Как настроить свой стиль управления

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Единственный способ понять, что подходит для каждого сотрудника, это заняться управлением. И путь к пониманию лежит в общении один на один. Как только вы начнете индивидуально встречаться со всеми подчиненными, различия между вашими сотрудниками моментально станут очевидными. Разговаривая с каждым лицом к лицу, попытайтесь настроиться на него и адаптировать свой подход примерно так же, как вы настраиваете нужную волну на радиоприемнике. Обратите внимание, как именно вы меняете свой подход. Посмотрите, как это влияет на изменения в каждом человеке и результативность его работы. И помните, что вам придется заниматься такими корректировками постоянно, поскольку людям свойственно меняться и расти со временем.

Лучший способ заниматься тонкой настройкой своего подхода к каждому человеку — это постоянно задавать себе шесть ключевых вопросов о каждом сотруднике.

• Как я могу охарактеризовать этого сотрудника?
• Почему мне нужно управлять этим человеком?
• О чем мне нужно говорить с этим человеком?
• Как мне следует разговаривать с этим человеком?
• Где мне следует разговаривать с этим человеком?
• Когда мне следует разговаривать с этим человеком?

В совокупности эти шесть вопросов составляют один из самых мощных из известных мне инструментов менеджмента. Я называю его объективом тонкой настройки. Начав постоянно задавать эти вопросы и искать на них ответы, вы неминуемо займетесь налаживанием индивидуального подхода к каждому сотруднику начните спрашивать и отвечать, и вы поймете, что я имею в виду.

Как я могу охарактеризовать этого сотрудника?

Не волнуйтесь. Вам не придется спрашивать себя, о чем этот человек думает и в чем заключается его внутренняя мотивация. На самом деле вам даже не стоит пытаться этого делать. у вас нет достаточной квалификации, особенно если вы не учились на психолога или не обладаете развитым шестым чувством сконцентрируйтесь на том, что этот сотрудник «приносит» на работу. Этого будет вполне достаточно.

Оцените основные сильные и слабые стороны этого человека как сотрудника. Изучите его задачи и сферу ответственности. В чем заключается работа, которую он делает? Вспомните рекорд его производительности. Можно ли считать его высокорезультативным сотрудником, средним или низкорезультативным? Продуктивен ли он? Можно ли назвать его энергичным? Подумайте о его карьерном прошлом и возможном будущем. Как долго он работает в вашей компании? Как долго он еще может в ней оставаться? Подумайте о его социальной роли на работе насколько велик уровень его энергии? Можно считать его энтузиастом или скептиком? Нравится ли он другим? Болтлив ли он? насколько сильно уважают его коллеги?

Часто менеджеры спрашивают меня: «Как много мне нужно знать о происходящем в личной жизни сотрудника?» Мой ответ: достаточно много, чтобы вести себя вежливо. Полезно знать, что у сотрудника двое детей. Ему будет приятно, если вы хотя бы примерно помните их возраст. Еще приятнее ему будет, если вы помните их имена. Однако вам точно не надо стараться удержать в памяти их дни рождения или хранить их фотографии в своем бумажнике.

Вы должны понимать, какое влияние оказывает личная жизнь сотрудника на его работу. Влияет ли она на график, уровень энергии, степень концентрации и так далее. Многие сотрудники оставляют свои личные проблемы дома. Однако так поступают далеко не все.

Не так давно я давал обратную связь руководителю гостиничной компании после того, как целый день обучал группу подчиненных ей менеджеров. Она сразу же спросила меня, что я думаю о начальнике административно-хозяйственного отдела, женщине двадцати с лишним лет, которая не особенно хорошо проявила себя во время моего семинара (назовем ее Элис). Как глава подразделения она должна была отвечать за команду из восьми менеджеров.

