Збереження залученості гібридних працівників

Виявляється, ці дружні стосунки справді важливі для залучення співробітників. Знамените дослідження Gallup показало, що працівники, які мають хорошого друга на роботі, у сім разів більше зацікавлені у своїй роботі. Протягом багатьох років до пандемії компанії користувалися принципом близькості. Багато лідерів вклали додаткові кошти у планування офісів, міні-кухні та командні заходи, щоб стимулювати ще більше спільних моментів, — і були винагороджені високою залученістю персонала.

Потім стався Covid-19... У наші дні близькість є складнішою, ніж будь-коли. Навіть співробітники, які приходять до офісу, можуть виявити, що він порожній або заповнений колегами, яких вони ледве знають. Як свідчать опитування залучення персоналу, вигоряння та звільнення в різних галузях, соціальні та емоційні потреби працівників більше не задовольняються. Люди почуваються ізольованими та втомленими, працюючи вдома, але більшість (81%, згідно з опитуванням Гарвардської школи бізнесу) не хочуть відмовлятися від можливості не приходити на роботу щодня.

Як у цій новій реальності лідери можуть наповнити «чашу» своїх співробітників? Як ми забезпечуємо автономію та гнучкість, сприяючи єдності? Як ми можемо збалансувати соціальну взаємодію з ефективністю, адже ніхто не любить довгих зустрічей? Нам потрібно щось, щоб замінити щоденний соціальний викид дофаміну, який ми звикли отримувати від спілкування з колегами в офісі. Але, як ми переконалися за останні два роки, більше електронних листів та щасливих годин Zoom не допоможуть. Отже що буде?

Зростаюча важливість взаємодії один-на-один

Досвід співробітників можна розглядати як поєднання «повітряної гри» (взаємодії «один-до-багатьох») і «наземної гри» (взаємодії «один-на-один» і «один-до-декількох»). Керівні команди визначають стратегію та забезпечують повітряне прикриття корпоративним брендом, культурою, цінностями та політикою, як-от філософія винагороди, відпустка по догляду за дитиною, мандати щодо повернення на роботу тощо. Основна гра — це те, з чим працівники щодня стикаються зі своїми керівниками, колегами та прямими підлеглими. Як описують Боб Саттон (Bob Sutton) і Хаггі Рао (Huggy Rao) у книзі «Scaling Up Excellence», наземна гра включає в себе менеджерів, які виходять на поле, ведуть розмови, зустрічаються з людьми та стикаються з реальними проблемами на місцях. Порівняйте це з тактикою гри в повітрі, як-от розсилка електронних листів по всій компанії.

Незважаючи на те, що компаніям потрібна як повітряна, так і наземна гра, команді корпоративного керівництва дуже важко, якщо не неможливо, сприяти глибокому зв’язку зверху вниз. У сучасній віртуальній і гібридній робочій реальності залучення співробітників і людський зв’язок є наземною грою. Щоб проілюструвати цю тезу, згадайте останній живий концерт, на якому ви були присутні. А тепер спробуйте уявити, як ви дивитеся той же самий концерт на своєму комп’ютері. Навіть якщо вам пощастило, що вас ніхто не відволікає, або ви достатньо дисципліновані, щоб не працювати в режимі багатозадачності, — онлайн-досвід і близько не стоїть. В умовах віддаленої роботи наземна гра стає більш важливою, ніж будь-коли, для підвищення досвіду, залученості та лояльності співробітників.

Менеджери — це відповідь, і вони потребують підтримки

Менеджери перебувають у кращому становищі, щоб ініціювати та сприяти цій тактиці через особисті стосунки, які у них є з кожним членом їхньої команди. Але самі менеджери потребують більшої підтримки. Дослідження Gallup показало, що ті, хто обіймає керівні посади, зазнали більшого шкоди психічному здоров’ю, ніж окремі учасники. Зокрема, протягом останніх двох років багато нещодавно підвищених менеджерів були приголомшені через необхідність раптово керувати віддаленими працівниками, які зіткнулися з проблемами здоров’я та догляду за дітьми, переїздом та низкою інших особистих проблем.

Щоб досягти успіху в наземній грі, керівники компаній і HR-команди повинні підтримувати менеджерів за допомогою спеціалізованої адаптації, навчання, метрик і готових до використання поширених запитань та посібників: наприклад, що робити, коли працівник перестає спілкуватися під час командних зустрічей або має захворівшого члена сім’ї. У цей динамічний час корпоративним лідерам також потрібно надати менеджерам більшу автономію, щоб долати частину бюрократичної тяганини та приймати правильні рішення для підтримки своїх співробітників у режимі реального часу. З огляду на те, що повноваження та політика щодо Covid-19 постійно змінюються, багато ситуацій є безпрецедентними та невідкладними, тому менеджерам потрібно довіряти, аби вони мали можливість приймати правильні рішення в даний момент, а також знати, куди звернутися, якщо потрібна додаткова підтримка.

Як менеджери можуть підтримувати роботу команд у гібридному середовищі

Як тільки менеджери отримають необхідну їм підтримку, вони можуть вжити заходів для зміцнення емоційного зв’язку, згуртованості команди та веселощів, щоб компенсувати втрату близькості в офісі. Ось деякі з них.

