены, погружены в какие-то свои мысли и возвращаются в реальность только во время возбужденного обмена мнениями за кофе.
Дэшвуд привлекает внимание зала, предлагая всем зарегистрироваться. В Decurion Corporation большинство совещаний начинается как раз с регистрации. Причем она может занять до часа.
Что же в это время происходит? Прежде всего, когда люди начинают говорить (все выступления на совещаниях добровольные), сначала они часто называют свое имя («Привет, я Карлос»), хотя редко кто-нибудь из присутствующих не знает другого члена рабочей группы. Так они напоминают себе и товарищам, что несут полную личную ответственность за свои слова. И говорят они от своего имени, а не от «имени» своей должности.
Далее люди высказывают то, что нужно, чтобы включить себя и других участников в происходящее. Они могут поделиться своим внутренним состоянием (например, показать, что чем-то взволнованы) или рассказать о том, как продвигаются к своей цели. Например, сообщить, что пришли сюда выслушать конкурирующие идеи. Люди могут рассказать коллегам о личных обстоятельствах, которые влияют на их продуктивность в этот день. Например, что кто-то начинает уставать от многочисленной родни, которая приехала на день первого причастия дочери. Брайан Унгард объясняет это так: «Человек должен высказаться, чтобы быть полностью вовлеченным. Выступать "по бумажке" нельзя. Иначе теряется весь смысл. Здесь нужен гуманистический подход, подлинный интерес к человеку».
Ритуал «регистрации» полностью согласуется с аксиомами Decurion Corporation. Если мы относимся к людям не как к средствам для достижения цели и они получают внимание как развивающиеся взрослые личности, то «регистрации» как раз и дают возможность проявить человечность. Корпоративная культура Decurion Corporation ставит внутренний мир человека во главу угла. Компания переворачивает с ног на голову распространенное представление о том, что работа — дело общественное и открытое, а личная жизнь — частное и закрытое. Она отрицает стереотипный взгляд на необходимость поддержки искусственного баланса между интересами работы и личной жизни. Ведь если вся ваша жизнь сосредоточена вне работы, то у вас весьма туманное представление о самой работе. Это, по сути, то, что вы вынуждены скрепя сердце обменивать на веселую жизнь.
Каждый, кто хоть когда-либо работал, знает, что это серьезно влияет на нашу личность. На работе мы можем испытывать боль, возбуждение, сомнения в себе и в смысле жизни. Каждый день мы приносим на работу всех себя. Такие мероприятия, как «регистрации» в Decurion Corporation, полностью вовлекают в работу каждого человека.
В конце каждого совещания компании проводится ритуал завершающих выступлений. Обычно он длится меньше времени, но психологически также очень важен. В таких (опять-таки добровольных) выступлениях участники делятся впечатлениями от встречи, в основном позитивными. Они могут высказаться о своем интересе к новым предложениям относительно работы; об ощущении чего-то важного, что ждет их впереди; о необходимости поддержки со стороны коллег. Этот этап также проходит под знаком человеческого фактора и гуманистического начала. Включая эти ритуалы в каждое совещание, Decurion Corporation обеспечивает внимание к личности каждого и вопросам постоянного саморазвития. Кроме того, это часть мероприятий по созданию и поддержанию атмосферы общности.
На совещании, которое только что началось в Голливуде и где люди выступают один за другим, Нора Дэшвуд продолжает работать над созданием атмосферы откровенного и правдивого диалога. Члены Decurion Corporation называют это «организацией площадки». Этот термин они позаимствовали у Джозефа Яворски, Каца Годза и Питера Сенджа, которые внесли заметный вклад в развитие компании. Помимо всего прочего, такая мера помогает людям провести непосредственную связь между задачами компании, собственным пониманием смысла своей работы и мощью коллектива, работающего как одно целое.
Дэшвуд говорит достаточно авторитетно, но в ее голосе слышится приглашение к дискуссии. Она полностью владеет аудиторией и призывает людей опереться друг на друга в общем движении вперед.
Сегодня мы попробуем поработать друг с другом. У нас возникла реальная производственная ситуация, и мы должны сообща разрешить ее. Думаю, сегодняшний подход к проблеме позволит нам и дальше повышать уровень нашей компетенции, чтобы обеспечивать достижение наших целей в будущем году.
