 |
Ключ к успешной сделке по приему кандидата в вашу компанию — умение представить себя на его месте. Попробуйте понять, что именно его волнует. По опыту мы знаем, какие пять вещей тревожат кандидатов чаще всего, а значит, вам предстоит отработать все эти пять пунктов, чтобы кандидат поставил свою подпись в нужной графе. Вот эти пять пунктов, которые мы называем пятью «П» для сделки.
- Привязка политики, культуры и целей компании к целям, квалификации и ценностям кандидата. «Вот куда мы стремимся. И вот как вы вписываетесь в нашу команду».
- Переживания родных и близких. Для семьи перемена места работы одного из ее членов почти всегда означает дополнительный стресс. «Что мы могли бы сделать, чтобы облегчить вашим близким столь важные перемены в их жизни?»
- Предоставленная свобода. «Я даю вам свободу и обещаю, что не буду контролировать каждый ваш шаг».
- Процветание и стабильность компании и, как следствие, — рост доходов. «Если вы будете справляться со своими обязанностями, в следующие пять лет можете рассчитывать на [такую-то прибавку]».
- Положительный настрой в целом — описывает атмосферу в команде и личные отношения с коллегами. «Мы стараемся, чтобы все сотрудники чувствовали себя спокойно и комфортно. Я считаю, что вам должна понравиться такая атмосфера».
Человек на своем месте
Соответствие кандидата новой вакансии — самый важный пункт в сделке. Точно так же как вы ищете человека, который будет профессионалом на этом месте, лучшие кандидаты, в свою очередь, ищут такое место, где смогут стать профессионалом высокого класса. И чем полнее соответствие, тем больше шансов на успех. Когда кандидат убежден, что подходит на желаемую должность, он легче проявляет именно те качества, которые вы уже успели рассмотреть в нем при помощи нашего метода.
Соответствие позволяет открыть кандидату, как его собственные цели, таланты и ценности переплетаются с вашим видением, стратегией и культурой компании. Люди хотят оставить свой след в этом мире, быть нужными. Они стремятся чувствовать себя частью того, что считают хорошим и правильным. Внушив кандидату чувство сопричастности к общему делу, вы откроете ему, какой отклик встретят его потребности, если он решит работать с вами.
Алекс Горес использует такой подход при каждом новом назначении. «Я рассказываю им о своем видении места нашей компании в мире, о том, к чему мы стремимся, и это их вдохновляет, — говорит он. — Главное — они должны принять мое видение. Им необходимо стать частью общей формулы. Почувствовать себя в одной лодке с нами. Мы одинаково делаем деньги, и мы движемся по одному пути. Я не просто принимаю человека и говорю ему: "Вот ваше место". Мы можем добиться успеха только в команде, делая деньги вместе».
Марк Стоун — главный исполнительный директор компании Gores Group. Его совет абсолютно прозрачен: «Покажите им, что вас волнует не столько то, подойдут ли они вам, сколько то, подойдете ли им вы. Уверяю вас, это даже не приходит в голову 99% нанимателей. И в этом кроется ключевое различие. Именно вы, и никто другой, больше всех заинтересованы, чтобы в вашей компании нашлось что-то подходящее для них. А все остальные думают лишь о том, чтобы найти что-то подходящее для себя».
Гэбриэл Эчаваррия, председатель правления и СЕО колумбийской компании по производству керамики Consejo Corporativo в составе объединения Corona S.A. Organization, обращает особое внимание на культурные аспекты. Его фирма процветает благодаря тому, что придает большое значение соответствию системы ценностей кандидатов культуре организации в целом. Строжайший отбор во время интервью и принятия решений — это и есть то окно, через которое рекрутер видит цели, принципы и ценности кандидата. Главная трудность, по признанию Эчаваррии, состоит в том, чтобы эти качества беспрепятственно вписались в систему ценностей и культуры компании: «Во-первых, следует побеседовать с ним о вашей организации. Вам нужно представить свою компанию, рассказать о ценностях, целях и возможностях развития. Ни один стоящий специалист не будет устраиваться в компанию, в которой не видит потенциала и культура которой не соответствует его внутренним убеждениям. Больше всего на свете профессионалы дорожат своим временем. И если уж они решили потратить его на работу в вашей компании, это значит, они оценят ее потенциал».
Во-вторых, Эчаваррия приглашает кандидатов в офис Corona, чтобы они могли увидеть место своей новой работы, познакомиться с будущими коллегами и культурой. «Наша корпоративная культура самая простая. Мы скорее семейная, а не публичная компания. И мы с большим пиететом относимся к своим ценностям. Нам не очень нравятся напыщенные или самоуверенные люди. У нас многонациональный коллектив, а это значит, что нам нужны сотрудники, готовые принять как иностранную культуру, так и культуру нашей фирмы».