Я видел, что в течение всех восьми часов семинара Элис была полностью выключена из процесса. Она почти не участвовала в работе. А когда приходилось общаться с другими, она говорила достаточно тихо, бессвязно и нелогично, а еще часто выходила. Что я мог сказать об Элис? «Если она ведет себя на работе так же, как на семинаре, — сказал я, — то я бы сильно беспокоился о судьбе ее подразделения». В этот момент моя собеседница сказала, что у Элис серьезные семейные проблемы. Эти трудности, по всей видимости, возникали с определенной периодичностью. Когда проблемы решались, Элис была одной из лучших сотрудниц и вела себя как достаточно добросовестный менеджер. Однако когда они возвращались, Элис менялась. Она поздно приходила на работу, рано уходила и могла даже исчезнуть на несколько часов в разгар рабочего дня. Она постоянно отвлекалась, вяло реагировала и едва могла общаться.

«Я удивляюсь, как она вообще смогла досидеть до конца вашего семинара, — сказала мне начальница Элис — Нам всем ее очень жалко. Пару лет назад я помогла ей проконсультироваться по этому поводу, и она была мне очень благодарна за это. На какое-то время дела улучшились, а затем все стало еще хуже. Потом чуть лучше, а теперь снова плохо. Это продолжалось годами. Затем я сказала себе: "Меня не касается, чем занимается Элис в своей личной жизни. Я не могу уволить ее только потому, что у нее дома проблемы, правильно?"»

Этот довольно сложный вопрос стоит перефразировать, и тогда ответ на него станет для нас более понятным. Вопрос не в том, есть ли у сотрудника проблемы дома, а скорее, как ведет себя этот человек на работе. Элис была достаточно непоследовательна в своей деятельности. у нее были заметны черты и высокопродуктивного, и низкопродуктивного сотрудника. Что могла сделать в такой ситуации ее начальница? Я предположил, что один из вариантов — это попробовать управлять Элис как высокопродуктивным сотрудником, когда она находится в хорошей форме, и как низкопродуктивным, когда у нее возникают проблемы управление работой Элис в периоды возникновения проблем могло потребовать огромных усилий, и, возможно, что ее начальница просто не смогла бы руководить Элис так, чтобы вывести ее на тот уровень, которого ждут в компании, особенно учитывая, что Элис и сама менеджер. В конечном счете руководитель поняла, что она просто не может работать с менеджером, результаты деятельности которого нестабильны и столь зависимы от домашних проблем. На следующий день она приняла решение уволить Элис, но не потому, что у той были сложности в личной жизни, а из-за того, кем она была на работе.

Возможно, вы думаете, что случай Элис нетипичен. Но скажу вам, что вы можете считать нетипичным каждого сотрудника. Если вы не знаете, что именно делает каждого из ваших подчиненным особенным, то вам лучше в этом разобраться. Постоянно спрашивайте себя, каков этот человек в роли сотрудника.

• Оцените основные сильные и слабые стороны каждого сотрудника.
• Оцените роль, которую играет каждый подчиненный на рабочем месте.
• Выясните, как влияет домашняя ситуация каждого сотрудника на его работу.
• Управляйте той личностью, которую сотрудник «приносит» на работу.

Почему мне нужно управлять этим человеком?

Ключ к ответу на этот вопрос лежит в четком понимании ваших целей при управлении каждым сотрудником и того, что вам от него нужно. Вы хотите, чтобы он работал больше? Лучше? Быстрее? Вы хотите, чтобы он изменил что-то в своем поведении? Некоторые люди вообще не будут работать, если вы не будете каждый день снабжать их списком задач. Другие могут сделать что-то не то, если вы не проговорите с ними во всех деталях, как нужно выполнить работу. А третьи будут делать свои задания вечно, если вы не подскажете им короткий путь.