Всё это связано с тем, о чем мы с вами говорили на последних встречах в рамках Конференции лидеров Decurion Corporation [особое мероприятие, проводящееся, как правило, раз в год]. Требования, стоящие перед нами как бизнес-структурой, не меняются: мы должны обеспечивать нашему бизнесу процветание; добиваться всё более высоких результатов; вносить в деятельность компании принципиальные нововведения в ответ на новые вызовы; делать жизнь посетителей наших кинотеатров лучше путем повышения качества обслуживания. Мы производим продукт, который оказывает исключительное влияние на всю отрасль. И если он исчезнет, рынку негде будет его взять.
По мере продвижения к этим целям мы должны становиться всё более самостоятельными, опираться на наш передовой опыт, расти как в личном, так и в профессиональном отношении. Мы должны получать максимум от жизни. Итак, мы начинаем реализацию новой важной бизнес-инициативы — программы удержания клиента. Она должна принести нам три миллиона долларов доходов в будущем году. Но на уровне руководства и коллектива мы еще не обсуждали конкретные пути ее проведения.
Так Дэшвуд «готовит площадку» для обсуждения. Без сомнения, первый вице-президент призывает участников к работе в качестве некой общности. В чем здесь отличие от того, чтобы просто сформулировать и обнародовать четкую повестку дня или перед самим совещанием провозгласить его цели?
Часть собравшихся, в том числе IT-специалисты, руководители кинотеатров и некоторые другие участники, уже знакомы с идеей замены системы привлечения постоянных клиентов. Но связи в компании не всегда работают идеально, и возникла необходимость обсудить идею коллективно. Повторение всеми описания текущей ситуации, разрозненные предложения, а то и директивное решение сверху сейчас бы не помогли. Поэтому Дэшвуд пригласила в конференц-зал как можно больше людей для коллективного обсуждения проблемы.
Этот метод популярен в Decurion. Вместо того чтобы попытаться с ходу решить проблему, люди рассматривают все ее аспекты максимально широко и глубоко. Дэшвуд просит Боба, руководителя производственного департамента, организовать обсуждение проблемы по принципу «аквариума». Для этого она приглашает еще нескольких сотрудников (с ними договоренность была достигнута заранее), которые чаще всего участвуют в решении сложных производственных вопросов, затрагивающих интересы всего коллектива, образовать новый круг внутри большого круга участников. Четыре человека сдвигаются в тесную группку. Среди них сам Боб, руководитель программы привлечения зрителей из отдела маркетинга, руководящий работник IT-подразделения и генеральный менеджер одного из кинотеатров.
Их коллеги остаются во внешнем круге, наблюдая за разговором этих четверых и участвуя в нем прежде всего своим пристальным вниманием и краткими репликами в случае необходимости. Все — и во внутреннем, и во внешнем круге — стараются лучше понять возможности преодоления внутренних ограничений в умонастроениях коллектива, которые могут помешать развитию нового дела.
Для начала Боб напоминает всем регламент обсуждений. Он повторяет несколько правил, призванных направлять конструктивный диалог. Одно из главных — говорить от себя, на основании собственного опыта и понимания проблемы, а не повторять то, что сказали другие. Боб поясняет, что в ходе обсуждения предстоит выяснить главный вопрос: едины ли люди в подходе к новой программе. Он честно признается: «Меня это беспокоит. Пока я не понимаю, на верном пути эта инициатива или нет. Мнения разных людей, с которыми я беседовал, расходятся».
Боб предлагает участникам обсуждения статистические материалы. Это не сухие цифры, а расчеты, раскрывающие суть ситуации с разных сторон. Они могут помочь группе понять, как обстоит дело. «Как мы можем сделать вывод о том, что находимся на правильном пути, глядя на эти данные? Сначала нам нужно понять, что сейчас у нас работает хорошо, а что не очень. Давайте поделимся тем, что в настоящее время для нас истинно».
При этом Боб наклоняется вперед и кажется, что все четверо в «аквариуме» пристально вглядываются друг другу в глаза. Сидящим во внешнем кругу как будто передается их напряжение. Конечно, люди в «аквариуме» не играют с акулами, но находятся в ситуации, которая требует смелости и вызывает уважение. Для всех в зале всё сосредоточено на небольшой площадке в центре.