И пока Эчаваррия не увидит, что совпадают все три главных элемента: позиционирование, компания и культура, — он не скажет, что этот кандидат им подходит.
Ценность семьи
Гэбриэл Эчаваррия также придает большое значение второму «П» из пяти: переживаниям родных и близких. Он умело использует семейные узы для привлечения профессионалов. «Мы очень заинтересованы в иностранцах с супругами родом из Колумбии, — говорит он. — Это, как правило, высокообразованные люди с дипломами Гарварда, Северо-Западного университета, Корнелла и Стэнфорда. Нам проще завербовать их на работу в Колумбию благодаря тому, что их супруги (особенно женщины) хотят растить детей в родной стране».
По сравнению с любым из опрошенных нами американских менеджеров высшего звена Эчаваррия гораздо больше средств готов тратить на то, чтобы оказать внимание супругам и детям своих кандидатов. «У нас есть специальный план действий: экскурсия для всей семьи, знакомство с новым местом и его достопримечательностями и даже обед — все, чтобы люди почувствовали себя как дома. Это один из способов заключить сделку с лучшими кандидатами, чтобы им захотелось что-то изменить не только в своей карьере, но и в образе жизни, приспособив его к нашей жизни в Колумбии».
Итак, для Эчаваррии работа с семьей кандидата — еще одна возможность нанять талантливых людей. Хотя бывают и такие ситуации, когда именно семья становится главным препятствием к успешной сделке с профессионалом высокого класса. И партнеры, и дети вполне обоснованно могут противиться переменам, грозящим перевернуть с ног на голову всю их прежнюю жизнь, разлучив с друзьями и любимыми школами и заставив начинать все с нуля.
Вот с какой ситуацией пришлось столкнуться Джону Мэлоуну, председателю правления Liberty Media. Он хотел, чтобы Грег Маффеи возглавил их команду массмедиа в качестве CEO. Маффеи с самого начала произвел на Джона благоприятное впечатление: он не только отлично показал себя на руководящих постах в компаниях Microsoft и Oracle, но и получил в Гарварде степень магистра бизнеса. А вот члены его семьи настолько привыкли жить в Сиэтле, что и думать не желали о переезде.
«Труднее всего было убедить Грега переехать из Сиэтла в Денвер, — признается Мэлоун. — У него четверо детей, а его жена была одним из руководителей местного филантропического общества. Они не представляли себе жизни где-то в другом месте. Это была нелегкая задача: произвести на него и на его семейство такое впечатление, чтобы они все же решились на переезд. Мне вовсе не хотелось заполучить "приходящего" CEO».
Как же Мэлоуну удалось добиться своего? «Весь секрет в том, чтобы правильно выстроить взаимоотношения, — говорит он. — Я почти в каждом разговоре с Грегом спрашивал: что думает об этом его жена? Как его дети относятся к перспективе жить в Денвере?»
Всякий раз, беседуя с Маффеи, Мэлоун заводил речь о преимуществах жизни в Денвере, в том числе рассказывал о близко расположенных горных трассах для лыжного спорта и зонах для туристических прогулок. Пусть не сразу, но он добился своего: в итоге Маффеи с семьей решились на переезд.
Не всегда для заключения сделки бывает достаточно одних задушевных разговоров о семье. Иногда от вас требуется продемонстрировать самую настоящую бескорыстную любовь. Лучшим примером такой ситуации стали поиски помощника для CEO, которые мы выполняли по просьбе одного нашего клиента из Техаса.
Им нужен был директор по продажам для Северной Америки. Кандидат был северянином до мозга костей — типичный янки. И хотя янки хотел эту работу, члены его семьи не желали переезжать. И вот помощник менеджера с «говорящим» именем Текс Ченс1 решила преподнести кандидату царский подарок. Она наняла видеооператора, который заснял счастливые семейства, катающиеся на водных лыжах на озере Трэвис. Она подготовила список из десяти домов, выставленных на продажу, ориентируясь на вкусы всей семьи. А вишенкой на торте стала пара ковбойских сапог, доверху наполненных текилой, и билеты для двоих на одно из знаменитых на весь мир остиновских музыкальных шоу. Под конец супруга и дети сдались, кандидат принял предложение о работе, члены семьи собрали чемоданы и перебрались в «штат одинокой звезды»2.
Мы готовы вручить Джону Мэлоуну и Текс Ченс по золотой звезде за их упорство. Увы, далеко не всегда подобные истории заканчиваются успешно. Мы неоднократно видели, как, несмотря на подарки и знаки внимания, профессионалы всех уровней — от менеджеров до CEO корпораций — срываются с крючка в самый последний момент только потому, что их родные выступают против.