В чем бы ни крылись причины для управления сотрудниками, не стоит ошибочно думать, что некоторые из них настолько талантливы, умелы и мотивированы, что вам вообще не нужно ими руководить. Даже суперзвезды нуждаются в руководстве. Как и у всех остальных, у них бывают плохие дни. Порой они идут в неправильном направлении, в чем-то ошибаются или недобросовестны. Даже суперзвезды нуждаются в указании направления, поддержке и поощрении. Им нужно ставить сложные задачи и их нужно развивать. Кроме того, суперзвезды часто хотят знать, что кто-то еще наблюдает за их отличной работой и ищет способы наградить за нее.

Иногда менеджеры говорят мне: «Эта суперзвезда не похожа на остальных. Она настолько талантлива, умела и мотивирована, что мне нечего ей предложить». Если это действительно так, то это еще не значит, что человек не нуждается в руководителе. Это лишь значит, что, может быть, вам не стоит быть его начальником. И если это так, то, возможно, вам стоит повысить этого человека в должности или отдать другому боссу, которому есть что ему предложить. Может быть, вам нужно изменить характер ваших отношений так, чтобы вы стали работать как партнеры. Чаще всего менеджеры имеют в виду следующее: «Этот человек настолько талантлив, умел и мотивирован, что может взять на себя больше ответственности, чем другие. Он может составлять собственные планы по проектам, он много и хорошо работает, он не вызывает проблем, он способен быстро и постоянно учиться, у него отличные навыки межличностного общения, он видит картину в целом, он способен критически осмысливать происходящее и он умеет брать на себя достаточно инициативы, не переступая при этом границ. И что мне с этим делать?»

Вам нужно научиться управлять суперзвездой, поскольку она бросает вам неожиданный вызов. Она заставляет вас вставать на цыпочки или крепко стоять на ногах. Вы должны регулярно проверять, что все идет так, как вы думаете. Вы должны постоянно получать от суперзвезды обратную связь по проектам и направлениям ее ответственности. Вне зависимости от талантов сотрудника, вы должны получать подтверждение того, что работа действительно делается. Но прежде всего вы должны управлять этой суперзвездой, чтобы быть уверенным, что все ее потребности удовлетворены и что она не будет искать другую работу. Не стесняйтесь регулярно спрашивать: «Что вам может от меня понадобиться?» Старайтесь щедро награждать за отличную работу. И считайте, что вам сильно повезло. Помните, что каждый сотрудник нуждается в управлении. Если вы не понимаете, почему вам нужно управлять кем-то из своих сотрудников, то советую вам прояснить для себя следующее.

• Уточните свои цели в отношении каждого человека. Что нужно от него именно вам?
• Подумайте, какие проблемы могут возникнуть, если вы не будете управлять этим сотрудником.
• Обращайте на него внимание: причины для управления каждым будут меняться со временем.

О чем мне нужно говорить с этим человеком?

Как только вы разберетесь с тем, почему вы должны управлять сотрудником, вам станет понятнее, о чем нужно с ним общаться.

Разумеется, вы должны говорить с каждым подчиненным о работе. Однако на каких деталях вам следует концентрироваться? Стоит ли вам говорить о масштабной стратегии или скорее обсуждать планы дел на день? стоит ли вам изучить стандартные процедуры для каждой задачи или поговорить о способах творческого подхода к ним? В итоге то, о чем вы беседуете с любым сотрудником, будет определяться тем, чего вы рассчитываете добиться от него в ближайшем будущем. Если вы хотите, чтобы человек делал больше, то говорите о количестве задач в его списке дел на каждый день. Если вам нужно, чтобы он работал быстрее, говорите о том, сколько времени занимает выполнение каждого дела из списка, и разберитесь, почему некоторые из них требуют так много времени. Если вы хотите расстаться с человеком, то вам не стоит без особой нужды постоянно повторять ему, что дела идут недостаточно хорошо. Если вы хотите, чтобы человек никогда вас не покинул, то говорите о том, счастлив ли он, есть ли у него все, что ему нужно, и хочет ли он чего-то, что пока не получает. Если вы хотите, чтобы человек изменил что-то в своем поведении, то детально обсудите с ним, какие именно поступки вы считаете приемлемыми.