Обстановка «аквариума» рождает искренние и непростые высказывания. Женщина из отдела маркетинга рассказывает, что процесс разработки новой программы привлечения зрителей вызвал у нее ощущение изолированности. «Несколько месяцев подряд мне казалось, что меня послали на необитаемый остров, чтобы подвергнуть каким-то испытаниям. При этом все показывали на меня пальцем. Я не чувствовала поддержки коллектива. А поднимать волнующие меня вопросы у меня получалось плохо». Но она признает и собственные недоработки: она недостаточно ясно и точно формулировала свои мысли. «Мне нужно было тверже отстаивать свою точку зрения», — добавляет она.
CEO одного из кинотеатров признает, что его взаимодействие с руководителем IT-подразделения было «практически на нуле». Его телефонные разговоры с технологом очень сбивчивы, и он никак не может донести до последнего свой практический опыт, который помог бы создать условия для более качественного сопровождения новой программы современными достижениями. Он тоже признает свои недоработки и нужды. Он говорит, что работа с новыми точками по продаже билетов — непривычное для него дело. Он чувствует, что у него накопились вопросы, и хочет, чтобы они были услышаны. Он нуждается в поддержке как участник общего дела и говорит о разочарованиях, которые испытывает, не ощущая общности.
Руководитель технологического направления указывает на излишнее давление на него для ускорения разработки нового ПО. Он пытается справиться с поставленными заданиями и активнее вовлекать генерального менеджера кинотеатра в общее дело. Что касается их телефонных разговоров, то он говорит: «Я немного устал. Что нам теперь сделать — перезагрузить программу, чтобы ты нас догнал, или помочь тебе оказаться там, где мы уже находимся?» Он признает, что должен делать больше, чтобы строить с коллегами доверительные отношения. Возможно, ему следует по-новому относиться к их звонкам и внимательно их выслушивать. Хотя, как полагает главный технолог, в целом работа его подразделения организована правильно.
Беседа продолжается, а Дэшвуд, находящаяся во внешнем круге, хранит молчание. Но вот она встает и переносит свой стул в самый центр аудитории. «Мне нужно присоединиться к вам. Я долго сдерживалась, боясь сыграть роль слона в посудной лавке», — говорит Дэшвуд, посмеиваясь над собственными мыслями о том, как трудно было ей не вмешиваться в разговор в «аквариуме». Одна из ее отличительных особенностей и даже «изюминок» — точное понимание того, в какой момент ей необходимо употребить власть, а когда стоит «отпустить вожжи» и делегировать ответственность другим.
Сейчас Дэшвуд подводит итог. «Я чувствую, что пока мы не организовали себя настолько, чтобы создать эффективную новую программу работы со зрителем». Разве кто-то сказал: «У нас проблема?» Она говорит, что всем необходимо немедленно обдумать работу с клиентами.
В самом конце дискуссии менеджер по маркетингу призвала коллег внимательнее присмотреться к тому, что происходило внутри «аквариума». «Иногда мы предпочитаем молчать на совещаниях, думая, что достаточно мотивированы для решения той или иной задачи. Но для бизнеса это может иметь разрушительные последствия. Сегодняшнее обсуждение показало, что новая программа нам нужна. Это важная возможность для развития каждого из нас и нашего общего дела. Сегодня нам нужно вынести из этого совещания и еще одно: нам следует объединять усилия нужных людей в нужном направлении с самого начала».
Другой менеджер кинотеатра подытожил разговор похожим заявлением: «Здесь я почувствовал руководящую силу. Мы обсуждали сложный вопрос. Чтобы делать правильные шаги, нужные нашей компании, нам следует обсуждать такие вопросы, а не уходить от них».
Бизнес-стратегия в Decurion
Такую атмосферу Decurion ввела всего 10 лет назад, когда ею стал управлять нынешний президент Кристофер Форман. В мире современного американского бизнеса семейное предприятие, которое сменило уже третье поколение лидеров и развивается успешно и стабильно, — относительно редкое явление. Штаб-квартира Decurion Corporation расположена в Лос-Анджелесе, в ней трудятся около 1100 сотрудников. Этот холдинг работает в нескольких сферах: эксплуатация кинотеатров и зрелищных площадок, торговля недвижимостью и управление домами престарелых.
