Новая организационная модель эпохи Agile

Другими словами, владение информацией, способное дать компаниям неоспоримое преимущество, несет в себе существенные риски чрезмерной или полной зависимости от нее. На смену эпохе информации приходит эпоха Agile. Стоимость данных стремительно снижается, дефицитным ресурсом становится не информация, а, как и предполагал более 40 лет назад выдающийся экономист Герберт Саймон (Herbert Simon), внимание¹. Крупным современным компаниям управлять вниманием нелегко. Особенно это заметно на уровне руководителей высшего звена: они не могут сосредоточиться, а решения принимаются медленно (даже при наличии доста- точных данных) и часто оказываются откровенно неудачными.

Конечно же, в эту ловушку попадают не все. В некоторых компаниях руководители осознают не только огромный потенциал информации, но и ограниченность ее возможностей. Они понимают, что в одних случаях получить ответ на поставленный вопрос просто необходимо, но в других гораздо полезнее оказываются решительность и интуиция, скорость реакции и готовность экспериментировать. «Некоторые решения можно принять, опираясь на анализ. Это самая лучшая категория решений! Ведь они основаны на фактическом материале... К сожалению, есть множество других решений, которые невозможно в конечном итоге свести к формату математической задачи»², — говорил основатель компании Amazon Джефф Безос (Jeff Bezos). При создании и развитии новых направлений бизнеса без интуиции, а значит, без риска — не обойтись. Некоторые из проектов самого Безоса, например Kindle и Amazon Web Services, оказались очень успешными; надежды на другие, в том числе смартфон Amazon Fire, не оправдались. Но даже неудачи не лишили компанию желания экспериментировать и действовать.

Руководителям необходимо искать баланс между глубоким анализом данных и быстрым принятием решений³. Наш опыт показывает, что многим компаниям гораздо проще обсуждать и анализировать, чем принимать решительные меры, руководствуясь интуицией, что может приводить к нежела- тельным результатам.

Цель настоящей статьи — предложить подход (комплекс навыков по организации мышления и работы сотрудников), дополняющий привычную ориентацию компаний и помогающий им более упорядоченно управлять вниманием с целью получения большей отдачи. Эти навыки присущи адхократии — организационной модели, которая отличается от широко распространенных бюрократии и меритократии. Мы опишем плюсы и минусы этих трех моделей, а также условия, при которых следует использовать каждую из них, и постараемся разъяснить, как нащупать баланс между объемом информации и уделяемым ей вниманием.

Три организационные модели

Поиск альтернатив привычной для многих организаций бюрократии продолжается уже несколько десятков лет⁴. Концепция адхократии, то есть неформальной организационной структуры, в которой работы ведутся на проектной основе, была предложена в конце 60-х годов прошлого века. В настоящей статье мы хотели бы противопоставить ее не только бюрократической, но и меритократической организационной модели.

Характерная особенность адхократии состоит в том, что она ставит во главу угла решительные (и зачастую интуитивные) действия, а не официальные полномочия или знания. Например, если возникает необходимость принять сложное решение, в бюрократической системе по умолчанию следует переадресовать вопрос вышестоящему руководителю. При меритократии возможны следующие основные варианты: собрать дополнительные данные, развернуть активную дискуссию или сделать и то и другое. Адхократическая модель отдает предпочтение экспериментам: компания действует, получает обратную связь, затем анализирует результаты и вносит коррективы.

Такая направленность на действия требует более гибких организационных форм, которые можно быстро создавать и ликвидировать в зависимости от ситуации. Успешное применение современных технологий машинного обучения и передовых методов анализа требует именно культуры, мотивации и готовности экспериментировать, свойственных адхократии. Без этого трудно автоматизировать принятие решений, для которых в прошлом использовался бюрократический подход⁵.

Говоря более конкретно, мы считаем адхократию организационной моделью, которая обеспечивает максимальную «отдачу от внимания», определяемую как отношение количества совершенных целенаправленных действий в единицу времени к объему усилий, потраченных на анализ проблемы⁶.

Ключевые различия между бюрократией, меритократией и адхократией представлены на схеме. Следует отметить, однако, что зачастую выбор оптимальной организационной модели варьируется в зависимости от бизнес-среды, в которой компания или ее подразделения ведут конкурентную борьбу. Бюрократическая структура сохраняет актуальность там, где господствует жесткое регулирование и на первое место ставятся соображения безопасности. Меритократия в целом неплохо подходит для компаний, оказывающих профессиональные услуги, учебных и научных организаций. Адхократическая система вполне соответствует потребностям стартапов и предприятий, работающих в быстро меняющейся среде. Выбор наиболее эффективной модели зависит от функционального направления: отделу бухгалтерии и финансов лучше подойдут бюрократия, подразделению НИОКР — меритократия, а отделу продаж — адхократия.

