Сходи до згоди

Культура приналежності — Сім’я

Спілка ентузіастів, які зібралися разом, аби створити стартап, — це культура приналежності або «сім’я». Кошти вони ділять між собою і працюють так само. Влади у компанії з такою корпоративною культурою немає, натомість є авторитет. Там всі вільні, все порівну, є енергетика та відданість один одному, але розвитку немає через відсутність розподілу праці. На початку 1990-х таких маленьких команд у нас було сотні.

Культура сили — Клан

У культурі сили все рухається навколо одного суворого лідера: вимогливого, жорстокого та не дуже справедливого. Такого, який завжди знає, що і коли потрібно робити. Його авторитет ґрунтується на волі самого лідера та досвіді його минулих успіхів. Такі компанії схожі на банди, це бізнес засновників. Люди в таких компаніях там можуть бачити штатний розклад, але йому не варто вірити: то брехня, а не розклад. Насправді ж компанія розподілена на кола влади, в центрі яких знаходиться сам лідер або власник. Найближче до нього коло — це ті, кому він довіряє, або кум, чоловік сестри, племінник тощо. У структурах такого типу велика внутрішня конкуренція, а від працівників перш за все вимагаються покора та результати. Керівник сам усіх карає та заохочує. В культурі «сили» є розподіл праці, енергія і концентрація, але все це спрямовано лише на короткострокові цілі. Довгостроково ніхто нічого не бачить. Жити у такій культурі неможливо, бо постійна боротьба виснажує: люди вичавлюються та йдуть в топку. Хто жив у такій організації, той знає — це важкі часи.

Культура правил — Ієрархія

У наступній культурі все організовано за правилами, а її друга назва — «ієрархія». Там є графіки, інструкції, звіти та місія в рамочці на стіні, якій щоранку всі кланяються. Абсолютно все розписано та готово до використання. Так працюють старі компанії, лицарські ордени, релігійні громади та державний апарат нашої мрії. Енергетика там базується на відданості вищій меті, а якщо її вже давно забули, то на традиціях та кодексі. Ця культура єдина серед усіх, яка дозволяє організації безкінечно зростати, бо то є піраміда: не важливо, хто нагорі, адже незамінних немає; усі ролі формалізовані; панує деперсоналізація. Переваги культури правил у порядку, надійності та дисципліні. Там абсолютно відсутні ефективність, драйв та кайф, натомість є ізольованість, формалізм та високі витрати. Іноді все це доречно та правильно, але лише іноді.

Культура успіху — Корпорація

Культура сучасного капіталізму — це культура успіху, що орієнтована на максимальну ефективність, результат та людей, які все це можуть запропонувати у найкращому вигляді. Рушійною енергією там є спільне прагнення до успіху та досконалості. В культурі успіху відсутня жорстка ієрархія і може панувати матрична або проектна система роботи. Кожна людина там визначається лише її кваліфікацією та успіхами, а не тим, скільки вона працює або як давно знає боса. Керівниками стають ті, хто просунувся завдяки власним заслугам. Вони не займаються тим, що й підлеглі, а натомість опікуються абстрактною ідеєю.

Переваг у культури успіху багато. Це величезна ефективність, мінімальні організаційні незгоди, оперативне прийняття рішень, гнучкість та інноваційність. Щодо недоліків, то це, по-перше, відсутність інструкцій та постійні зміни. По-друге, люди у такій організації задарма працювати не будуть, тож потрібні значні кошти. По-третє, культура успіху накладає обмеження у розмірі: людський мозок може сприймати як «своїх» максимум 150 людей, тож доводиться вибудовувати складні системи ідентичності працівників із різними локаціями, департаментами та керівниками, аби всі відчували себе поєднаними. І останній, найголовніший, недолік: люди в корпорації відчувають постійний стрес та страшенне емоційне навантаження. Вони працюють як у колесі, де, як хом’ячки, мають постійно бігти.

Культура згоди — Мережа

Нещодавно та несподівано в Україні з’явилось абсолютно нове явище — культура згоди. До нас вона прийшла через волонтерські рухи та лише зараз переходить у бізнес, тоді як на Заході досить багато комерційних компаній вже нею керуються. Зазвичай така культура працює у невеликих організаціях, де всі інвестують час та зусилля у спільну справу, відчуваючи та розуміючи один одного. Тут кожен робить, що хоче, але чомусь все, що потрібно, виявляється зробленим. Рішення при наявності великої кількості людей приймаються повільно, але куди поспішати: їм потрібне щастя, а не швидкість. Коли необхідно вирішити щось швидко, то рішення приймає будь-хто з тих, хто розуміється на справі. Щодо помилок, то на них вони вчаться. Переваги культури згоди — у гармонії процесів та справедливості. Її сила у взаємодовірі, відкритості та повазі. Звичайно ж, що й люди там працюють глибокі та відкриті, ті, хто чудово розуміє цілі та завдання компанії. Коли говорять про живу компанію, часто мають на увазі саме цю культуру.

