Как повысить эффективность культуры корпоративного «племени»

Основные особенности «племенного лидерства»:

• Лидер лично знает людей, которыми формально или неформально руководит.
• Люди в коллективе лично знают друг друга и регулярно общаются.
• В коллектив входит от 20 до 150 человек.
• Между участниками группы и лидером происходит постоянная обратная связь. Это позволяет искать решения коллективно вместо того, чтобы диктовать их сверху вниз, не учитывая мнения исполнителей.

«Племенное лидерство» позволяет повышать эффективность культуры «племени» с помощью точек воздействия. Каждая точка воздействия представляет собой продуманный выбор языка общения и набор особенностей мировоззрения, которые с помощью этого языка можно привить. Как правило, это скрупулезная работа, которая носит индивидуальный характер — точки воздействия часто применяются в разговорах один на один или в группах их двух-трех человек.

Последовательность шагов выглядит так:

• Сначала нужно определить уровень культуры коллектива — провести диагностику. Дэйв Логан выделяет 5 уровней: пятый — это почти недосягаемая высота эффективности, а на первом уровне — уличные банды в неблагополучных трущобах. Большинство компаний находятся в диапазоне от уровня 2 до уровня 4. Уровень 4 — это высокоэффективная культура. Подробнее об уровнях — ниже.

• После диагностики лидер начинает использовать точки воздействия, которые работают на текущем уровне. Правильно подобранные точки воздействия постепенно переводят коллектив на следующий уровень. Логан утверждает, что «перепрыгнуть» через один уровень не получится: со второго уровня нельзя перейти на четвертый в обход третьего.

• Достигнув устойчивой позиции коллектива на следующем уровне, лидер может начать подъем еще на ступеньку выше. Для этого понадобятся новые точки воздействия.

Любое «племя» обладает собственной культурой, которая находится на одном из пяти уровней эффективности. Каждый из уровней отличается характерным отношением к жизни, которое находит выражение в типичных высказываниях — «лейтмотивах» жизнеощущения.

5 уровней культуры

Уровень 1: культура озлобленности на весь мир

Носители культуры первого уровня считают, что жизнь — не только их собственная, а жизнь вообще — жестокая и несправедливая штука. Все средства выживания, включая насилие, хороши и оправданы. Культуры первого уровня редко встречаются в мире формального трудоустройства в развитых странах.

Уровень 2: офисная апатия

Культура второго уровня — это культура пассивности и апатии. Человек на втором уровне считает свою работу необходимым злом ради заработка, и делает лишь необходимый минимум — или еще меньше. В таких коллективах никто не хочет нести ответственность за результаты. Подчиненные с подозрением относятся к нововведениям и ненавидят руководство.

Носители культуры второго уровня считают, что где-то наверху иерархической лестницы обитают люди, которые делают, что хотят, и получают от жизни удовольствие — «начальники».

«Начальники» отравляют жизнь всем членам племени: контролируют работу и наказывают за непослушание, дают бессмысленные поручения и всячески портят людям жизнь. На втором уровне люди склонны защищать «своих» от произвола «начальников». Начальники скорее воспринимаются как негативная сила «извне», чем как члены коллектива. Подчиненные ведут себя с ними осторожно и склонны скрывать проблемы, боясь понести наказание.

Коммуникация работает плохо в обоих направлениях. Начальники коллектива второго уровня не доверяют подчиненным и сообщают им лишь необходимый минимум информации, поскольку считают своих сотрудников бездарными, ленивыми и некомпетентными. По этой же причине они стараются жестко контролировать работу подчиненных и занимаются микроменеджментом.

Типичные руководители коллектива второго уровня сами обычно находятся на третьем уровне, для которого характерно такое отношение к коллегам. Взаимное недоверие и недостаток коммуникации приводят к явлению, которое в литературе по менеджменту иногда называют power gap — пропасть между руководством и сотрудниками. Руководитель может попробовать построить мост через эту пропасть, если оставит роль контролера и научится быть ментором — создателем обучающейся организации.

Ментальность второго уровня похожа на мироощущение ребенка, который начинает ходить в школу, где ему не нравится учиться и где он не обладает никаким правом голоса. Школьнику приходится соблюдать правила и выполнять задания, но у него нет возможности формулировать собственные задачи и влиять на правила игры. Отсутствие контроля за своей жизнью приводит к типичной для второго уровня апатии и пассивности.

