По стандарту и управление

В последние два года наблюдается некоторое оживление в промышленности Украины. Наиболее заметен рост объемов производства в пищевой промышленности. Вслед за ней постепенно начинают подниматься предприятия других отраслей. Конкуренция на рынке растет, и это заставляет руководство предприятий задуматься об эффективных методах управления предприятием в условиях растущей конкуренции и постоянно меняющихся требований и предпочтений потребителей. Ситуация усугубляется тем, что даже если предприятие не экспортирует свой товар на внешний рынок, тем не менее ему приходиться конкурировать с товарами западных производителей на украинском рынке, а значит конкурировать как с их технологией производства, так и с технологией и методами управления.

Ни для кого уже не является секретом, что время стихийного управления прошло. Для завоевания рынка и удержания лидирующих позиций требуется внедрение на предприятии системного менеджмента, составным элементом, которого для промышленных предприятий является дисциплина планирования и оперативного управления производством.

Общепринятыми стандартами планирования и управления ресурсами предприятия являются MRP II и CSRP. На Украине более известен стандарт MRP II, как более старый (фактически стандарт существует более 30 лет), нежели CSRP, — более молодой, отражающий требования к управлению ресурсами предприятия в соответствии с изменениями в промышленности, произошедшими в конце 90-х годов.

Однако, для большинства участников рынка (не только сотрудников предприятий, но и украинских разработчиков ПО) известность стандарта MRP II означает осведомленность о его существовании и о некоторых его особенностях. Изучение же деталей стандарта нашим гражданам практически недоступно из-за отсутствия русскоязычной литературы по этому вопросу (за исключением статей общего характера российской части Интернета).

Поверхностное знание многими потенциальными клиентами деталей стандарта и сферы его применимости, с одной стороны, создает некий ореол универсальности инструмента, способного решить абсолютно все проблемы. С другой стороны, — подталкивает украинских и российских разработчиков ПО использовать определенный маркетинговый ход, заключающийся в декларировании того, что поставляемая ими система включает некоторые элементы MRP II, не вдаваясь в подробности какие именно элементы включены.

В итоге, потенциальный клиент слишком поздно осознает разницу в том, что ему было нужно с тем, что предлагал поставщик. В действительности же стандарт MRP II имеет некоторые ограничения, которые связаны как со сферой его применения, так и с довольно длительным временем его существования («технологическим устареванием») и его некоторым несоответствием современным тенденциям ориентации бизнеса на клиента. Сфера применения стандартов MRP II и CSRP определяется типом производства и производственных процессов. Существует несколько типов производства — серийное, мелкосерийное, дискретное, непрерывное, а также несколько типов производственных процессов — производство на склад, или анонимное, сборка на заказ, производство на заказ, разработка под заказ.

Cтандарт MRP II разрабатывался для планирования, в основном, сборочных производств (производство на склад или сборка на заказ). Особенностью сборки на заказ является вариабельность состава изделия в зависимости от заказа покупателя, при этом все необходимые компоненты считаются имеющимися на складе или доступными по субподряду.

Сборку на заказ следует отличать от «производства на заказ», когда часть деталей готового изделия должна быть произведена на самом предприятии (т.е. отсутствует на складе) или от «разработки на заказ», при котором компоненты должны быть спроектированы и только затем произведены или заказаны на стороне.

Указанные различия в «типах производства» не исключают применения MRP II-технологий планирования для любого из них, однако в этих случаях MRP II применяется как элемент более сложной системы планирования. В частности, если по схеме «проектирования на заказ» изготавливается корабль, то на одном из «нижних» этапов планирования практически наверняка будет применена система MRP II, хотя в целом процесс будет скорее всего подчиняться «проектному управлению».

В современных условиях большинство предприятий имеют либо чисто выраженный позаказный либо смешанный тип производства. Отсюда и ряд проблем, связанных именно с этой спецификой.

Основные проблемы украинских предприятий

Одно из украинских предприятий, лидер в своей отрасли, имеет тип производственных процессов, производство под заказ с сезонным характером производства. С целью повышения объемов продаж накануне сезонного всплеска спроса предприятие провело рекламную компанию. В результате число обратившихся на предприятие потенциальных клиентов по сравнению с аналогичной цифрой предыдущего года возросло на 30%, в то же время число выполненных заказов (обслуженных клиентов) упало тоже на 30% по сравнению с прошлым годом. Предприятие потеряло 50% заказов. Причина по которой это произошло достаточно проста: существующая система оперативного планирования и управления ресурсами предприятия не позволяла ни оперативно перепланировать производственную программу, ни оптимизировать загрузку производственных мощностей с учетом каждого нового заказа. Образовалась очередь заказов, сроки выполнения заказов существенно возросли и превысили сроки выполнения заказов конкурентами. С учетом сезонности спроса клиенты, при всех иных преимуществах предприятия, обратились к конкурентам.