Некоторое время назад один менеджер клиники для слабослышащих рассказал мне о своем подчиненном, назовем его Крис, с которым возникли проблемы. Крис всегда вовремя открывал двери клиники по утрам, отвечал на звонки и работал с пациентами в приемном покое. Однако он не занимался ежедневным разбором и сортировкой почты, хотя это входило в его обязанности. В результате другим сотрудникам постоянно приходилось копаться в почте, чтобы найти адресованные им письма, а все, что нужно было разложить по папкам, просто лежало на столе Криса. Менеджер сказал мне: «Я своими глазами видел, как Крис использовал совок для того, чтобы собрать конверты, упавшие на пол, и вывалить их на верхушку этой бумажной горы!»

Кроме этого, каждый раз, когда Крису звонили пациенты с вопросом, готовы ли их слуховые аппараты, он мог легко сказать «да» или «нет», однако его ответы были никак не связаны с реальной информацией о готовности слуховых устройств. «Честно говоря, я совершенно не представляю себе, каким образом он выбирает вариант ответа, — сказал мне начальник Криса. — Думаю, что он просто бросает монету. Чаще всего он говорит "нет", и тогда пациенты просто перезванивают позднее. Реальная проблема возникает, когда он говорит "да". Примерно в половине случаев он оказывается прав, и я думаю, что чисто случайно. Во второй половине пациенты приходят, чтобы забрать свои слуховые устройства, однако те еще не готовы. Иногда им приходится проехать для этого немалое расстояние, а это пожилые люди. Они начинают жаловаться. Я не единожды беседовал с Крисом на эту тему. Я говорю с ним каждый раз, когда возникает подобная ситуация. Однако это не дает никаких результатов».

Менеджер очень хотел понять суть проблемы: «Неужели мне нужно приказать Крису каждое утро распечатывать список готовых слуховых аппаратов? Он мог бы держать этот список на своем столе и проверять его, когда пациент спрашивает, готово ли его устройство. Если да, он мог бы просто ответить утвердительно, а если нет — проверить ожидаемую дату поставки в списке и попросить пациента перезвонить в этот день». Менеджер никак не мог поверить, что Крис действительно нуждается в столь детальных инструкциях. Я ответил ему: если вы не говорите Крису, что он должен делать, он делает все неправильно. Так что да. Подробно объясняйте ему инструкции, если это необходимо, каждый день. Также расскажите ему, как нужно разбираться с почтой. Превратите гору почты на его столе в проект укажите ему четкий срок исполнения. Если хотите, разбейте проект на более мелкие цели со сроками завершения для каждой. Дайте ему точные инструкции. Если у вас есть время, обработайте вместе с Крисом часть почты, чтобы убедиться, что он понимает, как именно раскладывать ее по папкам. Если он пока этого не умеет, вы можете использовать этот проект для того, чтобы его научить.

Через несколько недель я узнал от этого менеджера новости о Крисе: «Все изменилось. И все, что я делал, — это разговаривал с ним! Какое-то время я напоминал Крису о его работе каждый день. А теперь, когда я прохожу по утрам мимо его стола, он с улыбкой машет списком слуховых аппаратов и говорит: "Не волнуйтесь, я не забуду и про почту"» Прекрасно!

Собираясь общаться с каждым сотрудником, постоянно спрашивайте себя: о чем мне нужно поговорить с ним сегодня?

• Говорите о работе.
• Сконцентрируйтесь на работе, которой сотрудник должен заниматься в ближайшем будущем.
• Решите нужно ли вам говорить с ним о картине в целом или о мелких деталях.
• Некоторые сотрудники могут понять разницу между плохой и хорошей работой только тогда, когда вы разбиваете их задачу на мелкие элементы и детально объясняете суть каждого из них.

Как мне следует разговаривать с этим человеком?