Вот как описывает свой способ решить эту проблему Кельвин Томпсон из компании Heidrick & Struggles: «Я рассказываю коллеге о переменах. Ведь мы действительно меняем всю жизнь человека, на которого положили глаз. И мы меняем жизнь его родных и подчиненных. У нас в Штатах переезд вместе с семьей считается стихийным бедствием. Нигде в мире к переезду так не относятся. И вы не уговорите кандидата принять ваше предложение, пока не поймете, как оно повлияет на его близких дома и на работе. Если вам это не удастся, то ваш чудо-директор ускользнет из рук, едва вы подумаете, что дело сделано».
Влияние семьи может быть настолько велико, что Грегори Александер, генеральный директор по продажам Sales Benchmark Index, настоятельно советует на последней стадии поиска обращать больше внимания именно на семью, а не на самого кандидата: «Когда вы ищете менеджера для небольшой компании, то заключаете сделку вовсе не с тем человеком, который считается кандидатом. Он вообще не был бы кандидатом, если бы не хотел заключить сделку. Лучше подумайте о том, как склонить на свою сторону его супругу или супруга, детей, родителей и прочих близких. В подобных ситуациях именно они играют важную роль. И прежде чем сделать решающий звонок, ваш кандидат непременно обратится к ним. Лучше пусть они окажутся в вашем лагере, иначе не видать вам кандидата как своих ушей».
Одно предупреждение: будьте искренни. Наши пять «П» — это не инструменты для манипулирования людьми. Это те участки, на которых вам предстоит сфокусировать самое откровенное и пристальное внимание именно теперь, когда процесс рекрутинга подошел к завершающей стадии.
Ли Пиллсбьюри, председатель и CEO частной инвестиционной компании Thayer Lodging Group, дает отличный пример того, как следует строить отношения с семьями подчиненных — не только в тот момент, когда они лишь собираются подписать с вами контракт, но и после того, как станут членами вашей команды: «Я стараюсь заключить соглашение с их супругами и детьми. По мере того как дети растут, я ставлю перед собой особую цель познакомиться с каждым из них, чтобы иногда общаться с ними и даже давать им советы, демонстрируя искреннюю заинтересованность в их успехах. Это может быть помощь в устройстве летом на работу или поддержка при поступлении в колледж — все в таком духе. Вам необходимо принимать деятельное участие в жизни тех людей, что работают вокруг вас, — во всех областях».
Вот вывод, который можно сделать из всех этих историй. Собираясь заключить сделку с кандидатом, вы должны заключить сделку со всеми людьми, которые приходят к вам вместе с ним, — и с детьми, и с родителями. Так что не стесняйтесь привезти их в свой город и устроить экскурсию. Заплатите хорошему риелтору, который покажет не только подходящую недвижимость, но и познакомит кандидата с окрестностями и посоветует, какую школу лучше выбрать для его детей. Угостите их обедом. Познакомьте их с самыми дружелюбными семействами других ваших сотрудников. И не забудьте вместе выпить текилы, когда детей уложат в кровать.
Это сладкое слово «свобода»
Ни один настоящий профессионал не потерпит над собой мелочной опеки. Это противоречит его природе — ведь именно самостоятельность определяет его талант. И вполне естественно, что он ищет такую должность, где получит свободу действий.
Проблема в том, что, отпуская такого сотрудника, его босс боится утратить над ним контроль. В этом и заключается один из главных парадоксов менеджмента. Потому что в реальности великие лидеры как раз и получают бо́льший контроль, только если передают этот контроль своим талантливым подчиненным. Они уверены, что привели в команду талантливых игроков. Об этом говорят их листы целей, и в них же перечислены те ожидаемые результаты, по которым станут измерять будущий успех членов команды. И когда правила четко прописаны и известны всем игрокам, в мелочной опеке просто нет нужды. Напротив, вы должны создать такую обстановку, в которой ваши лучшие сотрудники смогут проявить свои таланты.
Джордж Бакли из компании 3М создает такую обстановку свободы, строя доверительные отношения с подчиненными: «Слишком многие руководители твердо верят в то, что должны возвышаться над подчиненными. На самом деле роль начальника заключается в том, чтобы вдохновлять своих сотрудников. Но вы не сможете вдохновить тех, кого не знаете и кто не знает вас. Не старайтесь от этого уклониться. Это лишь напрасная трата сил. Бывает, что руководители просто боятся показать себя обычными людьми. Но если вы хотите получить максимум отдачи от кого-то из своих подчиненных, вам придется позволить им оставаться самими собой.