Характерно, что сравнение апатичных сотрудников с школьниками делает не только Логан, но и стэнфордский эксперт по менеджменту Джеффри Пфеффер. Пфеффер считает, что контроль за методами и расписанием собственной работы — это ключевое условие продуктивности и удовлетворения от работы. Микроменеджмент Пфеффер считает своего рода насильственной инфантилизацей подчиненных.

Как диагностировать культуру второго уровня в рабочем коллективе? Вот описание Логана, в котором перечислены основные признаки такой культуры:

В книге Логан приводит статистику, в соответствии с которой племена с культурой второго уровня встречаются в 25% американских организаций. Такая культура часто встречается в государственных учреждениях, где сотрудникам приходится иметь дело с бюрократией, однообразной работой и отсутствием возможности повлиять на текущее положение вещей.

Если опираться на исследования компании Gallup, можно предположить, что коллективов с культурой второго уровня намного больше. По данным Gallup, только 12% наемных сотрудников по всему миру активно трудятся на благо своих организаций. 88% не вовлечены в работу, а 24% заняты саботажем деятельности своего работодателя.

Повторим крупным шрифтом:

Приведенные данные Gallup касаются индивидуальных сотрудников. Они не описывают коллективы. Однако Дэйв Логан подчеркивает, что уровень культуры племени складывается из уровней, на которых находятся отдельные его члены. В племени с культурой уровня n может быть небольшое количество людей на уровнях n-1 или n+1. Однако разница больше чем на один уровень маловероятна: людей с уровней n-2 в таком племени не потерпят, а людям с уровнем n+2 будет настолько некомфортно, что они покинут племя самостоятельно.

Из описания уровней 2, 3 и 4 в этой статье будет понятно, что 88% сотрудников, которые не вовлечены, находятся именно на втором уровне. Можно предположить, что и корпоративных племен с культурой второго уровня в мире намного больше, чем 25%, которые упоминает Логан.

Уровень 3: индивидуалисты, которые борются за первенство

На третьем уровне люди активно вовлекаются в работу, но при этом думают в индивидуалистском ключе и преследуют личные цели. Их главная задача — обогнать конкурентов внутри их коллектива.

Вот описание третьего уровня культуры из книги «Лидер и племя»:

В большинстве случаев носители культуры третьего уровня стремятся к впечатляющим результатам в своей работе — то есть они, скорее всего, находятся среди 12% активно вовлеченных сотрудников. Однако, третий уровень не исключает и саботажа работодателя — если это позволяет достичь личного успеха.

На третьем уровне люди готовы работать на успех организации только тогда, когда они уверены, что достигнутый прогресс будет рассматриваться в качестве их личного достижения. Они не будут охотно кооперировать с коллегой, который предложил собственное удачное решение и нуждается в помощи с его реализацией. Ведь в культуре третьего уровня каждое достижение компании — это лавры, которые достанутся автору проекта. Именно поэтому отдельно взятый член коллектива предпочтет добиться реализации своего решения, даже если оно уступает в эффективности альтернативным предложениям коллег.

Культура третьего уровня — это культура внутренней конкуренции. Она затрудняет командную работу и накладывает очевидные ограничения на эффективность всей организации в целом. Руководители, которые находятся на третьем уровня, часто «сталкивают» подчиненных на второй уровень и тем самым снижают их эффективность.

Однако фокус на продуктивности и достижениях стимулирует людей на третьем уровне к активной работе, проявлению инициативы и совершенствованию.

Чтобы повысить вовлеченность апатичных сотрудников второго уровня, надо сначала сделать из них целеустремленных хвастунов третьего уровня, и только затем — командных игроков, которые активно сотрудничают с коллегами ради достижения общих целей.

По данным Дэйва Логана, культура третьего уровня встречается чаще других — в 49% корпоративных племен.

Она обладает естественной привлекательностью: люди обычно заинтересованы в продвижении своей карьеры больше, чем в успехе организации, в которой они работают. Как минимум в короткой перспективе эти два интереса действительно конфликтуют.

Яркий пример эффекта культуры третьего уровня — это действия многих наемных американских CEO, которые прибегают к слияниям компаний и сокращению кадров, даже когда эти действия не оправданы долгосрочными интересами организации.

Джеффри Пфеффер проанализировал последствия таких действий: в большинстве случаев финансовое благополучие компании в долгосрочной перспективе ухудшается, зато размер бонуса CEO увеличивается — его активная деятельность может спровоцировать краткосрочное повышение стоимости акций и впечатлить совет директоров.

