Пять типов неправильного менеджмента

И это не потому, что идеальный руководитель — это слишком высокая планка, а потому что предполагается, что на свете существует человек, который может сочетать в себе набор качеств, который в одной личности невозможен.

Посмотрите на вакансии, и вы увидите, что некоторые компании ищут сотрудников, которых просто не существует в природе. Так, исполнительность высокого уровня не сочетается с прекрасными творческими способностями, а способность методично день за днем выполнять рутинные задачи — с высокой энергичностью. Обычно это тщетные поиски того, чего нет на свете.

Тем не менее, многие бизнес-школы продолжают готовить «идеальных руководителей», которые должны уметь и планировать, и управлять, и мотивировать. Предполагается, что в одном человеке могут совмещаться чуткость, рациональность, дар предвидения, харизма, творческий гений, дотошность, строгость и рассудительность.

Ицхак Адизес считает, что весь процесс менеджмента слишком сложен для одного человека, независимо от его талантов и теоретической подготовки. При этом в бизнес-школах практически не учат работать в команде. В итоге на практике менеджеры взваливает на себя десяток проблем, которые лично им сложно решить, и не умеют работать в команде, что вредит делу. Гораздо эффективнее было бы распределить обязанности между несколькими людьми. Так, по мнению Адизеса, может эффективно работать любая организационная структура, будь то семья или международная корпорация.

Адизес специально акцентирует внимание на долгосрочности. Бывает, что фирма какое-то время процветает, а потом успех сходит на нет. Чаще всего это происходит потому, что руководители высшего и среднего звена слишком заняты решением текущих проблем и не находят времени подумать о будущем.

Как обеспечивать эффективность и результативность в долгосрочной перспективе? По мнению доктора Адизеса, для достижения эффективности руководителю нужны четыре качества: P — производителя результатов (producer), A — администратора (administrator), Е — предпринимателя (entrepreneur), I — интегратора (integrator). Все это не может сочетаться в одном человеке, поэтому необходимо иметь несколько сильных менеджеров у руля корпорации. Начальные буквы этих слов образуют аббревиатуру PAEI — так называемый код руководителя, придуманный Адизесом.

Адизес сравнивает эти функции с витаминами для поддержки «организма» — компании. Если какой-то функции не хватает, у «организма» начинаются проблемы со «здоровьем»: снижение доходов, замедление процессов, текучка кадров, потеря позиций на рынке.

Выполнять все четыре функции человек в принципе способен какое-то время, решая текущие задачи, считает Адизес, но не в долгосрочной перспективе. Длительное время человек может сочетать в себе максимум две функции. Поэтому в команду основателю нужно искать дополняющих друг друга менеджеров, каждый из которых осуществляет по одной функции.

Эти качества зачастую противоречат друг другу: Р (производителя) раздражает дотошность и бюрократизм А (администратора), Е (предприниматель) постоянно фонтанирует идеями, сбивая с толку Р и I (интегратора), который стремится к гармоничным отношениям в коллективе. Но каждый должен играть свою роль и понимать, чем заняты остальные.

По мнению Адизеса, эти функции должна выполнять любая организационная структура, в том числе и семья. Муж строит карьеру и зарабатывает, выполняя функции Е и Р, а жена отвечает за дом и детей, следя за порядком и объединяя семью, то есть выполняет функции А и I. Если оба заняты карьерой и зарабатыванием денег (Р и Е), то нужно, чтобы этой семье помогала домработница (А) и семейный психолог (I).

Что будет, если в организации выполняются не все функции PAEI, а только несколько? В этом случае, по мнению Адизеса, возникает неправильный менеджмент. Так бывает и в случае, если какая-то функция управления избыточна, а другие слабы или отсутствуют вовсе. Адизес ввел собственную классификацию такого неправильного менеджмента.

Он выделяет пять типов неправильного менеджмента:

• Герой-одиночка;
• Бюрократ;
• Поджигатель;
• Горячий сторонник;
• Мертвый пень.