Другой пример, — работа упаковочной отрасли и сходной с ней полиграфической с тем же типом производственных процессов — производство на заказ. Основной проблемой здесь является длительность цикла обслуживания клиента, который, в общем случае, намного превосходит ожидания клиентов. Причем, длительность цикла обслуживания подразумевает как длительность собственно цикла производства, так и длительность предпродажного цикла конфигурирования.

По имеющейся у нас статистике, основанной на опыте работы ряда компаний, для упаковочной отрасли время обслуживания клиента (от момента его первого контакта с подразделением продаж до получения заказа) составляет, в лучшем случае, не менее 3-х –4-х недель, из которых на собственно производство уходит всего 2-3 дня. Остальное время — это время внутреннего логистического цикла, связанного с длительностью конфигурирования заказа и планирования производства (ожидание доступных мощностей).

Что на самом деле происходит?

Представитель по продажам встречается с потенциальным клиентам и обсуждает с ним спецификацию его заказа (в случае упаковки, — его геометрические, физические параметры, рисунок, цвет и т.д.). Подготовленная спецификация передается технологам для расчета технологического маршрута. Технологи разрабатывают маршрутную карту производства и рассчитывают производственную себестоимость. Работа технологов займет в лучшем случае один день. Нам известны случаи, когда, к примеру на полиграфическом комбинате, технологи обрабатывают спецификацию в рекордно сжатые сроки, — 2-3 дня только в случае подготовки тендерных предложений с фиксированными сроками подачи предложений. Во всех иных случаях этот процесс затягивается на неделю как минимум. На этом этапе, как правило, выясняется, что полностью удовлетворить запрос потенциального клиента невозможно, и технологи со своими замечаниями возвращают спецификацию в отдел продаж. В отделе продаж продолжается работа по согласованию спецификации клиента с технологическими возможностями предприятия. После полного согласования спецификации потенциального клиента разработанная маршрутная карта передается в производственный отдел, который в свою очередь вносит корректировки, в зависимости от доступных материалов и оборудования, и рассчитывает срок выполнения заказа на основе производственного графика с учетом принятия данного заказа. Заметим, что даже при наличии на предприятии программного обеспечения, поддерживающего стандарт MRP II, задача расчета производственного графика с учетом вновь поступившего заказа, не столь тривиальна. Стандартная задача расчета производственных ресурсов «знает» об ограниченных мощностях обрабатывающих центров, но максимум, что она может сделать — это рассчитать «потребность» в рабочем времени для выполнения запланированной производственной программы при неограниченном горизонте планирования либо показать превышения (недостаток) потребных мощностей при ограниченном. Если результат оказывается неудовлетворительным, то требуется изменить производственную программу и повторить процесс расчета сначала. Это весьма ресурсоемкая вычислительная задача, которая даже на современной технике может выполняться часами.

В реальности "классические" продукты MRP II поддерживают двухфазную работу (т.е. наличие фазы планирования и фазы выполнения), поскольку частый перерасчет планов проблематичен и осуществим лишь на периодической основе (скажем, не чаще одного раза в сутки). Такой расчет выполняется в течение 2-3 часов, как правило в ночное время, так как все оперативные транзакции в системе в это время запрещены.

В целях ускорения проведения расчетов были разработаны методологии чернового планирования производственных ресурсов (или мощностей) — RCCP, которые позволили «утрясать» производственный график без проведения полной процедуры расчета, а затем уже производить окончательный баланс ресурсов по обеим «ветвям» планирования — как MRP, так и CRP. На этом уровне данная задача предлагается до сегодняшнего дня в виде тиражируемых решений — так называемых «MRP II систем».

Однако в таком виде задача планирования ресурсов представляет интерес только для ограниченного числа «типичных MRP (MRP II) — производств», среди которых: машиностроение, приборостроение и некоторые другие серийные сборочные производства, для которых задача расчета потребных ресурсов самоценна ввиду своей вычислительной сложности.

Современные тенденции производственного управления, требующие перерасчета планов под каждый заказ клиента (желательно в интерактивном режиме) предполагают, что ограничение, накладываемое MRP II системами, снято.