Может быть, они кажутся вам слишком болтливыми. Может быть, вызывают у кого-то раздражение. Никто из нас не совершенен. Вы не можете требовать от них моментальной отдачи. Отдача появится лишь как результат возникшего между вами доверия. Если вы знаете, что я вам доверяю, то скорее предпочтете рискнуть и вложить в работу больше сил, потому что уверены, что я расстреляю вас, если что-то не заладится. Так и вырастает профессиональная компетентность. Протяните первым руку доверия. А при случае — и руку дружбы».
Стейси Шустерман строит доверительные отношения со своими лучшими сотрудниками, приучая их ценить себя как начальника: «Если они сами метят в руководители, им непременно потребуется большая степень автономии. Я не возражаю, чтобы кандидаты позвонили и узнали, как я обращаюсь с подчиненными».
Есть и такие организации, которые делают свободу основой для построения своей культуры. Отличный пример — фирма Tudor Investment Corporation: «Мы позиционируем себя как вспомогательную организацию для крупных предпринимателей, желающих работать в сотрудничестве с другими предпринимателями, — объясняет нам Пол Тюдор. — Наши сотрудники пользуются практически полной свободой для принятия решений по своим инвестициям».
Что же касается сектора некоммерческих организаций, чувство цели и свобода — подчас основные рычаги, имеющиеся в распоряжении менеджера при заключении сделки с кандидатом. Джордж Гамильтон, глава некоммерческой организации Institute for Sustainable Communities, отмечает, что все кандидаты, которых он приглашал на работу, отдавали себе отчет в том, что им предстоит нелегкий труд за небольшую плату, однако оставались профессионалами и требовали к себе соответствующего отношения: «Мы пытались убедить их, что наша деятельность способна внести в жизнь людей много важных перемен к лучшему, — и это работало. Мы действительно добились многих поразительных вещей. Но при этом мы все равно очень деловые, ориентированные на результат, и это привлекает к нам многих людей, которым важно знать, что они могут быть продуктивными. Им надо чувствовать себя ответственными за что-то важное и иметь возможность показать себя с лучшей стороны. Руководить такими людьми — сложная задача, надо все время помнить, что им требуется определенная степень свободы, чтобы они могли проявить себя».
Свобода очень ценится в современном обществе и числится среди его важнейших приоритетов. Профессионалы желают действовать без мелочной опеки, развивая свой индивидуальный стиль руководства, и демонстрировать свои уникальные способности. Дайте им понять, что и вы лично, и культура вашей организации в целом нацелены поддержать их стремление к свободе, и вы сделаете огромный шаг к заключению сделки.
Хорошо, когда денег много
Если ваш кандидат продолжает упрямиться и никакие доводы на него не действуют, вы всегда можете прибегнуть к проверенному способу и предложить ему много денег. Не так ли? На поверку выходит, что не так!
Исследования показывают, что слишком низкое или никак не связанное с результатами труда денежное вознаграждение с большей вероятностью может стать демотиватором3. Сегодняшнее повышение зарплаты завтра, скорее всего, будет забыто. Роберт Жиллетт, глава Honeywell Aerospace, считает: «Если все, что вы можете предложить, — денежная компенсация, это нехорошо». Безусловно, деньги — важная, но далеко не единственная составляющая удачной сделки.
Это не значит, что вы можете их игнорировать. Продуманная система бонусов — эффективный способ уйти от уравниловки и показать профессионалу, как он будет вознагражден за свое решение стать сотрудником вашей компании. Карл Линднер, председатель и основатель American Financial Group из Цинциннати, отлично умеет использовать эту стратегию: «Я верю в возможность вдохновить людей, показав им наши отчеты, признаки роста и влияния на рынке. Я часто делюсь с кандидатами тем, как наши успешные сотрудники получают хорошие оклады и бонусы».
Величина оклада, о которой вы договариваетесь, неизбежно диктуется как внутренним, так и внешним рынком. Кандидаты могут быть недовольны своими доходами на данный момент, будучи уверены, что могли бы получить больше где-то в другом месте. С другой стороны, менеджеры всегда будут стараться не выходить за пределы внутреннего уровня зарплат, который может быть и выше, и ниже окладов в других организациях.
Председатель правления страховой компании Allstate Эд Лидди в своем интервью очень верно описал эту суровую реальность: «На рынке труда нет такой вещи, как соглашение о зарплате. Вы очень легко можете как переплатить, так и недоплатить своему сотруднику. Вы не можете их ущемить, потому что тогда они уйдут куда-то еще, но и завалить их деньгами тоже не можете, потому что тут же найдутся недовольные».