Первые четыре типа руководителей способны на приемлемом уровне выполнять только одну из четырех основных функций менеджмента. Пятый — ни одной. Умение узнавать эти типажи помогает «исцелиться» от неправильного менеджмента.

Герой-одиночка (P—)

Это прекрасный исполнитель, благодаря чему он выбился в начальники. Тут и начались проблемы: он не умеет работать в команде, не привык рисковать, не хочет брать ответственность за решения и предпочитает все делать сам, как истинный трудоголик.

Хотя он постоянно занят, производительность его невысока. Он бросает одно и хватается за другое. Его стол постоянно завален, и в этом хаосе пропадает большинство незаконченных дел. Он ничему не обучает своих подчиненных: у него на это нет времени.

В США такого человека называют Одиноким рейнджером, в Мексике или Скандинавии — Волком-одиночкой.

Он склонен к превращению в образцового солдата. Он верен, предан и патологически исполнителен. Но его рвение распространяется лишь на одну функцию мененджмента, и поэтому он может стать обузой компании.

Свой успех и свою ценность для организации Герой-одиночка измеряет напряженностью своего труда. Когда его спрашивают: «Как дела?», он обычно отвечает: «В последнее время я вкалываю до полуночи».

При этом такой человек должен быть всегда при деле. Его охватит паника, если ему на работе будет нечем заняться. Герой-одиночка не может без работы так же, как алкоголик — без спиртного. Отпуск для трудоголика — наказание. Герой-одиночка предпочитает делать работу сам, а не приказывать другим. Он хочет убедиться, что все сделано как надо. «Если вам нужна гарантия, что работа выполнена хорошо, делайте ее сами», — любит повторять он.

Он постоянно торопится, и это ему нравится.

Его подчиненные могут слоняться без дела. Обычно их включают в работу только тогда, когда уже начинается кризис. Во время кризиса Герой-одиночка становится деспотичным боссом. «Сделай это сию секунду!» — приказывает он властно и безапелляционно. Люди для него — лишь средство достижения цели.

Поскольку Герой-одиночка не в состоянии сделать все сам, он использует своих подчиненных в качестве порученцев, которые помогают ему, выполняя небольшие краткосрочные задания, но не имеют постоянных и долговременных обязанностей. В США таких людей называют «мальчиками на побегушках». На работе они большей частью находятся в состоянии ожидания следующего поручения.

Если Героя-одиночку спросить, почему он не доверяет подчиненным полномочия, он скажет: «Они не справятся. У них не получится. Они не прошли надлежащей подготовки». Может оказаться, что такие люди работают на него полжизни, и у них по-прежнему нет подготовки: начальник считает, что у него нет времени, чтобы их учить.

Делая все сам, Герой-одиночка становится «узким местом».

Организация, которой управляет Герой-одиночка, не в состоянии расти, поскольку не растет он сам. Он негибок и туповат. Он может сгореть на работе и стать ни на что не годным. Уходя из компании, он оставляет необученных людей.

Бюрократ (-A—)

Если Героя-одиночку интересует «что», то Бюрократа волнует «как»: «Неважно, что мы делаем; важно, как мы это делаем». Такой человек очень озабочен соблюдением правил и, благодаря этому, может продвигаться по службе.

Бюрократ тратит уйму времени на детали. Он считает, что лучше выполнять работу правильно, чем выполнять правильную работу. Такие люди придают огромное значение форме, числам, включая самую последнюю цифру, — и упускают из виду общую картину. Бюрократ может осваивать неправильный рынок, двигаться не туда, но его отчеты всегда безупречны, поскольку все данные просчитаны до тысячных долей.

Бюрократ предпочитает не рисковать, чтобы не опозориться, приняв неправильное решение. Ему хочется надежности и порядка.