Также далеко не во всех системах MRP II существует возможность назначения приоритетов заказам и проталкивания приоритетного заказа. Рассчитанный производственным отделом возможный срок выполнения заказа, очень часто достаточно длителен и не устраивает рядового потенциального клиента, который ищет и находит альтернативу у конкурентного производителя.

Предположим все-таки сроки выполнения заказа клиента устроили и маршрутная карта передается в планово-экономический отдел, который рассчитывает цену заказа. На этом этапе начинаются переговоры между отделом продаж и планово-экономическим отделом, в рамках которых отдел продаж пытается убедить планово-экономический отдел, что за указанную цену он никак не сможет продать заказ. Таким образом только обработка заявки клиента занимает не менее недели. За это время клиент вполне может найти производителя, работающего более оперативно, и такие, по отзывам сотрудников отделов продаж, такие случае довольно часты.

Самое интересное, что к тому моменту, когда планово-экономический отдел сформирует цену заказа, клиент уже умудряется узнать производственную себестоимость выполнения заказа, прорвавшись к технологам. Зная производственную себестоимость, он никак не соглашается платить рассчитанную планово-экономическим отделом цену за заказ.

Вторая проблема предприятий с типом производства под заказ — это не рациональная загрузка оборудования, связанная с тем, что, даже если на предприятии и есть программные продукты стандарта MRP II, они не оптимизируют технологический маршрут и загрузку оборудования с учетом существующего портфеля заказов (система MRP II в такой ситуации выдает сообщение об исключениях, так как она работает в так называемом диапазоне толерантности).

Третья проблема заключается в отсутствии инструмента, позволяющего при принятии заказа (даже очень выгодного на первый взгляд) оценить совокупный финансовый результат его принятия. Принятие срочного заказа и его выполнение связано не только со срывом сроков выполнения уже принятых заказов, так как их запуск в производство откладывается, что в конечном итоге, может привести к прямым финансовым потерям в виде штрафных санкций, но и с дополнительной переналадкой и подготовкой оборудования, затраты на которые, как правило, при принятии решения не учитываются. В конечном итоге, при подведении финансовых результатов в конце месяца оказывается, что выгодный заказ оказался на самом деле не столь выгодным.

Все эти проблемы могут быть решены с помощью систем, поддерживающих новый стандарт управления ресурсами предприятия CSRP (Customer Synchronize Resource Planning — синхронизированное с потребителем планирование ресурсов). Идеология CSRP предоставляет действенные методы и приложения для создания продукции, модифицируемой под конкретного покупателя. Основными преимуществами идеологии является наличие "конфигуратора продукции" (не путать с ВОМ — структурой изделия) и "тонкое" управление производственными графиками в условиях ограниченных мощностей (так называемой APS-задачу — Advanced planning and scheduling — расширенное управление производственными графиками).

В конфигуратор закладываются не только правила формирования спецификаций заказа, но и парк оборудования и возможные технологические маршруты в зависимости от различных условий. Кроме всего прочего все операции снабжены несколькими вариантами временем и стоимости переналадки оборудования и собственно выполнения в зависимости от формирования определенного технологического маршрута. Все эти данные готовятся технологами и вводятся в систему при ее настройке. При этом можно отследить не только линейные связи типа «если — то», но и сложно вычисляемые даже с помощью статистических функций пропорции и логические взаимосвязи.

Конфигуратор позволяет оперативно и точно оценить стоимость заказа на конкретный товар для конкретного потребителя, причем с учетом не только отдельных опций, но и особенностей технологического процесса, специально разработанного для выполнения данного заказа. Немаловажно, что модуль позволяет запустить продукт в производство немедленно после завершения процесса конфигурирования, согласования спецификации и цены с заказчиком.

Менеджер отдела продаж, принимающий заявку, может не знать обо всех технологических соотношениях между материалами и компонентами, использованными при конфигурировании заказа, а тем более — об элементах производственного процесса. Однако он должен принять заказ и оценить его себестоимость как можно быстрее.

Реализация выбранной покупателем оригинальной конфигурации требует возможности управлять производственной технологией значительно более гибко нежели это было ранее. В частности, реализация CSRP требует перехода к созданию и модификации производственных планов непосредственно после формирования каждой новой спецификации. Такой подход не может быть реализован с помощью стандартных систем MRP-ERP (как уже указывалось, эта методология подразумевает обязательное многостадийное планирование и довольно неповоротлива). Для реализации моментальной модификации производственных планов в методологии CSRP "конфигуратор продукции" напрямую связан с модулем ASP — расширенное управление производственными графиками или расширенного планирования и диспетчирования, который использует принципиально новую, отличную от MRP II "математику" для расчета и оптимизации производственных графиков и оптимальной загрузки оборудования. В отличие от методологии MRP II, в которой расчет производственных графиков производиться в режиме офф-лайн и, как правило, в ночное время, методология ASP позволяет рассчитать производственный график в режиме он-лайн, в момент принятия заказа.