Главный совет Лидди, как и у многих его коллег, состоял в том, чтобы «платить сообразно результатам труда». И еще он добавил: «Мы в Allstate использовали этот подход очень успешно. Это привлекает к вам хороших людей, таких, кто верит в себя».
Мы готовы подписаться под этой стратегией, дополнительно рекомендуя привязывать вариабельное вознаграждение сотрудников к результатам их труда в соответствии с листом целей. Ведь именно лист целей дает нам определение игрока А и обеспечивает объективные критерии для оценки полученных результатов. Когда вознаграждение будет соответствовать листу целей, вы сможете с уверенностью сказать, что только высокопроизводительные сотрудники получают у вас самые большие бонусы.
Именно так поступает Гэбриэл Эчаваррия из Corona: «В каждом квартале наши люди знают, какими будут их премии. Бонусы подсчитываются с помощью математических формул, привязанных к восьми показателям, легко определяемым в числовом эквиваленте. Нам удавалось привлечь в компанию людей даже с потерей в зарплате, потому что они были уверены в возможности роста».
Предлагая денежное вознаграждение в контексте потенциала общего роста и развития фирмы, Эчаваррия сумел заинтересовать своими предложениями игроков А, рассчитывавших на долгосрочное сотрудничество: «Люди приходят к нам не на шесть месяцев, а на шесть лет, или десять, или тридцать лет и больше».
Приятное с полезным
Почти треть своей жизни, или больше половины времени бодрствования, мы проводим на работе. И конечно, мы должны получать от нее удовольствие.
Безусловно, конкретное понятие «удовольствие» в каждой компании формулируется по-своему. Нам приходилось бывать в начинающих компаниях, где обстановка скорее напоминала базу отдыха. И также сотрудничать с почтенными финансовыми институтами, где шуткой считалось прийти на службу, не надев под пиджак жилет.
Поскольку для членов команды ghSMART культура организации означает, что из пяти «П» главной считается предоставление свободы, то и удовольствием у нас считается возможность делать то, что тебе по вкусу. Джеффу нравится придумывать проекты солидного развивающегося бизнеса и рекрутировать в него еще больше сотрудников, чем он уже успел набрать. Восемьдесят процентов времени он посвящает поиску путей для своего бизнеса и испытывает от этого истинное удовольствие.
Рэнди предпочитает ту часть деятельности ghSMART, что связана с обучением нашей методике подбора кадров и руководства, потому что считает своим призванием помощь тем, кто хочет сделать продуктивной и свою работу, и личную жизнь. Очень показательно, что в итоге он свел к минимуму ту часть своей работы, которая выглядит… ну, как работа.
И вдобавок ко всему мы оба, безусловно, получаем удовольствие от общения с каждым из членов нашей команды. Все, кто пришел когда-то в ghSMART, прошли самый тщательный отбор, доказав свое полное соответствие коллективу, в том числе и в том, что касается удовольствий. Честно говоря, это вообще один из главных факторов при заключении сделки с теми, кто хочет с нами работать. Мы твердо нацелены на то, что должны получать удовольствие от работы каждый божий день. И еще раз в году мы устраиваем корпоративный праздник в каком-нибудь симпатичном месте вроде долины Напа или на острове Хилтон-Хед-Айленд, куда приглашаем всех сотрудников с семьями.
Мы не одиноки в таком подходе. Когда Джон Зиллмер рассказал нам, что помогло ему согласиться принять должность в Allied Waste, он перечислил почти все пять «П», но признался, что больше всего его мысли занимало последнее — получение удовольствия: «Правление сделало мне заманчивое предложение — хотя на первый взгляд в нем не было ничего экстраординарного. Это был шанс возглавить фирму, которую Эд Эванс, мой главный вице-президент по кадрам, определил как недавно учрежденную компанию ценой в 6 миллиардов, нуждающуюся в небольшой корректировке. Отлично! Это было как раз то, что мне нужно. Они хотели кого-то, кто уже проделывал такие штуки. Я чувствовал, что мой опыт как нельзя лучше соответствует нынешнему этапу их эволюции. Я не собирался возвращаться к тому, что уже проходил. Самое главное — моя уверенность в том, что здесь я поведу все по-другому, и это будет мне в удовольствие».
Что понимать под удовольствием, конечно, каждый из нас решает по-своему. В случае Джона Зиллмера это был шанс проявить свой талант и добиться максимальных результатов. И конечно, с такими стандартами он сумел сделать прорыв на новой работе.
Пять волн в потоке
Чтобы заключить сделку с будущим сотрудником, необходимо понимать, какое из пяти «П» действительно важно для вашего кандидата, и фокусировки внимания на тех рычагах, которые помогут ему преодолеть сомнения. Но когда именно вы заключаете сделку?
