Менеджмент системы мотивации

Тренды мотивации персонала

Рассмотрим ключевые популярные подходы последних лет, которые ярко выражены и широко используются. Почему раньше было по-другому, а сейчас появились новые видения — причин достаточно много, думаю, основная — это особенности мотивации поколения Z. Чем дальше, тем удельный вес таких сотрудников у наших компаний больше.

Тренд 1. Выраженное повышение значимости нематериальных инструментов над материальными

А почему? Правильно: особенности факторов мотивации Z-сотрудников, для которых материальные блага важны, но в большинстве случаев поступаются в значимости нематериальным аспектам. С точки зрения структуры расходов компаний на персонал удельный вес затратам на нематериальные стимулы неуклонно растет.

Еще бы, сводные данные за последние 7 лет в области влияния показателя вовлеченности сотрудников на финансовые показатели компании, которые были предметом исследований AON Hewitt, Gallup International, Towers Watson, показали, что +1% вовлеченности = +1,3% EBITDA, -1% вовлеченности = -2,5% EBITDA. Конечно, все «побежали» заниматься повышением уровня вовлеченности своих сотрудников, что, безусловно, здраво.

Чтобы убедиться в том, что нематериальные факторы действительно в фокусе внимания в целях повышения вовлеченности сотрудников, рассмотрим рис. 1.

Тренд 2. Более короткие циклы в схемах материального вознаграждения

Схемы бонусов, премий годовых или полугодовых форматов работаютвсе хуже. Это слишком длинные деньги в понимании все большего процента сотрудников. Подобное не означает, что сходу надо отказаться от этих вариантов, но как минимум стоит задуматься о возможности сокращения времени между результатом, который показывает сотрудник, и его вознаграждением. И вот почему.

• Особенности восприятия и ожиданий Y, Z поколения
  Они не любят ждать, превалирует желание выполнять более короткие цели с возможностью быстро видеть результат своей работы.

• Высокая динамика внешней/внутренней среды
  Учитывая, в каких условиях ведется бизнес компании (они все более жесткие), увеличивается количество требований к сотрудникам (относительно компетенций, результата), соответственно, растет сложность зарабатывания ими определенных благ.

• Сокращение среднего периода работы сотрудников
  Если сотрудники в компаниях в среднем работают все меньше и не всегда менеджмент самой компании тому виной, стратегия мотивации, особенно в монетарной части, должна учитывать эти реалии.

• Инфляционный аспект
  Рост финансовой грамотности в паре с определенной настороженностью к экономико-политическим реалиям, все-таки формируют понимания, что сегодня деньги могут быть куда дороже, чем, условно, завтра.

Тренд 3. Дифференцированный подход — гибкость мотивационных систем

С одной стороны, общую и цельную мотивационную политику, концепцию или стратегию никто не отменял. Она не должна идти в разрез общекорпоративному курсу, а помогать его реализации. С другой — не стоит удивляться локальным положениям о мотивации отделов, локальным схемам и логикам начисления переменной части заработной платы — у каждой организационной единицы, отдела своя функциональная стратегия. А учет индивидуальных потребностей и факторов мотивации сотрудников, персонификация добрались и к вопросам мотивации. Исследование индивидуальных факторов, их расшифровка, сопоставление между собой, дальнейшая проинформированность руководителей о мотивационных ориентирах участников своих команд — вот первые шаги построения работающей мотивации.

Тренд 4. Геймификация в системе мотивации

Игровые формы постановки задач, отслеживания результатов, визуализации, поощрения однозначно работают при правильном внедрении. Рынок вендоров по разработке программных платформ растет, и это неспроста. Более того, компании, которые пока не могут себе позволить специализированные IT-решения, внедряют в системы мотивации элементы геймификации. Поощрение баллами, поинтами, корпоративными валютами с возможностью реальной монетизации, обмена на походы в кино, подарки — это то, что можно реализовать и без значительных расходов, и все больше компаний к этому приходят.

Баллы могут начисляться за отсутствие опозданий, отгулов, больничных в течение конкретного периода, выполнение задач в срок, написание статей, подачу инициативы, наставничество, выступление на конференции и т. д.

Аудит системы мотивации в компании

Причин, по которым необходимо провести анализ текущей системы мотивации, может быть как минимум три.

• Изменение стратегии компании. Безусловно, все зависит от уровня радикальности изменений. С большой долей вероятности можно предположить, что незначительные трансформации вряд ли кардинально повлияют на изменение всей системы, но в целом ситуативно.

• Видимые признаки неработающей системы мотивации или отдельных ее элементов. Это низкая продуктивность сотрудников, перманентная ситуация по недостижению KPI’s компании, повышенная текучесть персонала, сложности в закрытиях вакансий, повышенное сопротивление изменениям, нежелание брать на себя ответственность, низкие показатели лояльности — eNPS и вовлеченности — Engagement Rate.