Что получается в конечном итоге?

Представитель отдела продаж имеет на компьютеру экран конфигуратора, который не более сложен, чем опции при установке Windows. Выбирая совместно с потенциальным клиентом опции спецификации его заказа, он во-первых, сразу же обходит ограничения существующей на предприятии технологии, которые в обычном процессе приходиться согласовывать путем нескольким итераций между клиентом и технологами, посредником в которых является продавец. Во-вторых, он сразу получает две цифры: себестоимость / стоимость заказа и возможную дату выполнения заказа без нарушения существующего производственного графика.

Благодаря модулю «конфигуратора продукции», детальный анализ стоимости заказа или отдельных его составляющих стал возможен уже на этапе его оформления. При этом можно учесть вариации спецификации изделия или технологической цепочки, что часто требуется в полиграфической и многих других отраслях промышленности. Также учитываются все дополнительные операции по тестированию и административному обслуживанию заказа, не говоря уже о послепродажном обслуживании (в обычных системах эти расходы анализируются «постфактум»). Легко промоделировать и учесть ряд других вариаций.

Таким образом предпродажный цикл обслуживания покупателя сокращается до нескольких часов.

Системы типа APS позволяют решать такие задачи, как «проталкивание» срочного заказа в производственные графики, распределение заданий с учетом приоритетов и ограничений, перепланирование с использованием полноценного графического интерфейса.

Типичный пример ситуации, при которой эффективно применение APS-систем, — дополнительный срочный заказ на предприятии, где уже сформирована производственная программа, «близкая к предельной» по загрузке критических рабочих центров. В этом случае необходимо принять решение, соглашаться ли на заказ вообще, и если да, то какова должна быть его стоимость.

Реализация концепции CSRP на конкретном предприятии позволяет управлять заказами клиентов и всей работой с ними на порядок «тоньше», чем раньше. Стало возможным ежечасное изменение производственного графика — при приеме каждого нового заказа можно полностью пересчитать производственную программу, с учетом приоритетных стратегий предприятия. В условиях «классической» MRP II — системы это было практически непосильной задачей. Методология позволяет вести более детальный учет затрат, в том числе позволяет вести расчет себестоимости по каждому виду продукции в реальном времени, анализ издержек в реальном времени, многокритериальное отслеживание стоимости — по нормативной, фактической, по проекту или вне проекта. Так же возможны различные способы учета незавершенного производства.

Интересно и то, что концепция CSRP позволяет осуществлять стратегическое и оперативное планирование и для предприятий со сложной, разветвленной структурой, включающей "дочерние" производства или удаленные площадки. В этом случае реализовано планирование и управление не только с точки зрения общей логистики, но и сточки зрения производственного кросс-планирования и автоматического размещения производственных заказов на «дочерних» предприятиях. Также она позволяет управлять сложными производственными ситуациями и заказами клиентов в некоторых видах бизнесов, которые могут оформляться в виде производственных проектов, по которым возможно составление бюджета, отслеживание обязательств, в том числе допускается производить контроль поступления денежных средств и сравнения с плановыми показателями, естественно допускается составление прогноза поступления денег от клиентов.

CSRP перемещает фокус внимания с планирования производства на планирование заказов покупателей. Производственное планирование не просто расширяется, а замещается требованиями клиентов, поступающими из подразделений, ориентированных на работу с покупателями.

Только на основе современных систем управления могут быть решены задачи взаимоувязки производственных и финансовых аспектов управления предприятием, в результате чего функции учета, калькулирования себестоимости и финансового менеджмента будут полностью соответствовать своему предназначению и содействовать достижению высоких финансовых результатов.

В целом применение новых методологий управления ресурсами предприятия позволяет компании чувствовать себя уверенно даже в условиях нестабильности рынка и быстро меняющегося макроэкономического окружения. Однако, эффект от внедрения таких систем виден только тогда, когда работа предприятия видна во взаимосвязи всех его функций, включая планирование, закупки, производство, запасы, продажи, финансовые потоки и многие другие аспекты.

APS — Advanced planning and scheduling — расширенное управление производственными графиками в условиях ограниченных мощностей.