Мы обозначили эту ступень «Сделка» как заключительную. Но на самом деле сделка — это процесс, которым вы занимаетесь все время в процессе рекрутинга. Как и создание пула игроков, сделка требует вашего постоянного внимания.
За годы мы сумели выделить пять основных фаз в процессе рекрутинга, в каждой из которых вы прилагаете все больше сил к работе с кандидатом. Представьте их как последовательно нарастающие волны прилива. Если вы не сумеете нарастить свою энергию, вам не удастся удержать кандидата на гребне следующей волны. Вот как распределяются эти волны:
- период создания пула игроков;
- процесс проведения интервью;
- время между сделанным вами предложением и согласием кандидата;
- время между согласием кандидата и его или ее первым днем на новой должности;
- первые 100 дней на новой работе.
Сосредоточенность на интересах и талантах во время создания пула игроков дает вам первую возможность получить представление о том, какие из пяти «П» будут наиболее важны для этого человека. Марк Стоун очень хорошо описал это такими словами: «Вы занимаетесь сделкой с первых минут рекрутинга. Она начинается с понимания интересов кандидата. Так вы определяете, в какой области искать зацепки, но, чтобы добраться до этих зацепок, вам придется выслушать его: "Как вы оцениваете свое положение сегодня? Чего вы хотите на самом деле?"»
Стоун уверяет, что вторая выгода от такого подхода — то, «что люди, как правило, легче преодолевают психологические барьеры и открываются для беседы. Вы сумеете быстро разобраться, кто перед вами и чего он хочет, и верно выбрать следующий шаг на пути к заключению сделки».
Вторая волна обычно поднимается в конце каждого интервью. Как мы уже писали ранее, беседу следует заканчивать примерно так: «Сначала мы бы хотели познакомиться с вами, а потом будем рады дать вам возможность познакомиться с нами».
Важный момент в конце интервью наступает, когда вы видите в кандидате потенциал и собираетесь подать товар лицом, знакомя будущего сотрудника со своей компанией. Принимая во внимание то, что вы только что услышали во время интервью, вы сможете сформулировать свое предложение таким образом, чтобы привлечь этого человека в вашу организацию.
Скажем, вы встретились с кандидатом на место куратора в художественном музее, и в конце она спросила, готов ли музей оплачивать дальнейшее обучение своих сотрудников. Это открывает для вас две вещи: 1) она заинтересована в избавлении от слабых мест и повышении профессионализма; 2) чем более привлекательными покажутся ей возможности повышения квалификации (скажем, не просто какие-то курсы, но еще и путешествия), тем выше вероятность, что она скажет «да», если вы предложите ей работу. То есть в данном случае нужно нажать именно на этот рычаг.
Третья волна — та, что возникает между сделанным предложением и согласием кандидата. Слишком часто менеджеры в этот момент позволяют себе расслабиться, оправдываясь ошибочным утверждением, что потенциальным сотрудникам «требуется время спокойно подумать». Конечно, время им требуется, но никто не запрещает при этом продолжать работать с кандидатом. Отстранившись от потенциального сотрудника, вы создадите впечатление, что утратили к нему интерес. Так случилось с Джорджем Бакли, когда совет директоров 3М предложил ему работать в их компании.
«Совет директоров очень тщательно подбирал кандидатов, — рассказывает Бакли, — и после всех интервью и проверок я удовлетворял их на 95%. Почему не на все 100%? Одно дело подсечь рыбу, и совсем другое — достать. После нудных и бесполезных переговоров я уже был готов отказаться. Проблема состояла в том, что переговоры велись поверенными, выступавшими от лица 3М. Им не было дела до меня как сотрудника 3М, и это едва не кончилось разрывом. Я обратился к совету директоров и сказал, что чувствую себя пустым местом, будто они покупают холодильник, а не приглашают человека. Я не чувствовал к себе человеческого отношения».
По счастью, один из членов комитета по отбору кандидатов успел вмешаться, переговоры завершились благополучно, и в конце концов Бакли стал работать на 3М. Другой бы на его месте отказался, вынуждая компанию снова тратить время и деньги на поиски нового человека.
Вместо того чтобы замораживать ваши отношения с кандидатом, ведите себя так, будто он получил заманчивое предложение от своего бывшего начальства и уже подумывает, не стоит ли вернуться. В конце концов, такова натура всех профессионалов. И ваше молчание — главный враг на данном этапе.