• Управление системой мотивации в качестве новой задачи, функции.

Без аудита и понимания «as is» сложно будет оптимально выстроить «to be».

В ходе анализа системы мотивации возникает много вопросов, и необходимо иметь под рукой определенный алгоритм его проведения, чтобы ничего не пропустить, идти логично и последовательно. Конечно, в каждой отдельной ситуации количество вопросов можно дополнить, но если пройтись по приведенному ниже чек-листу аудита системы мотивации, можно многое узнать.

Что является результатом аудита? Не так важно, как назовем документ, в котором будут зафиксированы аналитические выводы, главное, чтобы они были в нужном качестве и количестве, подходили для понимания, какие решения надо принимать на потом, в какой последовательности и с какими сроками.

Материальная мотивация

Вопрос о том, кому сколько платить, актуален во всех компаниях, и существуют десятки подходов, как все-таки определиться. Концептуально же, ответ намного проще. Как и во многих других функциональных стратегиях, стратегий мотивации в целом три (см. рис. 2).

По названиям можно понять, о чем каждая из стратегий. А теперь, вспоминая наш дифференцированный подход к построению мотивации, вполне вероятно, что на разных временных промежутках времени для разных групп должностей стратегия может быть разной. Ключевой персонал — стратегия опережения, остальные сотрудники — стратегия равнения на конкурентов или даже стратегия отставания.

Вариантов может быть много (комбинаторика в помощь), и квалифицированный HR всегда сможет подобрать приемлемый, понимая текущие планы компании, рынок специалистов, подходы конкурентов к моделям оплаты, текущее функционирование системы мотивации. При этом, не забывая, конечно, о внутренней логике распределения, справедливости, гармонизации, баланса интересов компании и сотрудников.

Второй вопрос, который хотелось бы поднять, связан с мониторингом рынка заработных плат. Без этого не понять, где мы находимся по отношению к рынку, придерживаемся ли какой-либо из стратегий. А учитывая то, что все не стоит на месте, руку на пульсе надо держать практически всегда.

Вариантов тоже три. Либо мы осуществляем мониторинг самостоятельно, либо покупаем обзоры, или оба способа применяем вместе. Если более концептуально, то вполне помогут готовые обзоры, если смотреть точечно, можно сделать анализ рынка самостоятельно. А если делаем сами, необходимо иметь в виду следующее.

• При формировании выборки компаний учитываем сферу деятельности.
• Берем во внимание уровень квалификации, требуемый под должность, которую анализируем.
• Производим анализ на массиве данных, состоящего как минимум из 30 элементов (цифр). Анализируем выборку резюме, а не все. В социологии принято считать выборку большой, если она состоит из более чем 30 элементов, что влияет на валидность нашего анализа.
• Применение статистических показателей: квартиль, мода, медиана, среднее арифметическое.

Часто анализируемые цифры заработных плат не однородные, с наличием так называемых выбросов — совсем малых или очень больших значений. При подсчете среднего арифметического эти экстремумы искажают картину. Используя другие показатели (мода, медиана), можно нивелировать влияние особо низких или очень высоких значений.

История одной организации

В одной из компаний систему мотивации разделили на две части по группам. При этом общая политика мотивации была ориентирована на стратегию равнения на конкурентов. Первая группа — «сервисные» должности, структура дохода по которым предусматривала только окладную часть. Вторая — бизнес-позиции с возможностью достаточно легко оцифровать цели и перевести в KPI с привязкой к переменной части заработной платы. В этой ситуации руководство компании получило обратную связь от сотрудников бизнес-позиций, что система несправедлива, поскольку вторая группа сотрудников получит свой рыночный доход практически со 100%-й вероятностью у виде ставки. Для них же есть определенные риски выхода на доход, справедливый по рынку, поскольку есть показатели, которые еще надо выполнить.

Решение кейса было достаточно простым (см. рис. 3).

Важно! Риск недополучения рыночного дохода должен быть компенсирован возможностью выйти за его рамки.

Что касается переменной части дохода, то выстроить оптимальную схему начисления порой не так легко. С чек-листа аудита системы мотивации видим, что аспектов анализа переменной части дохода достаточно много, соответственно при разработке схемы начисления бонусов учесть нужно немало. Ниже — пример ошибки, которую часто допускают в компаниях (см. рис. 4).

Дельта усилий по достижению плана с порогового значения несоизмерима с дельтой разницы финансового вознаграждения. При пороговом значении компания платит практически максимальную сумму. Строго линейная зависимость вознаграждения от результата способствует необоснованно большим расходам на ФОТ.