Бюрократам свойственно то, что доктор Адизес называет «манией составления инструкций»: все документируется, организация не может и шагу ступить без письменного распоряжения.

Подчиненные Бюрократа тратят массу времени, читая, составляя и подшивая в папки служебные записки. Это колоссально снижает эффективность.

Он также предпочитает не рисковать и не тратить деньги.

На работу Бюрократ берет себе подобных — людей, которые делают все так, как им сказано, и не проявляют инициативы. Подчиненных Бюрократа можно назвать соглашателями или канцелярскими крысами.

Бюрократ, в отличие от вечно спешащего Героя-одиночки, любит проводить собрания персонала. На них обычно секретарь ведет протокол, итоговые решения обсуждаются, а их внедрение контролируется. При этом сами совещания неимоверно скучны.

В отличие от Героя-одиночки, Бюрократ обожает обучение. Но это скорее обучение тому, как осуществлять каждый процесс по заданному алгоритму.

К тому моменту, когда Бюрократ покидает организацию, она может настолько увязнуть в правилах и предписаниях, что ей будет сложно адаптироваться к внутренним и внешним изменениям, которые произошли за это время.

Поджигатель (—E-)

Если в менеджере ярко выражена функция Е и напрочь отсутствуют остальные, он превращается в Поджигателя. Его занимают не столько результаты, сколько процесс и новизна. Поджигателя интересует «почему бы не» так же, как Героя-одиночку волнует «что», а Бюрократа — «как». Его голова переполнена идеями, но ему некогда заняться текучкой.

Доктор Адизес считает, что знает такого персонажа лучше всего. Генеральные директора и создатели компаний, которых он консультирует, часто принадлежат именно к этому типу.

Чем заняты его подчиненные? Для их описания Ицхак Адизес приводит анекдот: «Идет Первая мировая война. Итальянские солдаты в окопах ждут сигнала к атаке. Из окопа поднимается капитан — в нарядном голубом мундире с красными нашивками и золотыми эполетами, в шляпе с пером, в общем, разодет в пух и прах. Выглядит умопомрачительно. Обнажив саблю, он кричит: "Вперееееееед!" Что делают солдаты? Они рукоплещут и кричат: "Бравооооо!" И продолжают сидеть в окопах».

Почему? Поджигатель не говорит, куда атаковать. Его бывалые подчиненные знают, что очень скоро Поджигатель сменит направление или решит избрать новую стратегию. Если подчиненных спрашивают: «Вы атакуете?», их типичный ответ: «Мы над этим работаем».

Поджигатель обычно весьма обаятелен, он умеет воодушевлять, предприимчив и полон энергии. Трудиться под его началом увлекательно.

В отличие от Бюрократа, он обожает хаос. Он стремится к максимальному краткосрочному эффекту и добивается желаемого, создавая кризис. Реализация проектов обычно происходит в напряженной обстановке: персонал работает сверхурочно, а ключевые детали меняются до последней минуты.

Поджигатель привык работать по принципу «почему бы нет?» Из четырех типов руководителей он хуже всех слушает других людей. Он полон идей и готов выдавать всё новые.

Несмотря на задор, в компании Поджигателя не происходит ничего особенного. Причина в том, что он не любит доводить начатое до конца.

Он не понимает, что очередная идея обесценивает предыдущие, поскольку количество идей, которые может реализовывать одна компания или один человек, ограничено.

Типичные подчиненные Поджигателя — клакеры: это те люди, которых в давние времена нанимали аплодировать на спектаклях, чтобы заставить рукоплескать остальную аудиторию. В итоге Поджигателя неизменно награждают овацией, но это дутый успех.

Сам Поджигатель чаще всего невысокого мнения о своей команде. Он может сказать: «Трудно парить, как орел, когда тебя окружают индейки».

Поджигатель так поглощен перспективами, что не замечает реальной опасности. Он может поставить организацию под угрозу, безрассудно пытаясь одновременно использовать слишком много возможностей, что заставляет его разбрасываться и распылять ресурсы компании.