Майте спільні зобов’язання та взаємні очікування. У стосунках із найвищим рівнем довіри та високоефективних командах кожна особа зобов’язується виконувати те, що від неї можна очікувати, щоб інша могла підтримати, посилити та допомогти притягнути її до відповідальності. При віддаленому налаштуванні це виходить за рамки таких показників, як OKR, і включає явне визначення того, де, коли та як люди вважають за краще працювати.

На початку цього року всі команди Salesforce Service Cloud уклали робочу угоду, щоб задокументувати потреби та вподобання кожного її члена. Часто людина може входити до кількох команд: до команди колег (їх менеджер і прямі підпорядковані керівника), до команди прямих підпорядкованих (якщо ви менеджер) і, можливо, до команди scrum. Для кожної особи слід створити робочу угоду, яка може відрізнятися — наприклад, команда scrum має зустрічатися частіше, ніж команда менеджерів, кожен з яких працює над окремими проєктами.

Часто обінюйтеся інформацією. Ласі шматочки життєвих новин і мови тіла, які ми звикли вловлювати при фізичній близькості, тепер зникли або різко зменшилися, тому менеджери мають бути більш обачливими при створенні простору для спілкування членів команди — можливо, присвятивши частину зборів персоналу життевим новинам або мати підказку Slack, яка запрошує всіх поділитися фотографією з їхньої відпустки. Також варто зібрати команду, аби вирішити, які типи оновлень, запитів і обміну мають відбуватися електронною поштою чи Slack, а які — в режимі реального часу по телефону чи відеозв’язку.

Регулярно зустрічайтеся особисто. Завжди плануйте наступну особисту зустріч, щоб команді було чого очікувати. Залишіть суперечливі дебати та важку спільну роботу для цих зустрічей. Приділіть більше часу плануванню виїзних заходів, рентабельність яких вища, ніж будь-коли, оскільки тепер їм необхідно генерувати достатній командний соціальний капітал, щоб його вистачило між особистими зустрічами. Я виявила, що менеджери-початківці часто потребують додаткового коучингу і підтримки, щоб спланувати і провести свій перший виїзд за межі офісу. Лідери мають приділяти час обміну передовим досвідом, а також на надання інформації, зворотного зв’язку та підтримки.

Часто проявляйте вдячність у великих та малих справах. Без усмішок, кивків та інших невербальних сигналів, які ми використовували для щоденного спілкування з колегами в офісі, нам тепер потрібно більш обдумано хвалити. Це був урок, який я засвоїла, розпочинаючи нову роботу під час пандемії наприкінці 2020 року. Через суворі карантинні правила на той час я не зустрічалася особисто з жодним зі своїх колег більше шести місяців. Якогось моменту один із найрезультативніших віце-президентів у моїй організації запитав мене під час особистої зустрічі, чи вважаю я, що він добре виконує свою роботу. Він робив (і робить) неймовірну роботу, і я сказала йому про це... але був приголомшений питанням. Я зрозуміла тоді, як мало він, мабуть, мене відчував, особливо на відміну від того часу, коли ми працювали разом в офісі. Завдяки цьому досвіду я тепер намагаюся більш обдумано висловлювати визнання, відзначати невеликі перемоги та заохочувати всіх менеджерів у своїй організації робити те саме.

Знайдіть спосіб бути разом. Спільний контекст об’єднує людей, і пандемія змусила нас застосувати свіжий і творчий підхід до побудови команди. Одним із найприємніших вечорів, які я провела під час пандемії, була віртуальна італійська вечеря з моєю командою та нашими міжфункціональними партнерами. Хоча наша команда з дванадцяти людей живе у семи різних місцях, ми всі насолоджувалися однією пляшкою вина (доставленою кожній людині заздалегідь) і меню (з місцевого італійського ресторану в місті кожної людини). Це було майже так само добре, як бути разом особисто. І це те, що ми можемо робити набагато частіше, ніж інколи збиратися всім в одному місці. Ще одним незабутнім моментом було спільне святкування свят у грудні минулого року з прекрасним віртуальним музичним виступом одного з членів нашої команди.

Потрібні не лише нові методи для задоволення соціальних та емоційних потреб співробітників, а й ті, хто реалізує ці методи, переходить від традиційних корпоративних структур (повітряна гра) до лінійних менеджерів, які ведуть важливі наземні дії. Надання співробітникам простору, гнучкості та психологічної безпеки недостатньо. Компаніям потрібно вийти за рамки цих ставок, щоб запропонувати сучасним віддаленим і гібридним працівникам досвід, який задовольнятиме їхні людські потреби в справжньому спілкуванні, згуртованості та веселощах, що раніше супроводжувалися особистою близькістю в офісі.

За матеріалами "Keeping Hybrid Employees Engaged", HBR.

Ілюстрація: pe.gatech.edu

Про автора:

Клара Ши (Clara Shih), засновниця та CEO фінтех-компанії Hearsay (Сан-Франциско), експертка з цифрового маркетингу.