Основное направление деятельности компании, конечно, кинопрокат. В 1946 году для этого была организована отдельная компания, Pacific Theatres, которая несколько десятилетий давала название всему холдингу и была главным организатором кинопроката на Западном побережье и на Гавайях, и даже получила награду Американской киноакадемии за достижения в отрасли. Компания была ведущим разработчиком и организатором кинотеатров для автомобилистов, а также крупных развлекательных комплексов. Когда направление автокинотеатров сошло на нет, Pacific Theatres переключилась на обычные кинотеатры, а огромные площадки, оставшиеся от драйв-инов в центральных городах Калифорнии, Северо-западного побережья и на Гавайях, стали привлекательными объектами для риелторского бизнеса. Они обеспечили развитие нового подразделения под названием Decurion Robertson Properties Group. В 2011 году журнал Retail Traffic упомянул его в первой сотне владельцев крупнейших торговых центров в Америке.
Чтобы качественно улучшить кинопрокатное дело, в 2002 году в рамках холдинга была создана компания ArcLight Cinemas. Основной упор был сделан на качество обслуживания зрителей и клиентов — от личной вовлеченности сотрудников до улучшения качества бронирования билетов, работы киосков и ларьков, баров, ресторанов и тому подобного. ArcLight добилась успеха не за один день. Но ее руководство в лице Формана и Дэшвуд упорно придерживалось своей стратегии. В 2009–2013 годах доходы компании увеличились на 71%, достигнув 81 миллиона долларов. Pacific Theatres и ArcLight сегодня имеют самый высокий доход на один экран в Северной Америке; в 2012 году журнал Forbes назвал расположение многофункционального комплекса ArcLight Hollywood одним из десяти самых удачных для крупных кинотеатров в стране.
Сегодня Форман рассказывает о временах создания ArcLight, сравнивая их с созданием Saturn Corporation в General Motors. Тогда руководство GM всячески оберегало Saturn от влияния старой корпоративной культуры. А в ArcLight Форман хотел создать место для развития новых форм бизнеса, которые не находились бы под воздействием «гравитационного поля», характерного для прежней Pacific Group. «Формула» работы с 1989 года, когда пришлось резко усиливать авторитарную роль руководства, не открывала новых перспектив.
Я вернулся в компанию по окончании бизнес-школы при университете, гордясь приобретенными там модными знаниями вроде бюджетирования (которым в компании никогда не занимались), стратегического планирования и статистического анализа. Я показал их с большим энтузиазмом, а потом, с таким же разочарованием, почувствовал, что их не приняли. Люди в компании просто не понимали их смысла. И тому были две причины. Во-первых, они не знали, как эти инструменты могут повысить доходы компании. Вдобавок они указывали на то, что в компании не понимают, в каком контексте появляются нововведения. Зачем они нужны? Какие перспективы откроются в связи с их внедрением? Причем вторая причина оказалась гораздо важнее первой.
Со временем я научился формулировать свою цель — так мы создадим людям условия для их расцвета… А это главное для Decurion Corporation. Я люблю фильм-антиутопию «Бразилия» и комедию «Подручные Хадсакера». Эти фильмы показывают нам дегуманизирующий характер бизнеса. Decurion Corporation сегодня — место, где есть чувство общности, взаимосвязи, стремления к совершенству и осмысленности работы… но всё это пришло не сразу. В былые дни в нашей компании тоже были свои ценности. Но меня не устраивало, как мы их формулировали. Забота о людях на самом деле оборачивалась патернализмом. Я видел, что работники лояльны скорее к нашей семье, чем к каким-то принципам. И я подумал: мне это не по душе, надо это менять.
Исполнительный директор Унгард вторит Форману. Забота о людях сегодня не равна лояльности между людьми и компанией, это не просто защита людей. Цель Decurion Corporation — причина ее существования и ответ на вопрос «зачем?» — в создании места и обстановки, в которых люди расцветут. Но расцвет человека — это не бесконечное удовольствие или полная защищенность от опасностей, вызовов и рисков. Унгард поясняет.