Зачастую выбор оптимальной организационной модели варьируется в зависимости от экономических условий, в которых компания ведет конкурентную борьбу ИСТОЧНИК: Джулиан Биркиншоу и Йонас Риддерстрале.

С учетом этого руководители должны тщательно выбирать как общую стратегию, так и масштабы применения каждой из этих моделей. Например, фирма, оказывающая профессиональные услуги, может использовать адхократию для организации команд консультантов, а меритократию — в группах, отвечающих за профессиональное развитие и стратегическое планирование. Ключевая задача руководителя состоит в избирательном применении всех трех организационных моделей.

Мы остановимся более подробно на основных отличительных чертах адхократии, а также ее преимуществах и недостатках по сравнению с бюрократией и меритократией.

Три отличительные особенности адхократии

Признаки адхократии без труда можно обнаружить в самых различных ситуациях, связанных с работой организаций. Например, если взглянуть на работу отделения интенсивной терапии в больнице или торгового зала в инвестиционном банке, сразу станет ясно, что здесь стремятся все делать быстро. Во многих компаниях для решения нестандартных проблем практикуется создание небольших проектных групп, которые работают в ускоренном темпе, игнорируя официальные внутрикорпоративные процедуры. Небольшие компании часто используют концепцию «бережливого стартапа» (Lean Startup), которая предусматривает разработку и испытание опытных образцов, а также быстрый переход на новые бизнес-модели при изменении обстоятельств⁷. Во всех этих ситуациях способность решительно действовать с опорой на достоверные данные играет более важную роль, чем официальные полномочия или знания.

Можно выделить три основные особенности, отличающие адхократию от бюрократии и меритократии. Каждая из этих особенностей способствует повышению в компании «отдачи от внимания».

1. Координация усилий вокруг интересных возможностей

В бюрократических системах координация действий осуществляется на основе правил, процедур и регламентов; в меритократических — путем согласования исходя из поступающих данных. В отличие от этого, адхократия предусматривает координацию усилий вокруг конкретных, отдельно взятых возможностей. Например, многие компании практикуют создание децентрализованных бизнес-единиц, занимающихся конкретными клиентами или проектами. Одна из таких компаний — британская фармацевтическая фирма GlaxoSmithKline, в которой поиск новых лекарственных препаратов ведут примерно 40 подразделений, конкурирующих между собой за получение финансирования⁸.

Компания Valve (Белвью, штат Вашингтон) занимается разработкой компьютерных игр; в числе реализованных ею проектов — такие бестселлеры, как Half-Life и Counter-Strike. В этой фирме возник интересный вариант адхократии, хотя такой термин в Valve и не употребляется. Складывается впечатление, что в ее корпоративной структуре нет руководителей. Сотрудникам дают возможность запускать новые проекты и самостоятельно выбирать, над какими из них работать. Рабочие группы формируются самопроизвольно для реализации наиболее интересных возможностей, без какого бы то ни было стратегического плана или схемы разработки продукта⁹. Как отмечает в своем блоге сотрудник Valve Майкл Абраш (Michael Abrash), такой подход вполне себя оправдывает, потому что «сейчас [в сфере разработки компьютерных игр] самое главное — это первоначальный творческий акт... Важно оказаться первым и раскрутить свой продукт по спирали позитивного восприятия… Иерархическая структура управления этому не способствует...»¹⁰. Не способствует этому, добавим мы, и меритократическая модель, поскольку в данном случае вместо быстрого вывода продукта на рынок можно увязнуть в спорах и дебатах.

Основная особенность такой формы координации заключается в том, что по завершении мероприятий проектная группа распускается. Возможности недолговечны по своей природе, и организация работы в рамках адхократической модели должна это отражать. Mundipharma — быстрорастущая компания средней величины, работающая в фармацевтической отрасли. Традиционные фармацевтические фирмы, как правило, специализируются на определенных терапевтических направлениях в течение длительного времени, тогда как в Mundipharma бизнес-единицы создаются для разработки конкретных препаратов. Если подразделение успешно запускает новый препарат, то оно продолжает работать, но если проект оказывается неудачным, то подразделение закрывается, а сотрудники переключаются на новые, более перспективные задачи. В итоге Mundipharma четко ориентируется на потребности рынка, а ее модель схожа с моделью венчурного инвестора: компания вкладывает средства лишь в том случае, если ясно видит путь к созданию коммерчески успешного препарата.