Наемные CEO в меньшей степени проявляют лояльность по отношению к управляемой ими компании. Такая лояльность характерна для четвертого уровня. Ее чаще демонстрируют топ-менеджеры, построившие карьеру внутри компании, а не нанятые извне. Это происходит потому, что у таких людей больше шансов научиться мыслить в терминах четвертого уровня — «мы крутые». При таком мышлении успех и развитие всего «племени» начинает восприниматься как источник удовлетворения от работы и персонального благополучия.

Культура четвертого уровня: коллективные цели и внешняя конкуренция

Дэйв Логан считает четвертый уровень реалистичным идеалом развития культуры в компании. Однако, культуры четвертого уровня часто спускаются обратно на третий. Вот как этот уровень описан в книге «Лидер и племя»:

На этом уровне члены племени испытывают удовольствие от общения и кооперации с друг другом — время, которое они проводят со своим племенем, является ценной частью их жизни. На четвертом уровне «рядовые» участники также испытывают взаимное притяжение к лидерам своего племени.

Чувство отчуждения участников коллектива к лидерам и к друг другу возможны только на более низких уровнях.

Факторы мотивации на четвертом уровне

У критически настроенного читателя при прочтении книги «Лидер и племя» с большой вероятностью возникнет вопрос: а возможны ли культуры четвертого и пятого уровня в принципе?

За ответом интересно обратиться к ученым, которые, в отличие от Дэйва Логана, склоны рассматривать людей в качестве индивидов, преследующих личные интересы.

Экономист Стивен Левитт (Steven Levitt) скептически относится к идее о том, что людям фундаментально свойственна хотя бы небольшая степень альтруизма. На первый взгляд альтруистическое поведение Левитт объясняет стремлением людей получить одобрение общества — выглядеть хорошо в глазах других. Одобрение коллектива и поддержание репутации является мощным фактором, который поведенческие экономисты давно учитывают в своих исследованиях.

Однако искренняя вера в коллективные цели, характерная для четвертого уровня — это вполне реальное явление, которое отличается от альтруизма. Культура четвертого уровня может возникнуть в компании, где сотрудники искренне верят в значимость корпоративных целей и миссии. Это возможно, когда люди начинают идентифицировать себя со своим «корпоративным племенем» и испытывать гордость за то, что являются его частью.

В такой ситуации удовлетворение от достижения коллективных целей настолько доминирует над прочими мотивирующими факторами, что конкуренция внутри коллектива и стремление к индивидуальным победам ослабевают. Люди начинают эффективнее сотрудничать.

Стивен Левит не только признает возможность такого положения вещей, но и отмечает, что наличие значимой миссии и смысла в работе — это более значимый фактор мотивации, чем финансовые бонусы. На конференции Leaders in London Левитт рассказал о том, как он смотрит на мотивацию сотрудников:

Одно из ключевых наблюдений Левита в этом высказывании — это то, что наличие в компании значимой миссии способно ослабить конкуренцию внутри группы.

Когда члены коллектива перестают соревноваться с друг другом и объединяют усилия, коллектив переходит с третьего уровня на четвертый.

Пятый уровень — «пирог в небе»?

Описание пятого уровня из книги «Лидер и племя» звучит настолько идеалистично, что многие американцы назвали бы такую культуру «пирогом в небе» — чем-то недостижимым:

Даже сам Логан описывает культуру пятого уровня как неустойчивое настроение, которое возникает в культурах четвертого уровня, когда дела идут особенно хорошо.

Вернемся на землю.

Как перевести культуру со второго на третий уровень: точки воздействия

Перевести культуру коллектива на следующий уровень — значит перевести туда критическую массу отдельных участников.

Если коллектив находится на втором уровне, вы можете постепенно перевести его участников на третий. Для этого надо заставить каждого из них поверить, что, хотя коллеги по работе — бездарные лентяи, на которых нельзя положиться, сам этот участник — крутой профессионал и тянет на себе весь коллектив вперед, пусть это и не просто.

Добиться этого эффекта помогут индивидуальные беседы на темы, которые Логан называет точками воздействия:

• Не упускайте случая рассказать людям, в чем сильные стороны их работы, что у них хорошо получается.
• Предложите сотрудникам дополнительно развить полезные в работе навыки, к которым у них, на ваш взгляд, есть предрасположенность. Ваша задача — подчеркнуть то, что вы верите в их потенциал. Ни в коем случае не акцентируйте внимание на том, что пока эти навыки развиты недостаточно.
• Поручите им несколько проектов, которые они смогут выполнить хорошо и в срок. Важно, чтобы эти проекты не показались слишком простыми.
• Используйте любые другие возможности дать людям повод похвастаться достижениями, связанными с работой.
• Придумайте, как побудить их подружиться с теми, кто находится на верхней ступени третьего уровня. На этом уровне люди находят удовлетворение в обучении других, поскольку это позволяет им продемонстрировать собственный авторитет и компетентность.
• Побуждайте людей находить себе друзей внутри коллектива и устанавливать с ними более тесные двусторонние отношения.