Приходящие в Decurion люди обычно имеют свое представление о том, что их ждет. Но через 3-4 месяца почти каждый думает: «Это не совсем то, чего я ждал».
Когда люди слышат слово «расцвет», они думают о достойной оценке своего труда и личном удовлетворении. Но саморазвитие и личностный рост не всегда означают удовольствие. Наша корпоративная культура не ставит перед собой единственную цель — увеличить количество минут, в течение которых вам будет приятно находиться на работе. Расцвет не представляется нам приятным времяпровождением у вечернего костра. Иногда мы просим людей делать то, что на первый взгляд им кажется невыполнимым.
Мы также пришли к выводу, что, включая людей в свою корпоративную культуру, мы должны помочь им управлять своими ожиданиями. Мы говорим им: «Это будет трудно, но даст вам удовлетворенность собой. Не прямо сейчас. Не получите вы и времени на то, чтобы, сидя в сторонке, наблюдать за происходящим. Вы с самого начала станете частью общего дела. И вас попросят "войти в круг" сразу, без раскачки. Хотя, возможно, вы будете думать, что пока ничего не знаете и не умеете. Никто не может быть у нас простым наблюдателем. Вы должны вливаться в коллектив и общее дело». Создание общности подразумевает пополнение — новичков мы приветствуем и признаем.
Вся производственная жизнь в Decurion Corporation построена вокруг идеи общности коллектива. Конечно, в компании есть и своя иерархия: в конце концов, это частный бизнес, ориентированный на получение прибыли, а не сделанный «на коленке» кооператив. На каждой должности человек несет ответственность за свои решения, которые могут повлиять на бизнес.
Так что же все-таки особенного в компании? Прежде всего, ее члены участвуют в коллективных структурах управления, вроде того совещания рабочей группы по кинотеатрам. Эти структуры дают сотрудникам возможность учиться новому и участвовать в разработке улучшенных решений. И дело не только в том, что они помогают сотрудникам самосовершенствоваться. В них проявляется коллективная мудрость. Такие группы разделяют ответственность за успех бизнеса, даже если основную ее долю берут на себя руководители. Коллектив имеет право голоса. От него ожидают, что он лучше видит проблемы и новые возможности в момент их появления.
Коллективный разум компании, по утверждению ее руководителей, тоже со временем развивается. Да, сотрудники подчиняются руководству, и от них требуют выполнения принятых решений, но сама атмосфера «самообучающейся общности» (вроде рабочей группы по кинотеатрам) подталкивает людей к тому, чтобы думать об общем деле и быть бизнес-ориентированными, шире смотреть на вопросы успеха компании, а не оставаться замкнутыми в рамках своей узкой области.
Унгард подчеркивает атмосферу общности в Decurion Corporation и предупреждает, что посторонние могут путать ее с привычными определениями команды или группы. Но в этих словах чего-то не хватает.
Когда формируются настоящие общности, случается чудо: общность начинает учиться и создавать коллективный разум. Самообучающаяся общность — совсем не то же самое, что простые команды или группы. Она больше, чем сумма ее составляющих, и может решать гораздо более сложные задачи, чем «сборная» из самых блестящих индивидуумов. В самообучающейся общности происходит нечто важное и волшебное — то, что мы используем в качестве базового элемента в разных отделах нашей компании. У нее есть общий метод. У нее есть свой путь. В процессе становления она проходит разные этапы и всегда придерживается одних и тех же принципов, методов и целей развития… Мы используем общность и в коллективной, и в иерархической ипостаси.
Упор на самообучающуюся общность позволяет задействовать другой принцип корпоративной культуры Decurion Corporation. Поскольку люди совместно отвечают за управление делами в компании, они менее зависимы от своих должностей и функциональных ролей. Они никуда не исчезают, но в практике Decurion не существует раз и навсегда устоявшихся статусов «экспертов», особенно когда дело доходит до коллективного обучения.
