 |
Кореляція зі зрілістю
Роль HR-менеджера в організації можна прив’язати до стадії зрілості бізнесу. Скажімо, перший рівень — це молода компанія. Вона тримається на особистості власника. Усі вміють робити все, в бізнесу є сильна творча база, стиль управління авторитарний, але дуже приємний, надихаючий, завдяки чому люди здатні працювати по 12 годин на день.
Питання та задачі, які вирішуються в компанії, більше відносяться до тактичного рівня, горизонт планування — максимум півроку. У неї, насправді, багато проблем, у тому числі, криза компетентності — управлінцям не вистачає «гігієнічних» навичок. А якщо людина, що виконувала важливу роль, йде, то весь бізнес починає «просідати». Адже ніхто, крім неї, не знає, як саме і чому саме так побудований процес.
HR-менеджер на цьому рівні — це переважно рекрутер. 80% часу він витрачає саме на пошук та найм персоналу, бо компанія має швидко зростати. Ще 20% — організація корпоративних подій, залучення персоналу («хеппі-менеджмент»). Рівень управлінської зрілості HR-менеджера, як правило, відповідає рівню зрілості бізнесу. Результативність бізнесу зазвичай оцінюють лише за фінансовими показниками, а такі поняття, як лояльність клієнтів, пропозиція цінності, реалізації місії — взагалі можуть не розглядатись. Можуть сказати «у нас класний HR-менеджер», виходячи зі швидкості закриття вакансій.
Наступна стадія розвитку — це системний бізнес. Така компанія серйозно ставиться до своєї місії, для неї це не порожня декларація. Вона чітко розуміє, хто її клієнт, яку цінність вона для нього створює, чим відрізняється від конкурентів. Тобто має чітку стратегію. Горизонт планування тут вже може бути 3-5 років.
У такий бізнес приходять професіонали, які допомагають його структурувати, зробити прозорим та керованим — і, зрештою, масштабувати. Управлінці використовують значно складніші, ніж на попередньому рівні, критерії для оцінки результатів діяльності компанії: створення цінності для клієнтів, побудова з ними відносин, заснованих на довірі, тощо.
HR-менеджер у подібній компанії — професійний експерт та агент змін, який забезпечує впровадження нових систем управління. Один з найголовніших показників його ефективності — продуктивність персоналу. HR відповідає за ефективний розподіл ролей за компетенціями та такі фінансові показники, як дохід на працівника, прибуток на працівника, частка фонду оплати праці в структурі витрат тощо.
Третій рівень зрілості — це системи, що самі розвиваються, вміють адаптуватись і самоорганізовуватись. Такі компанії перестають просто реагувати на те, що відбувається на ринку, натомість починають формувати галузеві тренди, створювати потреби. Вони мають високу організаційну гнучкість, і ця риса є властивою також ролі HR-менеджера. Компанія вже не просто відслідковує певні показники, але й розуміє, як вони корелюють між собою.
Роль HR-менеджера у такому бізнесі — партнерська (його можна назвати стратегічним партнером). Він дійсно впливає на стратегічні показники. А управляє він людським капіталом — тобто тим нематеріальним ресурсом, що дозволяє організації швидко опановувати знання та розповсюджувати їх по системі.
Принципове питання
Як свідчить практика, говорити про стратегію на першому рівні зрілості ще зарано — хоча думати про неї можна. Зазвичай говорити про неї починають після переходу на другий рівень. Адже здійснити цей перехід можливо лише після того, як компанія дасть відповіді на певні важливі запитання (у тому числі — «хто наш клієнт?»). Формування місії стає пріоритетом, бо потрібно, наприклад, вирішити — ми продовжуємо утримувати старих «дешевих» клієнтів чи перефокусовуємось на складні технологічні рішення і шукаємо нових клієнтів.
Коли компанія вже вийшла на розуміння своєї стратегії, настає черга HR-менеджера допомогти їй. Він має сформулювати, які люди потрібні для реалізації стратегії, які потрібні ролі та як вони мають взаємодіяти в системі. А також зрозуміти, як можна буде виміряти результат. Саме ці пункти є ключовими для формування HR-стратегії.