Подобно Бюрократу, который так поглощен эффективностью, что перебарщивает с контролем и создает неэффективную бюрократию, и подобно Герою-одиночке, который так алчет результативности, что выполняет всю работу сам, делая организацию нерезультативной, Поджигатель, нацеленный на преобразования, приводит свою компанию в состояние паралича.

Когда Поджигатель уходит из организации, он оставляет после себя хаос и обессиленных людей, которые истосковались по тишине, покою и стабильности. В итоге они обычно получают Бюрократа и вязнут в созданным им болоте.

Горячий сторонник (—I)

Горячего сторонника интересует вопрос «кто». Для него важно одно: «Согласны ли мы?»

Он не лидер. Он из тех, кто спрашивает: «Куда бы вы хотели пойти? Позвольте я отведу туда».

Он умеет приспосабливаться, он стремится выяснить, какой план приемлем для большинства влиятельных людей. Он не ведущий, а ведомый. Он — политик, который чутко прислушивается к происходящему, стараясь уловить подводное течение.

Горячий сторонник беспокоится не столько о будущем, сколько о своей репутации. Он может привести вас к краю пропасти счастливыми и довольными. Он отвергает любое решение, которое накаляет атмосферу, даже если это необходимо для успеха компании.

В Мексике такой тип менеджера называют «скользкой рыбой», поскольку его невозможно поймать. Его трудно заставить принять определенную точку зрения. Его обычная жалоба: «Вы просто не поняли, что я хотел сказать на самом деле…»

Горячий сторонник не говорит, что думает он, он спрашивает, что думаете вы. Он чрезвычайно уклончив и всегда готов принять популярную точку зрения.

Горячий сторонник нанимает тех, кто похож на него самого, людей с политическим чутьем. Доктор Адизес называется его типичных подчиненных осведомителями. Их основное занятие — держать своего босса в курсе событий, стараясь, чтобы все были довольны. Подчиненные Горячего сторонника знают: главное для того, чтобы получить повышение, — преданность начальству.

Когда Горячий сторонник покидает организацию, поверхностная интеграция, которую он обеспечивал, стремительно сходит на нет. Ему на смену обычно приходит Бюрократ или Герой-Одиночка.

Мертвый пень (—-)

Адизес считает, что со временем любой однофункциональный менеджер, чьи недостающие качества не компенсирует команда, может превратиться в Мертвого пня, человека, который на должном уровне не выполняет ни одной из функций.

Каждый из описанных типажей на три четверти уже Мертвые пни. Эти руководители не отличаются ни разносторонностью, ни гибкостью, которые позволяют адаптироваться к новым ситуациям. Поэтому рано или поздно они сгорают на работе.

Например, Герой-одиночка много трудится, но при этом не учится и не развивается сам. Кажется, что у него за спиной 20-летний опыт, но это скорее один год, повторенный 20-кратно. Меняются технологии, он к ним не приспосабливается. В итоге становится малоэффективным и в своей основной функции. Такое превращение особенно характерно для Героев-одиночек в наше время быстрых изменений. На склоне лет его порой выбрасывают на улицу, и ему приходится искать малооплачиваемую работу.

Бюрократ становится Мертвым пнем, теряя способность к администрированию. Чтобы уничтожить его в профессиональном плане, достаточно изменить правила. Некоторым удается состариться к 25 годам.

Поджигатель, как подросток, постоянно испытывает себя, чтобы оценить предел своих возможностей. Иногда это приводит к катастрофе: он разоряется и теряет все, что успел создать. После краха у него по-прежнему масса идей и энергии, но он утратил веру в себя и доверие окружающих. Одни после такого краха возрождаются, другие — становятся Мертвыми пнями.

Горячего сторонника убивает проблема, которая требует срочного решения. Он теряется, допускает промахи и теряет доверие к нему окружающих.