В Decurion есть поговорка: «Нужно уметь делегировать свою работу окружающим». Иными словами, не цепляться за свои опыт или знания, а делиться этими трудно заработанными ценностями с другими сотрудниками. Многие считают, что личные знания — капитал и что каждый должен держаться за них в борьбе за преимущества в корпоративных джунглях. Такой взгляд на вещи нередко становится причиной для анафемы, которая призывается на головы руководителей Decurion Corporation, якобы подрывающих основы управления коллективами в бизнесе. Но в основе подхода Decurion лежит не наивность в вопросах статуса и власти. В компании хотят помочь каждому сотруднику побороть инстинктивное желание скрыть свои знания, усилить свои преимущества, приберегая влияние и власть и завоевывая дешевый авторитет. Работа в компании не подразумевает, что «незаменимых людей не бывает».
Дэшвуд видит путь к успеху компании в терпеливом и гармоничном переплетении общности сотрудников и иерархии лидеров. Именно это не дает никому возможности спрятаться в коконе «незаменимого работника».
Такой подход позволяет извлечь выгоду из огромного количества энергии, которая расходуется впустую, если человек не полностью отдается работе и не получает от нее подлинного удовлетворения. Но дело не только в этом. Такая ситуация позитивно воздействует на бизнес, клиентов, общую рабочую атмосферу в коллективе. Люди начинают принимать лучшие решения. Общая обстановка становится здоровее. До прихода в Decurion я никогда не испытывала такого. Это другой способ существования. Рабочая атмосфера, которая заставляет менеджеров, высшее руководство, директоров и вице-президентов строить взаимоотношения доверия, не выпячивать свои должности, достижения, «сферы влияния» и не защищать свои личные интересы в ущерб интересам бизнеса или эффективности работы других подразделений.
Задачи Дэшвуд
Во время описанного выше совещания рабочей группы Дэшвуд явно осознавала, что как руководитель старается разжечь в людях стремление к саморазвитию. К ее чести, она и сама, после почти сорока лет работы в области кинопроката, старается развиваться. Для изученных нами ООР общим остается то, что старшие по опыту и положению работники занимаются саморазвитием с не меньшим рвением, чем новички. Работа в Decurion Corporation позволила Норе пересмотреть свои взгляды и использовать самообучающуюся общность там, где она может ей помочь.
В 2000 году Дэшвуд пригласили руководить компанией Pacific Theatres, а вскоре поручили ей создание ArcLight Cinemas. В Decurion Corporation Дэшвуд пришла из одной из сетей кинопроката, где проработала 23 года, поднявшись от должности продавщицы киоска до поста исполнительного директора. Форману кто-то представил ее, охарактеризовав как лучшего специалиста по кинопрокату, и он нанял Нору для управления кинопрокатным направлением холдинга.
Через два года после прихода в Decurion Corporation, когда в ArcLighht только нащупывали почву для создания новой корпоративной культуры, до Дэшвуд стали доходить неприятные отклики о ее недостатках.
У меня вдруг возникло ощущение, что вокруг меня выросли стены. Крис и другие сотрудники стали говорить мне, что мой стиль руководства связывает людям руки. Мне неудобно это говорить, но до 42 лет я не слышала в свой адрес подобных замечаний. Я рвала и метала, была так возмущена этими упреками, что пять раз собиралась подать в отставку. Да, я выслушивала замечания. Но их смысл до меня не доходил. Я была в отчаянии и не знала, что мне делать.
Дэшвуд вспоминает разговор, который происходил примерно в такой же обстановке, что и упомянутое рабочее совещание. Он изменил ее восприятие действительности.
Я была на одном из совещаний, и помощник менеджера кинотеатра, которому было немногим больше двадцати, сказал мне, что в помещении становится неуютно, если мероприятие идет не так, как я хочу.
Дэшвуд нервно вздыхает.
Он не смог бы сказать это, если бы дело не происходило в Decurion Corporation, где от сотрудников требуют прямо высказывать свои мысли коллегам независимо от их должности или стажа работы, чтобы создавать атмосферу общности. Теперь я называю того молодого человека «моей канарейкой в шахте». Его замечание навело меня на мысль, что есть и другие формы общения с коллективом, и заставила задуматься над тем, как устранять барьеры в общении с людьми. То, что этот сотрудник воспринимал как «дискомфорт», было инстинктивным закрытием моего сердца и доброжелательного отношения к другим. И причиной тому становилось мое недовольство тем, что ситуация развивалась не так, как мне хотелось бы.
