Десять лучших HR-метрик, представляющих интерес для CEO

Если критерии оценки не затрагивают эти цели напрямую (т.е. не помогают увеличить прибыль, повысить эффективность производства, внедрить инновации и т.д.), они не побуждают руководителей к действию. Мы провели исследование и обнаружили, что лишь 12% опрошенных руководителей интересуются, насколько эффективно работают их HR-отделы. Мы отчитываемся в основном об издержках, а не о достижении стратегических целей, которые влияют на прибыль.

Откажитесь от привычных отчетов и систем оценки и обратитесь к критериям, которые действительно имеют значение для бизнеса.

Ниже перечислены самые важные критерии, с помощью которых можно привлечь внимание руководства.

Стратегические критерии для оценки работы HR, которые могут впечатлить руководство

1. Доход на одного сотрудника. Самый эффективный показатель для оценки продуктивности труда и результативности инноваций. Этот критерий понятен финансовым директорам и воспринимается ими в качестве стандарта. Фактически, он обозначает ценность каждого сотрудника, т.е. сколько он зарабатывает для компании. Чем выше этот показатель, тем лучше функционирует организация. Формула проста. Необходимо разделить суммарный годовой доход компании на среднее количество сотрудников с полной занятостью. Что еще лучше, эти цифры можно публиковать в открытом доступе, поэтому вы сможете сравнить себя с конкурентами.

2. Увеличение производительности работы новых сотрудников (повышение качества найма). По этому критерию оценивается весь процесс управления талантами, однако он напрямую связан с рекрутингом. Если вы набираете новых сотрудников, и каждый из них работает лучше, чем его предшественник, производительность работы всей команды растет. Вы можете упростить процесс оценки, отказавшись от анализа работы всех новых сотрудников. Сосредоточьтесь на тех, чью деятельность можно измерить в долларах или других единицах — например, специалистах по продажам или представителях информационно-справочной службы. Помимо увеличения производительности работы новых сотрудников, вы можете оценивать процент сохранения кадров и степень разнообразия специалистов, занимающих ключевые должности. Поработайте с финансовым директором, чтобы оценить суммарную прибавку к прибыли, возникшую в результате повышения качества найма.

3. Убытки от потери ключевых сотрудников. Уход ценных специалистов приносит немалые убытки. Вычислите процент сотрудников, которые добровольно покинули свои места в течение последнего месяца и года. Не забывайте, что одни сотрудники работают эффективнее, чем другие, и их уход сильнее бьет по прибыли. Используйте коэффициент (например, разницу между производительностью работы ушедшего сотрудника и средней производительностью в процентах), чтобы подчеркнуть эту разницу. И снова, обратитесь к финансовому директору, чтобы определить убытки, вызванные уходом сотрудников, которые занимали ключевые должности.

4. Прибыль, потерянная из-за того, что должность долго оставалась вакантной. Это еще один критерий, имеющий отношение к прибыли всего предприятия. Очевидно, когда сотрудник уходит, организация в целом работает менее эффективно до тех пор, пока его место не займет кто-то другой. Если рекрутеры работают слишком медленно, процесс поиска затягивается. И снова необходимо сосредоточиться на ключевых должностях, поскольку именно они оказывают самое сильное влияние на прибыль. Посчитайте, сколько долларов вы теряете за каждый день простоя. Для этого разделите суммарную годовую прибыль, генерируемую сотрудником в рассматриваемой должности, на количество рабочих дней. Сообщите, сколько денег вам удастся сэкономить, ускорив поиски.

5. Критерий, учитывающий самую влиятельную и актуальную кадровую проблему вашей компании. Помимо указанных выше стандартных критериев, вы можете использовать те, что представляют ценность для вашей компании и полностью владеют вниманием руководства. Начните с самых распространенных проблем — внедрения инноваций, адаптации новых сотрудников, развитии в них лидерских качеств, разнообразия рабочей силы на ключевых позициях, устранения пробелов в знаниях, увеличения внутренней динамики и т.д.

6. Оценка прироста продуктивности от использования HR-программ. Вы можете оценить влияние индивидуальных HR-программ (например, образовательной или адаптационной), организовав опрос среди сотрудников и руководителей. Опросите контрольные группы с целью узнать, помогла ли им индивидуальная программа в достижении конкретных рабочих целей. Попросите оценить программу по шкале от 1 до 10 (максимальная оценка обозначает, что результаты превзошли ожидания участника). Для каждой программы со средней оценкой 8 и ниже попросите указать убыток от снижения продуктивности в долларах.

7. Процент достигнутых стратегических целей. Все функциональные отделы предприятия должны достигать поставленных целей. Каждые полгода HR-отдел должен отчитываться перед руководством о проценте достигнутых целей. Перечислите все важные цели (например, в рекрутинге) и отметьте, какие из них были достигнуты.

Дополнительные стратегические критерии для рекрутинга

Помимо оценки качества найма и убытков из-за долгих поисков, рекрутеры должны отслеживать и учитывать следующие важные критерии.

Процент неудач новых сотрудников. Как правило, худшие сотрудники увольняются в течение первых шести месяцев работы. В результате работодателю приходится не только подыскивать новых кандидатов, но и терпеть убытки, вызванные действиями неквалифицированных специалистов. Оцените процент новых сотрудников, уволенных (добровольно или принудительно) в течение 6-12 месяцев после трудоустройства. После каждого увольнения необходимо проводить анализ неудачи, чтобы выяснить, в чем заключалась ошибка лиц, принимавших решение о найме. Кроме того, вы можете обратиться к финансовому директору и рассчитать издержки, вызванные неудачами новых сотрудников.

Некоторые компании считают кадровой неудачей неспособность вовремя закрыть вакансию. Помимо сотрудников, которые быстро уволились, к неудачам относятся сотрудники, которые не явились в первый рабочий день, не прошли подготовительный этап или были включены в программу по управлению качеством работы.

Соотношение количества заявок к количеству имеющихся сотрудников. Поскольку бренд работодателя создается для привлечения новых кандидатов, его успешность определяется количеством заявок, поданных за неделю (в идеале оно должно быть равно количеству сотрудников, которые уже на вас работают).

Разнообразие кадров на должностях, связанных с обслуживанием клиентов. Если сотрудники, которые занимаются обслуживанием клиентов, столь же разнообразны, как и ваша целевая аудитория, товары и услуги будут пользоваться большим спросом. Оцените, каким образом рекрутинг влияет на разнообразие кадров. Как правило, здесь стоит выйти за официальные рамки, чтобы в команде присутствовали люди с разным типом мышления и специфичными культурными особенностями.

Заключение

Для того, чтобы заставить руководство принять решительные меры, простого выбора критериев для анализа будет недостаточно. Вы должны выразить влияние этих критериев в денежном эквиваленте, чтобы ваши результаты можно было легко сравнить с результатами других отделов. Кроме того, вы должны отразить основные тенденции, потому что руководство вряд ли будет предпринимать комплексные меры для решения единичных проблем. Обозначив траекторию развития, не забудьте упомянуть о том, что случится, если проблема останется без внимания, и сколько это будет стоить.

И наконец, даже если руководитель осознает масштаб проблемы и захочет ее решить, никто не гарантирует, что его действия будут правильными. Это означает, что вы обязаны предложить ему несколько вариантов возможных решений. Убедите ответственных лиц в том, что ваши варианты действительно работают, и тогда решительные действия не заставят себя долго ждать.

По материалам "The Top 10 Strategic HR and TA Metrics That CEOs Want to See", ERE.

Иллюстрация: Getty Images