Как вам нужно обсуждать рабочие темы с тем или иным человеком? Некоторым сотрудникам лучше отвечать на ваши вопросы. Другие предпочитают, чтобы вы сказали все сами. Некоторые сотрудники лучше всего реагируют на выдержанный тон и перечисление фактов (стиль аудитора). Другие — на более эмоциональное выражение ваших мыслей (стиль старшего брата). Некоторые сотрудники лучше всего откликаются, если вы бросаете вызов их лидерским способностям (стиль перекрестного допроса). Кто-то лучше всего реагирует на неприкрытый энтузиазм (стиль чирлидера). А некоторые — на беспокойство, страх и безотлагательность (стиль паникера).

Помните, что людей мотивируют разные стимулы. Некоторые сотрудники — энтузиасты, и вы должны поддержать их напор. Другие жаждут вдохновения. Кому-то нужно одобрение. Кто-то просто зарабатывает себе на хлеб. Кто-то полностью посвящает себя работе. Другим необходимо постоянно напоминать, где они находятся, что должны делать и почему.

Качество вашего управления отчасти зависит от тона и манеры. Разумеется, не следует использовать стиль, который вас не устраивает. Вам не нужно стремиться и к тому, чтобы найти тон и манеру комфортные либо для сотрудника, либо для вас. Вопросы удобства здесь неуместны. Вы ищете правильный подход, чтобы эффективно мотивировать каждого сотрудника и донести свою точку зрения однозначным образом. В конечном счете это становится делом выбора лучших инструментов и методик для ежедневного общения с каждым сотрудником. С некоторыми оно будет более сложным, чем с другими.

В наши дни у менеджеров часто возникает проблема, связанная с языковым барьером: начальник и его подчиненные попросту говорят на разных языках. И вот это я считаю настоящей коммуникационной проблемой. Какие инструменты и методы могут помочь в ее решении? Каким образом вы собираетесь управлять этими людьми, как вы можете быть уверены, что они в точности понимают, что и как должны делать?

Один менеджер из компании, занимающейся городским благоустройством, сталкивается с этой проблемой каждый день. Он предлагает следующую технику: «Вам в команде нужен кто-то, говорящий на обоих языках. Вам нужен переводчик». Кроме того, вам нужно учиться и учиться. «Большинство членов моей команды говорят по-испански. За многие годы я тоже кое-чему научился. По крайней мере, знаю какие-то основные слова, а большинство парней немного освоили английский», — говорит этот руководитель. Как минимум вы можете приступить к созданию общего словаря, например, пытаться комбинировать оба языка, чтобы успешно доносить друг до друга, что нужно сделать и как. Вот что говорит этот менеджер: «Можете верить или нет, мы даже используем свой язык знаков. Иногда я что-то делаю, а потом прошу сотрудника повторить мои действия. Кроме того, я часто использую одобрительные и неодобрительные жесты».

Еще одна распространенная техника состоит в создании нормативных документов и других письменных инструкций на обоих языках. Таким образом, менеджер может просто указать на тот или иной пункт в контрольном списке, например, и оба участника разговора поймут, что имеется в виду. Это также помогает начальнику и сотруднику выучить основные термины на языке друг друга и постепенно переходить к устному общению.

Не переставайте задавать себе вопрос: как мне следует разговаривать с этим человеком?

• Подумайте, что мотивирует этого человека.
• Определите, какой тон и манера подходят больше всего.
• Большинство сотрудников лучше всего реагируют на устное общение, подкрепляемое документами.
• Выбирайте правильные инструменты и техники коммуникации для каждого человека.

Где мне следует разговаривать с этим человеком?

Что бы вы ни выбрали в качестве места для общения, свой кабинет или что-то другое, лучше всего остановиться на наиболее подходящем для этого помещении, а затем превратить встречи в нем в привычку. Это место станет реальной сценой, на которой будут разворачиваться ваши управленческие отношения. Поэтому отнеситесь к выбору серьезно.