Таким образом, адхократия позволяет направлять усилия персонала на реализацию вполне конкретных внешних возможностей, поэтому сотрудники находятся, так сказать, в гуще событий и менее склонны тратить время на обсуждения. Это, в свою очередь, обеспечивает более высокую «отдачу от внимания» по сравнению с традиционными процедурами координации усилий, которые осуществляются в бюрократических или меритократических системах.

2. Принятие решений опытным путем

В бюрократической структуре решения принимаются в соответствии с иерархией: вышестоящие указывают подчиненным, что нужно делать, и это повторяется последовательно на всех уровнях. При меритократии решения принимаются в рамках аргументированного обсуждения, и каждый имеет право высказать свое мнение. В отличие от этого, адхократическая модель принятия решений ориентирована на эксперимент; другими словами, всевозможные внутренние дискуссии прекращаются, а продукт или услуга тестируется при непосредственном участии клиентов, чтобы быстро получить обратную связь. Хотя эта концепция существует уже много лет, наш опыт показывает, что большинство крупных компаний все еще полагаются на формальные поэтапные процедуры и заседания комитетов, не желая рисковать и выходить на рынок с новыми идеями, которые еще не протестированы..

В 2012 г. вторая по величине в мире сеть кофеен Costa Coffee разработала смелый план под кодовым названием «Проект Марлоу» (Project Marlow). Цель его заключалась в том, чтобы кардинально изменить предложение в сегменте торговых автоматов по продаже кофе. Компания хотела создать принципиально новый аппарат самообслуживания, при пользовании которым потребитель ощущал бы воздействие на все пять органов чувств. Устная договоренность о реализации «Проекта Марлоу» была достигнута в январе 2012 г., официальное стартовое совещание, на котором присутствовали 20 человек, состоялось 19 апреля, а пробная версия автомата была представлена (в установленный срок и с соблюдением бюджета) 20 сентября того же года. «Темпы работы были очень напряженными, — вспоминает руководитель проекта Эрик Ахтман (Eric Achtmann), — рабочая группа была невелика и состояла исключительно из специалистов мирового класса, а решения принимались круглосуточно».

Один из важнейших принципов «Проекта Марлоу» заключался в том, что каждое принимаемое решение должно было способствовать продвижению вперед. Например, компания отказалась от сотрудничества с потенциальными партнерами, которые настаивали на подписании официального договора до начала работ, и предпочла тех, кто готов был работать на основе устной договоренности. Вот несколько основных правил «Проекта Марлоу»: решения нужно принимать быстро (менее чем за сутки); по-настоящему важны не действия, а результаты; лучше просить прощения, чем разрешения.

Однажды в ключевой подсистеме возникли технические проблемы, из-за которых мог застопориться весь проект, поэтому Ахтман создал параллельную рабочую группу, поручив ей найти альтернативный подход. Решения принимал специалист, который владел ситуацией лучше всех; благодаря этому сотрудники компании получали всестороннюю информацию и интуитивно понимали, как необходимо действовать. «При реализации подобных проектов, — отмечает Ахтман, — люди принимают решения буквально с ходу и весьма категорично. Но эти решения опираются на необходимую информацию. Цель всегда состоит в том, чтобы просто как можно эффективнее перейти к следующему этапу, и когда это происходит, становится виден следующий ориентир». Такой подход к принятию решений уже по природе своей во многом интуитивен. Он сопряжен с высоким риском и может вести к неудачным проектам. Но благодаря ему компаниям удается избежать аналитического паралича — той ловушки, попадание в которую все дороже обходится в мире, где информации становится все больше и больше, но при этом четких ответов на вопросы — все меньше и меньше. Адхократия превосходно стимулирует принятие таких интуитивных решений.

При меритократической модели сотрудники собирают информацию для того, чтобы убедить в своей правоте коллег. В бюрократической системе они передают информацию вверх по иерархии, зачастую стремясь повлиять на распределение бюджета; решения при этом спускаются вниз с вышестоящих уровней, нередко в форме бюджетных ассигнований. В условиях адхократии руководители, ответственные за принятие решений, не отрываются от реальности, а, напротив, имеют возможность глубже погрузиться в динамику проекта или направления бизнеса. Для отдельно взятого сотрудника такое погружение — мощное средство, позволяющее делать ценные интуитивные выводы, хотя эта динамика может формироваться различными путями, включая коллективную активность, которая наблюдается в интернет-сообществах или во внутренних социальных сетях¹¹.