Регулярно выходите на связь со своим кандидатом. Используйте его тревоги по поводу пяти «П» как подсказку. Покажите ему, как прекрасно он впишется в новый коллектив и как он необходим компании. Подружитесь с его родными. Пообещайте ему свободу в выполнении его работы. Успокойте насчет финансовых затруднений. И постарайтесь включить его в тот процесс получения удовольствия от работы, который уже испытывают ваши коллеги. Конечно, проявив излишнюю настырность, вы можете вызвать у кандидата раздражение, хотя мы знаем, что намного чаще рекрутеры недодавливают, чем передавливают.
Цель всех этих действий, разумеется, — ускорить согласие кандидата. Но даже если он согласился, не считайте, что гонка закончена. У него все еще есть возможность передумать. Ваши конкуренты пока не отменили свои заманчивые предложения. Родные кандидата по-прежнему полны сомнений по поводу того, как эта работа скажется на них. Пока он не уверится в целесообразности столь важного шага на все 100%, он все еще будет оставаться в группе риска и проявлять себя не так эффективно, как вам бы хотелось.
Мы предлагаем отметить его согласие, послав некий «подарок со значением» — цветы, воздушные шары или просто подарочный сертификат. Пусть это будет приятным сюрпризом. Продолжайте оставаться на связи. Не ленитесь выслушать его сомнения по поводу пяти «П» и разрешайте их, как только сможете.
Несмотря на весь накопленный опыт, даже команда ghSMART умудрилась совсем недавно совершить крупный промах как раз на этой стадии. Мы сделали предложение кандидату, и тот с энтузиазмом его принял. Он собирался жениться, и мы согласились закончить переговоры после свадьбы. Мы даже отправили ему шампанское с пожеланиями прекрасного будущего. Мы думали, что должны дать ему возможность отпраздновать столь важную перемену в жизни, но, похоже, перестарались.
Несколько недель спустя, когда закончился медовый месяц, кандидат заявил, что не хочет с нами работать: его молодая жена сочла, что менять работу на таком этапе в жизни — слишком большой риск. Мы были в шоке. Они же пили наше шампанское! Но мы расслабились в самом конце, не уделили должного внимания его новой семье — точнее, его невесте — в исключительно важный момент принятия окончательного решения.
И вот наконец наступает великий день, когда ваш игрок А приходит на работу в компанию. Но знаете что? Вы все еще не завершили сделку. Исследования показывают тревожно высокий процент отсева новых сотрудников в течение первых ста дней работы на новом месте. Именно в это время у них проявляется что-то вроде синдрома раскаяния покупателя и возникает соблазн вернуть утраченное. Вы можете уменьшить риск такого исхода с помощью эффективных программ адаптации. И это не просто приветственный обед и представление коллегам, сделанное менеджером по кадрам. Именно вы, тот самый менеджер или член правления, должны проследить за тем, чтобы принятый вами человек получил все возможности проявить себя.
Хорошая новость в том, что вся работа, проделанная вами на данный момент: лист целей, пул игроков, процесс отбора, — должна дать достаточно информации для программы помощи новому члену команды.
Пол Латтанцио, главный исполнительный директор в фирме BGCP и давний приверженец нашего метода, говорит: «Этот метод дает вам столько сведений о человеке, сколько вы не соберете и за год, просто работая с ним бок о бок. И благодаря этому вы с самого первого дня можете правильно строить с ним отношения». А правильные отношения укрепят позиции игрока А, которого вы с таким трудом привели к себе в фирму.
Настойчивость себя оправдывает
Опытный специалист по кадрам однажды спросил у нас, что мы считаем самым важным аспектом при заключении сделки с кандидатом, которого хотим заполучить в свою компанию. И мы без сомнений могли сказать, что весь наш опыт дает ответ из одного-единственного слова: настойчивость. Все великие лидеры были настойчивы. Они никогда не принимали первое «нет» за окончательное поражение. Они не прекращали позитивно давить на выбранных ими игроков А, пока не получали их согласие. С самого первого звонка во время поиска сотрудников и до последнего звонка с известием о заключении сделки они ни на минуту не прекращали это воздействие.
Эту идею прекрасно проиллюстрировал для нас своим рассказом Роберт Херст: «Если вы нашли того, кто вам нужен, начинайте преследование. Однажды нашей частной страховой компании пришлось искать человека номер два, а не номер один. Кое-кто из наших знал, что номер один должен уйти, хотя он сам этого еще не понимал. Мы нашли прекрасного кандидата. Он сказал, что не станет вторым лицом в компании и что ждет уже несколько лет, чтобы стать первым. И я стал звонить ему каждые две недели и повторять: "По-моему, скоро у вас будет возможность стать номером первым".
Наконец мы добились увольнения прежнего директора и тут же взяли на его должность нового человека. А если бы мы не преследовали его в откровенно агрессивной манере, он уже давно нашел бы другое место. Это продолжалось то ли четыре, то ли пять месяцев, но в итоге мы его заполучили. Он проделал великолепную работу. Компания давно нуждалась в игроке А. И стоило нам получить такого, как всего за пару лет наши фонды увеличились в пять раз».