Если ваши сотрудники работают удаленно, следует придерживаться соблюдения строгих правил звонков и электронной переписки. Однако если вы работаете в одном офисе, то лучше всего встречаться на нейтральной территории. Один менеджер рассказал мне, что он и его подчиненные постоянно работают в разных местах, и у них нет определенного помещения для встреч. Поэтому он выводит сотрудников на лестничную клетку для быстрого общения. Менеджеры из ресторанного бизнеса часто говорят, что проводят встречи в формате один на один на заднем дворе. Рабочие на заводе отходят от своих станков, чтобы услышать собеседников. Военные собираются иногда просто за большим камнем. Лично я больше всего люблю общаться на прогулке, и это может подтвердить любой из моих собеседников. Все, что вам нужно сделать, это убедиться, что вы и ваши сотрудники взяли с собой блокноты и ручки, чтобы записывать все самое важное.

Не переставайте задавать себе вопрос: где мне следует разговаривать с этим человеком?

• Выберите место, подходящее для вас и вашего сотрудника.
• Попытайтесь встречаться в одном и том же месте каждую неделю.
• Используйте телефон и электронную почту как средство общения с сотрудниками, работающими удаленно.

Когда мне следует разговаривать с этим человеком?

В процессе принятия решения, в какие дни и часы встречаться с каждым сотрудником, вы часто оказываетесь ограничены графиком работы.

Иногда время встреч диктуется исключительно тем, как организована работа в вашей компании. К примеру, если сотрудник трудится с вами в разные смены, он может прийти немного раньше, или вы можете немного задержаться, чтобы встретиться с ним. Иногда время для общения зависит от настроения. Возможно, ваш сотрудник медленно включается в работу по утрам, или это свойственно вам самому, и поэтому вы решаете, что лучше всего будет встретиться с ним перед обедом, а не прямо с утра.

Иногда время общения определяется сутью обсуждаемой проблемы. Предположим, что у вас есть сотрудник, хронически опаздывающий на работу. Некоторые менеджеры пытаются справиться с этим, назначая встречи на раннее утро. Я же склонен считать, что если вы хотите помочь сотруднику приходить на работу вовремя, то лучшим временем для общения с ним будет конец дня, прямо перед его уходом с работы. Тогда следующим же пунктом в списке дел этого человека будет своевременный приход на работу, и именно на этом вам стоит сфокусироваться в конце вашей встречи: «Хочу напомнить, что мы начинаем работу в этом офисе в восемь утра сколько времени вам требуется, чтобы доехать? Двадцать минут? Хорошо. Сколько времени вам требуется, чтобы встать, привести себя в порядок и выйти из дома? Тридцать минут? Хорошо. В какое время вы обычно встаете по утрам? В семь тридцать? Ага! Вот где у нас проблема. Вам нужно вставать в семь ровно! Хотите, я могу позвонить вам с утра вместо будильника» стоит вам несколько раз повторить подобный разговор перед уходом сотрудника, и я обещаю, что он, скорее всего, начнет приходить на работу вовремя.

Один руководитель пивного дистрибьютора рассказал мне о способе, который он применил в отношении одной хронически опаздывавшей сотрудницы: «Каждый раз она рассказывала мне, что пропустила автобус. Я дождался конца дня и спросил ее, во сколько она обычно садится на автобус. Она ответила, что в восемь сорок. Я спросил, есть ли другой транспорт, приходящий раньше. Она сказала, что предыдущие автобусы уходят в восемь двадцать и восемь ровно. Тогда я попросил ее попытаться на следующее утро успеть на автобус в восемь двадцать или восемь часов. Затем я каждый день в течение недели перед окончанием ее работы напоминал ей: "Пожалуйста, попытайтесь завтра утром сесть на автобус в восемь двадцать или восемь часов, договорились?" И она больше никогда не опаздывала».