Критерії вибору

Отже, в чому сутність управлінської культури? У «сім’ї» управління як такого немає: всі рівні, бо немає влади. В культурі сили сутність полягає в управлінні людьми приблизно за таким сценарієм: «Ей ти!Пішов і зробив оте!». Людина йде і робить, що наказали. В культурі правил не треба ані керувати людьми, ані давати доручення — там відбувається управління процесами та структурами. В культурі успіху процеси вже працюють добре, тож управління переміщається на рівень проектів та ресурсів. Що стосується культури згоди, то її суть полягає в управлінні відносинами: саме там задаються усі правила роботи.

Вибір культури залежить від того, в якому середовищі працює компанія. Ізольоване середовище вимагає культуру сім’ї. Наприклад, у маленькому селі чи відокремленій спільноті. В хаотичному середовищі краще за все мати одноосібного жорсткого та авторитарного лідера та впроваджувати культуру сили. Умови стабільності дають можливість найкраще працювати культурі правил. В оточенні, де все постійно змінюється, добре спрацює лише культура успіху, а у насиченому середовищі — культура згоди. Останнє особливо почало проявлятися декілька років тому. У насиченому середовищі настільки багато інформації, що приймати рішення одній людині або декільком надзвичайно складно, тож його краще розпилити по всій організації і скрізь розпорошити владу.

Якби українці спробували зібрати Майдан у культурі «правил» або «сили» — нічого б не вийшло. Таке стало можливим лише у насиченому середовищі.

Середовища змінюються, змінюватись мають і культури управління компаніями. На шляху розвитку організацій працює одне основне правило: перестрибувати через якусь із сходинок не можна. Управлінські культури мають чіткий порядок, тож сягнути від Сили одразу до Згоди не вийде, а щоб дістатись Успіху, неодмінно треба пройти сходинку Правил.

Перемикатись із одного типу управлінської культури на іншу, в залежності від обставин, здатен хороший керівник. Тож корпоративні заходи та ритуали він може запозичити з культури Сім’ї; створити умови здорової конкуренції з заохоченнями та стягненнями з допомогою Сили; інструкції та процеси брати зі світу Правил; статуси, нагороди та покарання, свободу, піклування про розвиток та навчання — з культури Успіху. Що ж до взаєморозуміння та хороших людських відносин, які зменшують внутрішню конкуренцію і збільшують зовнішній потенціал компанії, то вони можуть бути запозичені з культури Згоди. Все це є інтегральним лідерством.

Універсальної пігулки менеджменту не існує. Різні люди, ситуації, галузі, підрозділи та функції, але кожен в організації має право на своє маленьке робоче щастя. Існують десятки, якщо не сотні варіантів комбінацій та використання різних культур у бізнесі. Світ побудовано так, що виживає не найсильніший, а найбільш пристосований. Тож, обираючи управлінську культуру, треба дивитись на середовище, стан галузі, де працює компанія, а також на її розмір. А далі, коли вибір вже зроблено, потрібно втілювати задумане, керуючись одним золотим правилом: люди, технології та управлінські інструменти повинні знаходитись у відповідності до культури управління. До того ж, для втілення нової культури компанії знадобляться агенти змін — лідери-представники тієї культури, де організація хотіла б опинитись у майбутньому. Вони необхідні для подолання опору середовища, адже культура — це корабель, а не автомобіль. Повернувши кермо машини, можна швидко змінити напрямок її руху. А поверніть штурвал яхти, що станеться? Нічого. Поверніть ще раз — знову нічого, і лише з часом корабель почне змінювати курс. Тут справа у середовищі: для автомобіля — це легке повітря, а для корабля — вода, що чинить опір. Люди у компанії є тим самим середовищем, тою водою, що опирається. З ними треба працювати: не відкидати все старе, а розібратись, що в них є живого.

Коли треба мінятися?

1. Виживає не найсильніший, а найбільш пристосований.

2. Вам потрібна управлінська культура, що найбільш підходить до:
   • галузі;
   • розміру;
   • стадії життєвого циклу;
   • мислення співробітників;
   • ситуації на ринку.

Загальні правила змін:

1. Знаходити та просувати людей із відповідними парадигмами мислення та системами цінностей, робити їх агентами змін.

2. Зрозуміти, які парадигми мислення використовують при наявності проблем, живляться ними, паразитують на них і тому зацікавлені в їхній консервації.

3. Говорити з кожним його мовою, вести комунікацію на всіх рівнях: зміна має бути зрозумілою та прийнятною для всіх парадигм.

4. Знати себе та стежити за собою, завжди самим особисто відповідати тим змінам, які ви декларуєте, демонструючи підлеглим, що це не гра — все всерйоз.

Ілюстрація: redpointglobal.com

Про автора:

Валерій Пекар, підприємець, футуролог, президент компанії «Євроіндекс», викладач Києво-Могилянської бізнес-школи (kmbs), співзасновник громадянської платформи «Нова Країна».