HR-стратегія має відповідати на ряд конкретних запитань. І ці відповіді згодом проявляються у всіх HR-процесах. Скажімо, один з них — це проектування робіт. Щоб його описати, HR-менеджер має розуміти, як будуть взаємодіяти працівники, як буде організована їхня праця, за допомогою яких технологій.
Існує думка, що HR починається з відбору. Але насправді головне завдання HR полягає не у тому, щоб поговорити з усіма кандидатами, а у тому, щоб налагодити процес, аби відбір могла проводити й інша людина з тією ж якістю.
Посада — це ніби посудина з твердими стінками. У неї потрапляє людина зі своїми компетенціями, мотивами, цінностями, талантами, характером (зі своїм «софтом»). Формуючи вимоги до «софту» працівника, потрібно розуміти ті обмеження, які накладає система. Відбір — це «наповнення» таких «посудин». А самі «посудини» та «софтові» речі — цінності, компетенції й т.ін. — це похідна від бізнес-стратегії.
Одним з найголовніших питань для HR-менеджера є питання критеріїв. Завдяки чому ми зможемо сказати, чи «наша» ця людина? За якими критеріями зможемо винагороджувати працівників? Отже, найперший HR-процес — це формування критеріїв. А його продуктом є кадрова політика, в якій чітко сформульована HR-стратегія компанії. У ній можна буде знайти відповіді на найважливіші запитання, у тому числі, якими мають бути ключові компетенції людей, за якими принципами формується оплата праці та системи винагороди, як формується кадровий резерв, і в яких напрямках ми маємо розвивати людей.
Визначальне рішення
HR-стратегія залежить від того, як саме компанія працює на ринку. Навіть відповісти на запитання про те, який рівень плинності кадрів є припустимим, можна лише знаючи, якою є конкурентна стратегія компанії.
Існує декілька класифікацій конкурентних стратегій, які може обирати бізнес. Одна з них передбачає три види стратегії: концентрації (професійні стратегії), лідерства за витратами, інноваційні стратегії.
Стратегія концентрації — це вибір специфічного сегменту та фокусування на ньому. Така компанія пропонує нішеві рішення, її ціни не завжди низькі. Приклад — агентство дизайнерських рішень. Витрати на персонал у таких компаніях можуть становити до 70% від загальних витрат. Зарплати у працівників — вище середньоринкових, можуть використовуватись також інструменти стимулювання, налаштовані на довгострокову перспективу (опціони тощо), і пільги. Щоб знизити плинність кадрів, компанія витрачатиме гроші на утримання персоналу.
Стратегію лідерства за витратами, як правило, обирають компанії, які випускають масові товари. Вони приваблюють споживачів низькими цінами завдяки управлінню собівартістю і чітким бізнес-процесам. Приклад — McDonald’s. Ставлення до персоналу у подібних організаціях буде відрізнятись від компаній, які обирають стратегію концентрації. Плинність може бути високою (до 20%), і це нормально, бо є частиною HR-стратегії. У лінійного персоналу зарплата може бути навіть нижчою за середньоринкову. А випробний термін є обов‘язковою складовою HR-процесів.
Інноваційна стратегія передбачає проривне рішення, яке ніхто не може повторити, принаймні певний час. Працівники у такій компанії, скоріше за все, отримуватимуть достатньо високу зарплату, а мотивувати їх допомагатимуть якісь нестандартні кроки, скажімо, візити до видатних організацій. Тут припустимим є гнучкий графік роботи, а до плинності кадрів у подібному бізнесі ставляться з обережністю — не вище 5-10%.
Як видно, дії HR-менеджера (а також його бюджет) кардинально відрізнятимуться в описаних трьох випадках. Тому не варто сподіватись, що існує єдиний варіант формування HR-стратегії, який підійде будь-якій компанії. Звичайно, усім організаціям потрібен HR-бренд, але він транслюватиме ринку різні повідомлення — в залежності від того, яку конкурентну стратегію обрав бізнес.
Про автора:
Ярослава Лоянич, лідер HR-напряму Києво-Могилянської бізнес-школи (kmbs).
|
|