Что роднит все четыре случая?

Изменения. Стремительные изменения превращают негибких носителей описанных стилей неправильного управления в Мертвых пней.

Мертвые пни — это раковая опухоль, которая рано или поздно убивает организацию. Но такие типажи будут появляться вновь и вновь в силу стремительных изменений.

Но Мертвыми пнями не рождаются, ими становятся. В них превращаются те, кто справляется лишь с одной функцией менеджмента (Герой-одиночка, Бюрократ, Поджигатель и Горячий сторонник). Именно поэтому важно заблаговременно идентифицировать в компании носителей однофункционального стиля управления, помочь им выявлять свои недостатки и создать для них такие условия, в которых они смогут развить свои задатки и освоить «базу» других функций.

Как проявляет себя Мертвый пень?

Мертвый пень сговорчив, дружелюбен и безопасен. Его любят как приветливого старого дядюшку, но не уважают. Люди терпят его и стараются не обижать. Тем временем страдает организация.

Его единственная цель — сохранить в неприкосновенности свой маленький мирок. Стремясь повысить свои шансы на выживание, он избегает перемен и уклоняется от новой работы и новых проектов. Он ничему не сопротивляется.

Для Мертвого пня характерны четыре особенности:

1. Низкий управленческий метаболизм. В его работе ничего не происходит, и он действует чисто механически.
2. Отсутствие жалоб с его стороны: он опасается, что жалобы спровоцируют перемены, с которыми он не справится, и предпочитает не рисковать.
3. Отказ от борьбы с изменениями: он со всем соглашается, но обычно ничего сам для изменений не делает.
4. Подчиненные Мертвого пня так же Мертвые пни. Он не растет сам и не позволяет расти никому из подчиненных. Есть пословица: «Первосортный шеф нанимает первосортных сотрудников, а второсортный — третьесортных».

Многим руководителям нравятся Мертвые пни в виде подчиненных. Теперь становится понятно, почему это так. Те никогда им не противостоят, не возражают и покорно со всем соглашаются. Нужно выполнить поручение? Без проблем. Но можете не сомневаться, дело не тронется с мертвой точки, что бы вам не обещали.

Если Мертвый пень стоит во главе организации, это беда. Довольствуясь прошлыми достижениями, он не желает изменений. Порой такой менеджмент маскируется под консервативный, но на деле он умирающий.

Мертвый пень почти никогда не оставляет организацию по доброй воле: он либо умирает на работе, либо уходит на пенсию, либо его увольняют. Отсутствие Мертвого пня не ощущается, однако, когда он оставляет организацию, та обычно уже мертва.

Альтернатива: взаимодополняющая команда

Четыре стиля неправильного управления имеют общую черту: все они представляют собой жесткие стереотипы. Менеджеры, которым присущи эти стили, отличаются ограниченностью и одномерным мышлением. У них узкое представление о себе и своих задачах. Никого из них нельзя назвать всесторонне развитой личностью.

Что делать? По мнению Адизеса, успешный менеджмент возникает, когда в команде есть люди разного типа. Причем, у каждого члена команды менеджеров не должно быть прочерков в РАЕI-коде. Прочерк появляется, когда человеку свойственна единственная функция, к тому же сильно гипертрофированная. Он не пытается время от времени выполнять другие функции, как делает большинство. Не потому что не может или не хочет — он их не понимает и не приемлет. Хороший менеджер владеет набором навыков управления, признает достоинства других и рад работать с теми, кто не похож на него.

Пусть при этом неизбежны конфликты — они, как считает Адизес, обладают созидательной силой, если носят конструктивный характер.

Адизес сравнивает такую организацию с браком. Счастливые браки часто заключают непохожие друг на друга люди — конфликты у них неизбежны. Кто-то не выдерживает и уходит, но в хороших семьях учатся слушать и понимать другого при всем несходстве характеров.

Stock Photos from wowomnom/Shutterstock