 |
Помилки та критичні інциденти неминуче трапляються: веб-сайти виходять із ладу, продукти ламаються, клієнти гніваються. Те, як лідери реагують на них, може вплинути на культуру організації — на краще чи на гірше. Звинувачення призводить до пошуку винних, обурення, недовіри та непродуктивної поведінки. Це може призвести до стагнації організації, коли люди відчувають, що їхні зусилля не цінують. На противагу цьому, реагування без звинувачень створює середовище для навчання і зростання, в якому працівники визнають, що помилки є частиною процесу і що їхні зусилля цінуються — тобто дозволяє створити так звану «незвинувачувальну культуру».
У такій культурі лідери винуватять процеси, а не людей. Вони фокусуються на розумінні того, чому щось сталося, а не на тому, хто несе за це відповідальність. Прагнучи виявити першопричину проблеми, вони створюють системи, які запобігають її повторенню. Лідери в незвинувачувальній культурі також визнають, що вони є частиною системи, тому беруть на себе відповідальність за власні помилки — наприклад, недостатнє інформування про важливе питання або прийняття поганого рішення — і не очікують бездоганності від себе чи інших. Це заохочує працівників бути відкритими щодо своїх помилок і використовувати їх як можливості для навчання, а не приховувати їх, боячись покарання.
У незвинувачувальній культурі лідери зосереджуються на розумінні того, чому щось сталося, а не на тому, хто за це відповідальний
Теорія психологічної безпеки Емі Едмондсон (Amy C. Edmondson) стверджує, що, визнаючи неминучість помилок, організації дозволяють працівникам експериментувати та ризикувати, при цьому не боячись покарання чи ганьби. Це заохочує до творчого вирішення проблем, співпраці та інновацій — усіх важливих складових успішного бізнесу. Створення простору, де працівники почуваються в безпеці, можуть пробувати щось нове і, що важливо, робити помилки, не боячись наслідків чи осуду, допомагає заохочувати їх виходити за межі зони комфорту, вчитися на власному досвіді та розробляти інноваційні рішення, які допомагають рухати організацію вперед.
Зрештою, метою має бути створення середовища, в якому кожен відчуває себе комфортно, роблячи помилки і навчаючись на них, аби стати кращим — культура безперервного вдосконалення. Це не означає, що помилки слід ігнорувати, навпаки, до них слід ставитися конструктивно. Ось три способи використання невдач для руху вперед.
1. Переосмислюйте інциденти як можливості
Є стара приказка: якщо ви зробите щось метрикою, воно стане метою. Теоретично, для керівника має сенс прагнути до того, щоб кількість інцидентів із часом зменшувалася. Але коли це стає показником, інженери, які оцінюються за ним, можуть зволікати з визнанням інцидентів або закривати їх до того, як вони будуть повністю вирішені. Це може призвести до формування культури уникнення інцидентів і змусити команди працювати цілодобово, щоб уникнути помилок.
Із культурної точки зору, краще заохочувати працівників до спроб, навіть якщо вони можуть зазнати невдачі, ніж уникати невдач за будь-яку ціну; зрештою, найкращий спосіб вчитися — це через досвід. Замість того, щоб спиратися на показники ефективності на основі уникнення інцидентів, слід заохочувати працівників до навчання. Зосередьте свої метрики на розумінні того, як швидко вирішуються інциденти і наскільки команди підготовлені до їх вирішення, а не лише на тому, щоб їх уникати. Це може допомогти сформувати культуру, в якій невдачі сприймаються як частина процесу, що заохочує інновації та творчість. Сприяння розвитку та навчанню в такий спосіб може спонукати працівників пробувати щось нове, опановувати нові навички та ставати більш залученими до своєї роботи в міру зростання. Це, у свою чергу, може сприяти підвищенню ефективності та продуктивності в довгостроковій перспективі.
Водночас важливо, щоб працівники відчували підтримку та мали доступ до ресурсів, необхідних для досягнення успіху. Наприклад, командам може знадобитися програмне забезпечення для управління проєктами або база даних найкращих практик, які допоможуть їм працювати ефективніше, або ж вони можуть скористатися програмами наставництва. Забезпечення команд належними інструментами та тренінгами може суттєво допомогти їм вчитися на своїх помилках.