Этот экспериментальный подход к принятию решений уже проник в некоторые управленческие процессы. Например, адаптивные (или agile-) методики во многих ситуациях зарекомендовали себя как более эффективный инструмент разработки программного обеспечения по сравнению с традиционной каскадной моделью, или моделью водопада (англ. waterfall approach)¹². В то же время многие другие управленческие процессы — от планирования бюджета до распределения капитала, от разработки новых продуктов до кадрового обеспечения проектов — по-прежнему осуществляются в рамках традиционных систем бюрократии или меритократии.

Чем активнее в компании используется характерное для адхократии быстрое экспериментирование, тем выше становится «отдача от внимания». Количество и качество быстрых решений, принятых опытным путем, растет, тогда как время на обсуждение и на передачу информации вверх по иерархии уменьшается.

3. Мотивация сотрудников путем выражения признательности за достигнутые ими результаты

Бюрократические системы, как правило, предпочитают внешнюю мотивацию — и прежде всего деньги. Меритократии и адхократии задействуют внутренние стимулы — стремление людей добиваться успеха и признания. В меритократических структурах основной акцент делается на предоставление сотрудникам интересной работы и возможностей стать признанным мастером в той или иной области. В адхократических организациях мотивационные механизмы ориентированы, в свою очередь, на постановку сложных и интересных задач, а также предоставление сотрудникам необходимых ресурсов и полномочий.

Вернемся к «Проекту Марлоу» компании Costa Coffee: Эрик Ахтман сознательно сформировал рабочую группу из специалистов экстра-класса и поставил перед ними почти нереальные сроки. Разумеется, это не означает, что адхократическая модель отказывается от финансовых стимулов; все члены рабочей группы по «Проекту Марлоу» были материально заинтересованы в расширении проекта, то есть в продаже большого количества автоматов.

Вместе с тем Ахтман уделял много времени и сил укреплению командного духа. Жесткость требований и сроков компенсировалась запоминающимися праздниками по поводу взятия каждого очередного рубежа. Имена всех 38 ключевых участников рабочей группы были нанесены на памятную табличку, отмечающую «колоссальный немеркнущий вклад в осуществление «Проекта Марлоу» — не только по долгу службы, но и по велению души»; такая табличка устанавливалась внутрь каждого из выпущенных торговых автоматов.

Несколько по-другому устроена работа в компания Valve. На первый план выдвигается постановка интересных и сложных задач. Как написано в пособии для новых сотрудников, «Valve использует совершенно уникальные методы работы, но к ним нужно привыкнуть». Сотрудники наделены широчайшими полномочиями («Вы имеете право одобрять проекты. Вы имеете право выпускать финальные версии»); при этом компания подчеркивает, что «ваша главная задача» — привлечение талантливых специалистов. Помимо этого, в мотивационной системе Valve присутствует весьма существенный внешний компонент (который пришелся бы ко двору в той же GE). Сотрудники оценивают эффективность своих коллег, эти оценки «принудительно ранжируются», и те, кто вносит максимальный вклад, получают дополнительное вознаграждение. Valve — по-настоящему конкурентоспособная компания, предлагающая по-настоящему интересную работу, и ее основатели считают, что именно это привлекает в Valve самых талантливых разработчиков компьютерных игр.

Еще раз отметим, что такой подход к мотивации персонала помогает преодолеть аналитический паралич и способствует повышению «отдачи от внимания». Примером для подражания становятся люди, которые добиваются реальных, ощутимых результатов — например завершают пилотный проект в кратчайшие сроки при минимальных затратах, — а не те, кто выдвигает самые лучшие идеи (таких сотрудников особенно ценят в меритократических системах) или курирует самые масштабные бюджеты (признак авторитета в бюрократических структурах).

Как выбрать подходящую модель

Итак, какая же модель действительно подходит вашей компании?

Прежде всего, следует отметить, что бюрократия, меритократия и адхократия различаются лишь тем, что именно ставится во главу угла — официальные полномочия, знания или стремление действовать. Когда мы спрашивали руководителей, какая модель им нравится больше, они обычно отвечали, что хотелось бы воспользоваться преимуществами всех трех систем. То есть им хотелось бы иметь таких сотрудников, которые обладали бы обширными знаниями и официальными полномочиями, были готовы к решительным действиям и при необходимости руководствовались интуицией.