Как понять, что сотрудник перешел на со второго уровня на третий? Вот несколько признаков успеха:

• Сотрудник хвастается и старается продемонстрировать достижения на работе.
• Высказывания чаще начинаются с «я».
• Сотрудник начинает ворчать по поводу некомпетентности коллег и упрекать их в том, что они прикладывают недостаточно усилий.
• Чувствуется «воинственное» настроение и большая степень вовлеченности.
• Сотрудник начнет жаловаться на нехватку времени. Это типичная жалоба на третьем уровне, которая резко отличает его от второго. На втором уровне людям свойственно жаловаться на большой объем работы или на ее содержание и общие условия. Человек на втором уровне озабочен тем, чтобы не получить нагоняй от начальства. Увеличение собственной продуктивности его не интересует.

Точки воздействия для перехода с третьего уровня на четвёртый

На третьем уровне коллектив состоит из мотивированных «одиноких воинов», которые вкладываются в работу и стараются перещеголять друг друга. Перевести их на четвертый уровень — значит заставить их сотрудничать, вместо того чтобы соперничать с другом. Более того, необходимо привить им гордость за коллег и доверие к ним, заставить их поверить в важность общей миссии. Вот точки воздействия, которые помогут это сделать:

Поручите сотруднику большой проект, для выполнения которого ему придется собрать команду, потому что он не сможет справиться в одиночку. Важно, чтобы такой проект требовал не только сотрудничества, но и доверия к другим членам команды. Постарайтесь сформулировать задачу, для выполнения которой «одинокому воину» придется привлечь к сотрудничеству равноправных участников проекта, а не «подчиненных». Например, это может быть задача, которая потребует глубокой экспертизы других участников, которым достанется доля важных решений. «Проект, требующий сотрудничества» — это своего рода пробный полет. Сотрудники учатся сотрудничать и проявлять доверие к друг другу. Со временем они начнут получать удовольствие от совместного достижения целей — и тогда объединение усилий вокруг общей мисси станет возможным.
• Настаивайте на том, чтобы сотрудник использовал максимально прозрачные методы управления. Попробуйте убедить его открыто делиться информацией внутри его команды вместо того, чтобы сообщать лишь необходимый минимум. Продемонстрируйте ему ролевую модель — человека на четвертом уровне, который сотрудничает, делегирует сложные задачи и за счет этого добивается большего, чем «одинокие воины». Заставьте сотрудника третьего уровня посоперничать с теми, кто работает по принципам четвертого уровня. Это поможет побудить его перенять эти принципы.

• Люди на третьем уровне стремятся развиваться, поскольку это позволяет им укрепить ощущение собственной силы и компетентности. Убедите сотрудника в том, что его дальнейшее развитие возможно, только если он научится работать в команде. В книге Логан формулирует это следующим образом:
  Помогите ему понять, что для достижения его целей требуется выполнение такого объема работы, который не под силу одному человеку, каким бы умным и талантливым он ни был.

• Побуждайте сотрудников формировать трехсторонние связи или «триады». Триады — это отличительная особенность четвертого уровня, в то время как на третьем доминируют двухсторонние отношения. Каждый из участников «триады» заинтересован в том, чтобы поддерживать и укреплять отношения между двумя другими участниками. Трехсторонняя структура приводит к большему доверию и стабильности отношений внутри «племени».

• Постарайтесь найти для человека третьего уровня ментора, который устойчиво находится на четвертом уровне.

Признаки успеха:

• «Мы» вместо «я»
• Сотрудник охотно и открыто делится информацией с коллегами.
• Сотрудник с удовольствием рассказывает о вкладе коллег в успех проекта и не пытается постоянно перетянуть на себя одеяло, когда рассказывает о ходе работы.
• Сотрудник активно формирует «триады».
• Сотрудник перестает жаловаться на некомпетентность коллег, в идеале — перестает сетовать на нехватку времени.

Эта статья — относительно краткий экскурс в методологию «племенного лидерства». Книга «Лидер и племя» изучает процесс создания культуры четвертого уровня подробнее. Но для глубокого понимая пути к четвертому уровню необходимы менторы и примеры.