Тогда я не знала, удастся ли мне побороть это, но поняла, что хороший руководитель получится из меня только при условии, что я буду вместе с людьми, увлеченными своим делом. Чтобы расцвести, они должны поступать так, как хотят они, а не я. Бизнес- и корпоративная культура Decurion Corporation помогла мне осознать скрытые в глубине моего сознания понятия и принципы, которые позволяют лидеру стать лидером, наставником, быть вместе с людьми и рассчитывать на них.
Я выросла в семье иммигрантов, очень любящих, с сильной волей и независимыми взглядами. Я постоянно у них училась. Один из важных усвоенных мной уроков состоял в том, что я должна заботиться о себе, потому что никто за меня этого не сделает… Если хочешь чего-то добиться, должна рассчитывать только на себя и не бояться ответственности. Если ты не лидер, ты неудачница. Я научилась управлять своей жизнью и рассчитывать только на свои способности. Но оказалось, что с таким настроем далеко не уйдешь.
Теперь я гляжу на мир гораздо шире. Я лучше умею слушать людей. Я внимательнее прислушиваюсь к себе. У меня есть общность людей, которая поддерживает меня и не дает мне закисать. В Decurion Corporation я поняла, что могу быть частью общего, которое даст гораздо более высокий результат, чем я одна. Такая перемена оказалась для меня самой сложной в жизни. Тем не менее в ней я вижу отражение наполненного смыслом личностного роста и саморазвития.
Проводя сложные рабочие совещания по принципу «двух кругов», Дэшвуд учится руководить людьми, «не обделяя их добрым отношением», даже если они видят мир иначе, чем она. В ней всё время идет внутренняя борьба: «Как я могу обеспечить высокие стандарты в бизнесе, позволяя другим выступать с идеями и решениями, которые противоречат моим ощущениям и привычным методам?»
Несколько раз Дэшвуд пришлось испытать свои устоявшиеся взгляды на то, что другие якобы всё сделают неправильно, если поступают не по ее, и что она может рассчитывать только на себя. Один раз это произошло из-за ее раздражения сайтом компании. Первым импульсом было собрать всех и потребовать разработки более совершенного дизайна, а затем проследить, чтобы всё было быстро исполнено. Однако Нора подавила в себе этот порыв. Она поручила группе энтузиастов разработку нового сайта.
Дэшвуд поговорила с коллегами, описав свои ожидания и требования к конечному результату. Она прекрасно понимала, что, поручая работу команде, будет держать руку на пульсе событий. И действительно, когда новый дизайн был уже почти готов, она попросила группу поработать над ним еще. Группа пришла с лучшим решением, которое, по признанию Дэшвуд, приятно удивило ее. Особенно если учесть то, что, по сложившемуся у нее мнению, без ее прямого участия никто не мог быть принять хорошее решение.
Что открыла Дэшвуд в себе? Она с удивлением осознала, что, оказывается, может доверять другим работу и рассчитывать на них, а не считать, что дело не будет сделано хорошо без ее указаний.
Метод «аквариума» — еще одна «опытная площадка» для персонала Decurion, включая саму Дэшвуд. Это и действенный инструмент продвижения бизнеса (в плане освобождения от препятствий на пути взаимодействия людей), и способ помочь людям развиваться. Сама Дэшвуд использует метод «аквариума» и для того, чтобы получить более ясное представление о проблеме и повысить свою ответственность за дело, и для того, чтобы члены рабочей группы почувствовали свою личную и коллективную ответственность за качество новой программы. Она создает для сотрудников стимул к росту, подталкивая их к решению производственных проблем и в качестве индивидуумов, и в качестве членов самообучающихся общностей. Сотрудники же создают условия для устранения ее недостатков как руководителя.
Именно это подразумевается под принятым в Decurion Corporation термином «ничего особенного» (введенным Казом Годзом, верным советником Формана, которого тот считает инициатором произошедших в компании изменений). Люди устраняют свои недостатки в рамках работы над актуальными проблемами, в стремлении к совершенствованию общего дела. Таков ритм жизни в Decurion Corporation. Именно в таких местах людям обеспечен расцвет возможностей.
|
|