2. Винагороджуйте людей за те, що вони діляться знаннями
Ми всі чули історію про «героя за викликом» — працівника, якого викликали посеред ночі, бо сайт не працював, і який вскочив за свій комп’ютер і врятував ситуацію. Чому саме його викликали? Тому що він був єдиним, хто знав, як працює певний сервіс. Хоча ця людина, безумовно, заслуговує на похвалу за такі зусилля, факт залишається фактом: покладання на одного працівника у вирішенні питання може стати небезпечною єдиною точкою невдачі. Що, якщо він захворіє, коли виникне наступне нагальне питання? Що, якщо він взагалі покине компанію?
Лідери мають заохочувати та вітати тих, хто ділиться своїми інституційними знаннями з іншими, з таким же ентузіазмом, з яким вони святкують моменти героїзму за викликом (якщо не більше). Наприклад, лідери можуть запровадити винагороду для членів команди, які документують процеси та діляться інформацією з колегами, або створити освітній бюджет для зовнішніх тренінгів чи внутрішніх можливостей для стажування.
Лідери також повинні забезпечити членів команди належними інструментами, шаблонами та процесами, щоб вони могли легко ділитися інформацією зі своїми колегами. Це допоможе створити культуру, в якій кожен, а не лише герої-одинаки, може зробити свій внесок — і, звісно, уникнути майбутніх інцидентів завдяки об’єднанню досвіду співробітників. Це може виглядати як створення wiki-сторінки для командної документації, відеозаписів процесів або використання програмного забезпечення, яке заохочує співпрацю.
3. Проаналізуйте, що пішло не так, аби рухатися далі
Для того щоб компанія дійсно винесла уроки з інциденту, її членам має бути комфортно обговорювати невдачі або піднімати потенційні проблеми, не боячись покарання чи репресій. Один із способів створити таку культуру — використовувати аналіз інцидентів як навчальні моменти, а не як допит. Таким чином, організації можуть постійно вдосконалюватися, розвиватися і досягати своїх цілей і завдань завдяки отриманим урокам.
Людям має бути комфортно обговорювати невдачі або піднімати потенційні проблеми, не боячись покарання чи репресій
Витративши час на документування, осмислення та обговорення критичних інцидентів, організації зможуть краще зрозуміти, як певні проблеми впливають на діяльність, визначити сфери, що потребують вдосконалення, і використати ці знання для внесення змін та розробки більш ефективних стратегій. Це також допомагає створити середовище, в якому кожен відчуває себе уповноваженим брати на себе ризик і говорити, коли бачить, що щось не так, а також сприяє формуванню у співробітників почуття причетності до організації.
Щоб створити культуру відкритих запитань, розробіть процес повідомлення про помилки без наслідків і заохочуйте членів команди говорити про це, якщо вони помітили щось, що може спричинити проблему в майбутньому. Такий підхід зміцнює довіру в команді і може призвести до кращої комунікації у виявленні ризиків та їх швидкому вирішенні. Зрештою, мета полягає в тому, щоб команди працювали разом для виявлення та усунення потенційних ризиків до того, як вони призведуть до більш значних проблем або криз.
Критичні інциденти створюють чудові можливості для навчання, і найуспішніші організації визнають, що важливо вчитися на помилках. Активно шукаючи сфери, в яких можна досягти покращень, вимірюючи вплив змін та інвестуючи в культуру зростання і безперервного вдосконалення, організації можуть створити середовище, в якому всі працюють разом для досягнення успіху. Навчання на помилках допомагає розвивати культуру зростання та співпраці, яка допоможе вашій організації процвітати впродовж багатьох років. Не бійтеся робити помилки, а сприймайте їх як можливість допомогти вашим співробітникам і вашій організації повністю розкрити свій потенціал.
За матеріалами "Embrace Mistakes to Build a Learning Culture", MIT Sloan Management Review.
Ілюстрація: stock.adobe.com
Про автора:
Бен Лейкер (Ben Laker) — професор лідерства у Бізнес-школі Хенлі Університету Редінга та співавтор книги «Too Proud to Lead» («Занадто гордий, щоб керувати»).
|
|