Возможно, что самый сложный вопрос не в том, в какое время дня лучше всего встречаться с сотрудником, а как часто это делать.

Во-первых, всегда помните, что большинству ваших сотрудников необходимо разговаривать с вами об их работе значительно дольше, чем вам может показаться, и намного чаще, чем сейчас. Я всегда призываю менеджеров встречаться с подчиненными чаще, чем они считают необходимым. По крайней мере, так нужно делать до тех пор, пока вы не будете знать в точности, что делает этот сотрудник, где, когда, почему и как со временем вы, скорее всего, сможете встречаться реже.

Во-вторых, большинству сотрудников необходимо больше общаться с вами, когда они приступают к новому делу, заданию или проекту. Но помните, что это движущаяся мишень. Вам придется чаще встречаться с подчиненным каждый раз, когда он получает новую задачу, сферу ответственности или проект, кроме того, вам придется чаще общаться с ним, если темп его работы замедляется, он начинает упускать детали или возникают проблемы с его поведением. По мере улучшения ситуации вы можете встречаться реже.

Скорее всего, большинству продуктивных сотрудников с высокой самомотивацией не нужно общаться с вами каждый день. Если один из таких сотрудников начинает активно вести себя на ваших встречах, показывать свои планы на неделю, в том числе поэтапные, а затем вручает вам составленный им документ с кратким содержанием своего рассказа, то чаще всего это показывает, что вы можете не беспокоиться

Однако сотрудникам, которые работают не так хорошо, могут потребоваться более частые встречи, возможно, их следует проводить в начале каждого рабочего дня. Я называю это настройкой на работу: «Итак, мистер Грин, вы проведете в офисе следующие пять часов, так? Я хочу, чтобы вы сделали А, Б, В и Г. Хорошо? Давайте поговорим об А, затем о Б. И так далее. Вот вам перечень дел. Вы готовы?»

Такой разговор — настройка сотрудника на работу — занимает от пяти до пятнадцати минут. Если у вас есть подчиненные, нуждающиеся в наставничестве такого рода и указаниях, попытайтесь заняться настройкой в начале рабочего дня, и вы увидите, как их результативность улучшится совершенно чудесным образом.

Но для некоторых сотрудников даже этого может оказаться недостаточно. Наиболее низкорезультативные сотрудники нуждаются в такой настройке по два-три раза в день, иначе они замедляются и теряют концентрацию. Однако в какой момент вы должны сказать «хватит»? Решение, что ваше менеджерское время слишком ценно, чтобы тратить его на какого-то сотрудника, обычно дается непросто. Вы должны оценить, действительно ли этот человек менее способен, умел и мотивирован, чем другие люди, которых вы можете найти на рынке труда. Иногда, в зависимости от типа деятельности и доступных трудовых ресурсов, вы можете обеспечить хорошие результаты работы подчиненного только тогда, когда начнете встречаться с ним по два, три или четыре раза в день, и других вариантов у вас просто нет. Однако иногда ответ выглядит очевидным: «Так больше продолжаться не может! Я плачу этому человеку слишком много, и эта работа слишком серьезна для того, чтобы я тратил на управление им так много времени».

Постоянно задавайте себе вопрос: когда мне следует разговаривать с этим человеком?

Какие дни и часы подходят лучше всего?

• Иногда время диктуется организацией работы в компании.
• Лучшее время для встречи может зависеть от графиков и настроения всех участников.
• Зачастую лучшее время для встречи может определяться сутью работы или проблемы.

Как часто?

• Большинству людей необходимо общаться с вами значительно чаще, чем вы можете себе представить.
• Большинству людей нужно общаться чаще, когда они начинают работать над чем-то новым.
• Заставьте себя в течение какого-то времени встречаться с людьми чаще, чем вы считаете необходимым.
• Со временем у вас появится шанс встречаться с сотрудниками реже.

Стоит ли оно того? Найдите ответ на этот вопрос самостоятельно.