Джон Говард, CEO BSMB, поделился своей историей об известном владельце бизнеса, приобретшем компанию по производству потребительских товаров. Это еще одна прекрасная иллюстрация того, как окупается ваше преследование профессионалов высокого класса.
Говард начал с описания, как этот бизнесмен отнесся к новообретенной собственности, на тот момент стремительно катившейся по наклонной — прямиком к разорению: «Он понимал, что должен срочно менять руководство, и постарался узнать, как ему заполучить лучшего специалиста по производству. И он нашел такого парня "номер один" у своих конкурентов и начал обхаживать его, даже полетел к нему сам, чтобы встретиться с глазу на глаз. Он лично познакомился с ним и стал общаться. Он хотел именно этого человека, потому что знал, что тот буквально вырос в своем бизнесе, и было ясно, что ему под силу быстро перестроить его компанию. Это был его человек.
Но вопрос заключался в том, как заполучить этого парня. У бизнесмена был дом неподалеку от места, где тот жил, и каждый раз, бывая в тех краях, он обязательно встречался с ним.
Кандидат, которого он так хотел переманить, получал, ну скажем, 175 тысяч долларов — я сейчас не помню точно, — и бизнесмен стал предлагать ему все больше и больше денег. Он уже обещал в два раза больше его нынешнего дохода, но тот все равно упрямился. Он был провинциальным пареньком и просто боялся Нью-Йорка. Он даже не имел высшего образования, но я никогда не встречал никого умнее. Бизнесмен не отставал от него, и вроде бы казалось, что это его жена против переезда. Хотя все еще оставались сомнения, что это и есть реальная причина.
К тому моменту, когда он уже обещал ему оклад в три или четыре раза больше нынешнего, он пригласил этого парня с женой в Нью-Йорк, доставил их туда на своем частном самолете и отправился с ними на развлекательную прогулку на яхте. У бизнесмена был в городе свой пентхаус, и он привел эту парочку к себе на самый верх и сказал: "Вот так будешь жить и ты, за счет компании. Все это мы тебе оплатим". А там окна во всю стену, и виден весь Нью-Йорк, в полном блеске. Наверное, бизнесмен нарочно дождался ночи, чтобы притащить их туда, потому что в темноте вид еще более грандиозен, чем днем.
Потом они вышли на улицу, а там стоит "Порше 911". И бизнесмен говорит: "Он будет твоим, если ты станешь работать в нашей компании".
После этого они поехали обедать в самый шикарный французский ресторан, какой только можно найти, причем бизнесмен знал, что парочке это понравится, потому что оба были гурманами. Но сначала он поставил на стол большую коробку и обратился к жене кандидата: "Я знаю, что вы боитесь Нью-Йорка из-за того, что здесь холодно зимой, — с этими словами он достал из коробки шубу из шиншиллы и добавил: — Вот, возьмите. Это мой подарок, независимо от вашего решения".
В итоге он поднял цену до 850 тысяч долларов, плюс апартаменты, машина и шуба — и кандидат согласился. Не прошло и года, как он кардинально изменил положение дел в компании.
Я знаю всю эту историю в подробностях, потому что через несколько лет бизнесмен продал нам эту компанию с большой для себя выгодой. И мы, в свою очередь, получили хороший доход от этого вложения. За те четыре года, что мы владеем компанией, она уже окупила себя 20 раз».
Как заполучить профессионалов
- Определите, какая из пяти «П» больше всего воздействует на кандидата: привязка к политике компании, переживания родных и близких, предоставленная свобода, процветание или получение удовольствия.
- Составьте план действий по отработке проблемной «П» на каждой из пяти волн сделки: во время поиска игроков, проведения интервью, между предложением и согласием, между согласием и первым днем, в течение первых 100 дней на службе.
- Будьте настойчивы. Не сдавайтесь, пока профессионал не окажется в вашей команде.
А вот и мораль истории, рассказанной нам Говардом: «Вы должны сделать все, что считаете нужным, если уверены, что нашли своего человека. Делайте все, что можете». Конечно, ваша сделка может и не включать в себя пентхаус и новую машину. Но на каком бы уровне это ни происходило, настойчивость окупается всегда.
1 Chance — шанс (англ.).
2 Флаг Техаса — красно-бело-голубое полотнище со звездой. Именно это и послужило поводом для того, чтобы Техас получил прозвище «штат одинокой звезды».
3 One More Time: How Do You Motivate Employees? Frederick Herzberg, Harvard Business Review, January — February 1968.
|
|