Рис. 4 демонстрирует, как схема начисления переменной части дохода может быть несправедливой, иметь слабый стимуляционный эффект на выполнение плана. К тому же компания себя никак финансово не страхует при чрезмерном эпизодическом росте продаж, на который сотрудник часто не имеет влияния, получая при этом сверхдоход.

Чтобы убрать текущие изъяны, есть смысл обратиться к дифференциации. Кривая на рис. 5 показывает график изменения дохода при разных результатах относительно плана. Бонусная схема сбалансирована на достижение плана с порогового значения, поскольку присуща существенная разница дохода при показателе пороговому (План min) и плановому (План)

План маx — это средний статистический показатель перевыполнения. Видим, что доход сотрудника растет более умеренно с ростом результата сверхплана. Тем самым компания не выплачивает несправедливо высокий доход сотруднику, при этом верхний предел дохода не предусмотрен.

Подобным образом можно проанализировать практически любую бонусную схему, построив кривую дохода сотрудника в зависимости от результата. Если не видим явных «перекосов», то все правильно.

Нематериальная мотивация

Нематериальным инструментам сейчас уделяют огромное внимание, и это неспроста. Подход к политике нематериальной мотивации вполне может повторить три варианта — стратегию отставания, опережения или равнения на конкурентов. Синхронность материальной и нематериальной стратегии — это, несомненно, большой плюс, так легче управлять.

Разрабатывая стратегию нематериальной мотивации с дальнейшим переводом в конкретные инструменты, обратите внимание на следующее.

• Одновекторность с общей мотивационной концепцией.
• Учет возрастной структуры сотрудников.
• Знание особенностей и ориентиров своей целевой аудитории специалистов.
• Анализ вариантов инструментов от конкурентов.
• Учет индивидуальных потребностей сотрудников.
• Оценка ресурсов на администрирование.
• Прогнозирование выгод для компании.
• Прогнозирование влияния альтернативных инструментов.
• Анализ затрат и общей эффективности внедрения.

Прогнозирование выгод для компании порой крайне важно очертить, иначе не получить нам ни бюджетов, ни прочих согласований от руководства. Какой инструмент вы не «защищали» бы, важно его выгоды презентовать максимально приземленно — только то, что действительно можно достичь с большой вероятностью. Так, многие CEO, например, насторожено воспринимают повышение счастья сотрудников.

Вот несколько HR-выгод компании от внедрения яхтинга как регулярного корпоративного досуга.

• Эмоциональная разгрузка сотрудников.
• Повышение привязанности сотрудников к компании.
• Информационный повод для личного публичного самовыражения (соцсети, личные блоги и т. д.).
• Информирование о проекте повышает стартовый интерес нового сотрудника к компании, погружение в ее ценности, особенности.
• Повышение эффективности взаимодействия между отдельными сотрудниками, особенно удаленных офисов, путем выстраивания личных вне рабочих коммуникаций.
• Повышение количества коммуникаций между сотрудниками, в том числе разных управленческих уровней — сопутствующих и околопроектных (подготовки, сборы, обмен впечатлениями и т.д.).
• Коммуникационная поддержка ряда корпоративных ценностей или компетенций, воспитание правильных корпоративных качеств, проводя параллели с факторами успеха в яхтинге.
• Помощь в поддержании системы управления по компетенциям/ценностям.
• Повышение общего культурного кругозора сотрудника.
• Проведение outdoor-обучения (если не спортивный вариант яхтинга).
• Яхтинг как постоянный корпоративный проект может быть елементом EVP.
• Развитие HR-бренда посредством представленности проекта через маркетинг вакансий, прямые коммуникации с целевой аудиторией.
• Популяризация компании путем распространения фото-/видеоконтента среди личного круга знакомств сотрудников.
• Участие с данным проектом в премиях HR-Бренд.

Можно также оценивать эффективность проектов по нематериальной мотивации. На вышеуказанном примере яхтинга можно ориентироваться на ряд показателей, таких как лояльность персонала к компании, динамика активностей в соцсетях, обратная связь от сотрудников и др.

Мотивационный менеджмент компании должен поддаваться оценке. При этом хорошо использовать бы целый набор показателей, а не ориентироваться на 1-2.

Вопрос мотивации в компании социально чувствителен. Практически любые изменения сопровождаются настороженностью, недоверием, лишними домыслами. И даже если с точки зрения всех принципов и методологий поступать идеально, все может свестись к нулю при неграмотном коммуникационном сопровождении. Публичность, открытые дискуссии, привлечение лидеров мнений, пилотные запуски, своевременное информирование и разъяснение — самые надежные помощники.

Об авторе:

Александр Шевченко, Head of HR Operations в ICF Legal Service, сертифицированный бизнес-тренер, сертифицированный специалист по оценке и мотивации персонала.