Однако сочетание преимуществ всех трех моделей вряд ли реализуемо. Компании не могут выдвигать на первый план все три параметра сразу; необходимо прояснить, какой из них все же играет приоритетную роль, по крайней мере в определенных экономических условиях и конкретных подразделениях. Например, если ваша компания стремится к целенаправленным и решительным действиям, но при этом продолжает опираться на традиционные бюрократические принципы, не удивляйтесь, если вопросы будут решаться медленнее, чем вы рассчитывали.

Зачастую потребности бизнеса меняются быстрее, чем организационные структуры, в которых мы работаем. Многие компании все еще находятся на пути от традиционной бюрократической модели, существующей уже сотню лет, к более меритократической системе, в которой приоритет отдается информации и знаниям. Однако, как показывает наш анализ, для многих компаний этого недостаточно. У меритократии есть свои преимущества, но мы полагаем, что в грядущие десятилетия все более важную роль будет играть адхократическая модель. И если вы осознаете достоинства каждой из трех моделей управления, у вас будет больше шансов создать такой стиль работы, который обеспечит вашей организации успех в будущем.

Об авторах:

Джулиан Биркиншоу (Julian Birkinshaw) — преподаватель стратегии и предпринимательства в Лондонской школе бизнеса
Йонас Риддерстрале (Jonas Ridderstråle) — автор нескольких книг, в том числе Re-energizing the Corporation: How Leaders Make Change Happen, опубликованной издательством Wiley в 2008 г.
Франческо ди Марчелло (Francesco di Marcello) — партнер McKinsey, Москва

¹ Впервые Герберт Саймон высказал эту мысль в статье Designing Organizations for an Information-Rich World, опубликованной в сборнике: Martin Greenberger (ed.). Computers, Communication, and the Public Interest / Baltimore, MD: Johns Hopkins Press. — 1971. См. также научную литературу по проблеме управления вниманием, например: William Ocasio. Attention to Attention // Organization Science. — 2010. — Volume 22, Number 5. — P. 1286–1296.

² Alan Deutschman. Inside the Mind of Jeff Bezos // Fast Company. — August 1, 2004. — www.fastcompany.com.

³ Подробнее о когнитивном искажении и принятии стратегических решений см.: Dan Lovallo and Olivier Sibony. The case for behavioral strategy // McKinsey Quarterly. — March 2010.

⁴ Термин «адхократия» использован в трудах ряда известных теоретиков менеджмента, а именно: Warren Bennis and Philip Slater. The Temporary Society / NY: Harper & Row. — 1968; Robert H. Waterman Jr. Adhocracy: The Power to Change / Knoxville, TN: Whittle Direct Books. — 1990; Henry Mintzberg. Mintzberg on Management: Inside Our Strange World of Organizations / NY: Free Press. — 1989.

⁵ См., например: Dorian Pyle and Cristina San Jose. An executive’s guide to machine learning // McKinsey Quarterly. — June 2015.

⁶ В основе такого определения «отдачи от внимания» лежат идеи, которые разработали в 1950–1960-е гг. Джеймс Марч и Герберт Саймон; согласно их концепции, принимающие решения лица в ходе изучения имеющихся возможностей осуществляют проблемно- ориентированный поиск. См., например: James March and Herbert Simon. Organizations / NY: John Wiley and Sons. — 1958; Richard Cyert and James March (eds.). A Behavioral Theory of the Firm / Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. — 1963. Примечательно, что качество совершенных действий не учитывается, поскольку быстрое экспериментирование само по себе направлено на то, чтобы отделить продуктивные идеи от непродуктивных.

⁷ См., например: Eric Ries. The Lean Startup / N. Y.: Crown Business. — 2011; Steve Blank. Why the Lean Start-Up Changes Everything // Harvard Business Review. — May 2013. — P. 3–10.

⁸ Примеры компаний GlaxoSmithKline, Mundipharma и Costa Coffee взяты из материалов личных интервью.

⁹ Management at Valve, as seen through the Valve Employee Handbook / SAPM: Course Blog. — March 24, 2014.

¹⁰ Michael Abrash. Valve: How I Got Here, What It’s Like, and What I’m doing / Ramblings in Valve Time. — April 13, 2012.

¹¹ См.: Arne Gast and Raul Lansink. Digital hives: Creating a surge around change // McKinsey Quarterly. — April 2015.

¹² См., например: Jeff Sutherland. Scrum: A revolutionary approach to building teams, beating deadlines, and boosting productivity / London: Random House Business Books. — 2014.