TCO, или Как управлять IT-затратами

Данные показатели формируют так называемую совокупную стоимость владения (Total Cost of Ownership — TCO) информационной системой. Наиболее простым определением TCO ИС является следующее: это затраты, связанные с приобретением, внедрением и использованием ИС. При этом необходимо рассматривать первоначальные и последующие затраты, в совокупности определяя их как единые затраты на информационную систему в процессе ее создания и эксплуатации.

Любое предприятие с помощью автоматизации стремится повысить эффективность ведения своего бизнеса. Одно из главных условий достижения данной цели — "разумные" (т. е. не больше, но и не меньше) IT-затраты, которые точно так же, как и любые другие, требуют планирования, учета и контроля. Исходя из этого, для отечественных предприятий и IT-менеджеров неотъемлемыми и требующими детального рассмотрения являются вопросы, связанные с проблемой снижения совокупной стоимости владения информационной системой.

• Что необходимо предпринять для получения максимальной выгоды от использования информационных технологий?
• Как спланировать и снизить IT-затраты?
• Какие организационные и технологические инструменты целесообразно применять для их управления?

Краткий экскурс в историю

Первой использовала термин TCO компания Gartner Group, которая в конце 80-х годов стала широко применять его в своих исследованиях и в 1987 г. выдвинула концепцию ТСО (первоначально она представляла лишь средство расчета стоимости владения компьютером на Wintel-платформе).

Благодаря фирме Interpose, образованной в 1994 г., методика переросла в принципиально новую модель анализа финансовой стороны использования информационных технологий. С целью совершенствования самой модели Gartner Consulting (подразделение Gartner Group) проводила достаточно трудоемкие исследования рынка, и в результате сотрудничества двух компаний предложенная ими методика оценки затрат на информационные системы стала распространенным инструментом подсчета TCO.

На протяжении последних лет многими компаниями также велись работы по изучению проблемы определения IT-затрат, вследствие чего появились схожие по сути, но разные по названию методики и подходы: истинная стоимость владения (Real Cost of Ownership — RCO), совокупная стоимость владения приложениями (Total Cost of Application Ownership — TCA) и др.

На сегодняшний день все известные разработчики и производители программного и аппаратного обеспечения целенаправленно ведут исследования по снижению совокупной стоимости владения IT-решениями, использующимися при создании ИС предприятий.

Модель IT-затрат

Создание корпоративной информационной системы обходится предприятию недешево, а ее функционирование предполагает наличие постоянных и переменных затрат. Все эти затраты можно представить с помощью различных моделей TCO.

Первым примером может служить модель TCO, разработанная компанией Microsoft совместно с Interpose. IT-затраты в ней разбиваются на две категории: прямые (бюджетные) и косвенные.

Прямые затраты — те, которые обычно учитываются при бюджетном планировании. У многих украинских предприятий нет возможности управлять своим IТ-бюджетом, поскольку зачастую система бюджетного управления отсутствует как таковая. Прямые затраты, как правило, предусматриваются в бюджетах центрального IT-департамента, а также рабочих или проектных групп по поддержке и внедрению информационных технологий внутри производственных и административных подразделений. К ним относятся затраты:

• на аппаратное и программное обеспечение (покупка или аренда, новая установка или обновление и т. д.);
• на управление (сетевое и системное администрирование, проектирование);
• на поддержку (служба технической поддержки, обучение, контракты на поддержку и сопровождение);
• на разработку (постановка задачи и разработка приложений, документации, тестирование и сопровождение);
• на телекоммуникации (каналы связи и их обслуживание).

К ним можно отнести:

• пользовательские затраты (персональная поддержка, неформальное обучение, ошибки и просчеты);
• простои (потеря производительности из-за выхода из строя оборудования или профилактические плановые остановки работы).

• стоимость разработки и внедрения проекта;
• привлечение внешних консультантов;
• первоначальные закупки основного ПО;
• первоначальные закупки дополнительного ПО;
• первоначальные закупки аппаратного обеспечения.

В свою очередь, текущие затраты состоят из трех статей:

• стоимость обновления и модернизации системы;
• затраты на управление системой в целом;
• затраты, вызванные активностью пользователей ИС ("активность пользователя").

• обучение административного персонала и конечных пользователей;
• заработная плата;
• привлечение внешних консультантов;
• аутсорсинг;
• учебные курсы и сертификация;
• техническое и организационное администрирование и сервис.

• прямая помощь и дополнительные настройки;
• формальное обучение;
• разработка приложений;
• работа с данными;
• неформальное обучение;
• futz-фактор (параметр, определяющий объем затрат, связанных с последствиями некомпетентных действий пользователя).

Описание этих двух моделей TCO не претендует на полноту, а показывает только общую картину IT-затрат компании и позволяет выработать процедуры, снижающие TCO. Применение указанных методик на конкретном предприятии, естественно, имеет свою специфику.

Роль TCO для предприятия

Основной проблемой при управлении IT-затратами является определение количественных значений составляющих TCO и отнесение их к конкретной статье затрат.

Строго говоря, существуют расхождения в вопросах деления затрат на те или иные категории и статьи расходов. Но что не вызывает сомнений, так это их распределение на "видимые" (первоначальные затраты) и "невидимые" (затраты в процессе эксплуатации и использования). Здесь, кстати, очень наглядна аналогия с айсбергом. На первых порах кажется, что IT-затраты не так уж велики, но в конечном итоге предприятие может постигнуть судьба "Титаника", когда оно натолкнется на скрытые поначалу затраты, которые в совокупности выливаются в очень значительную денежную сумму.

В связи с резким повышением сложности информационных систем зачастую происходит непрогнозируемый рост дополнительных затрат. Кроме того, существенно возрастает и роль человеческого фактора. Сегодня на предприятиях Украины нужно инициировать миграцию от существующей простой, но бесперспективной модели общей стоимости компьютерной и программной собственности к сложной и трудоемкой, но прогрессивной методике детального анализа всех составляющих расходов на информационные технологии. Это позволит управлять IT-затратами, тем самым увеличивая выгоду от использования информационных технологий на предприятии.

Кроме выявления избыточных статей затрат, целью подсчета совокупной стоимости владения является оценка возможности возврата вложенных в IT средств — анализ привлекательности информационных технологий как объекта для инвестиций. Кроме того, подсчитав показатели TCO, IT-менеджер сможет составить реальный, обоснованный IT-бюджет, который будет базироваться на количественных показателях. И наконец, TCO может (и должна) использоваться в качестве одной из составляющих для финансовой оценки корпоративных затрат.

Однако следует отметить, что подсчет TCO показывает только расходную, но никак не доходную часть. Если на предприятии уже функционирует информационная система, основанная на современных технологиях, или ее создание запланировано, то IT-менеджер должен быть "готов" сам и "подготовить" руководство к затратам, связанным с владением информационной системой. IT-затраты будут — и никто не в силах это изменить. Повлиять можно только на их структуру, избавившись от нецелесообразных и избыточных статей расходов. Данная задача должна ложиться именно на IT-менеджеров, которые обязаны реализовывать целевые корпоративные программы по оптимизации совокупной стоимости владения и постоянно вести работы по снижению IT-затрат.

Достичь оптимизации TCO можно лишь за счет непрерывного управления IT-затратами. На данный момент в Украине очень немногие предприятия имеют ИС управления, отвечающую всем требованиям современного бизнеса. Большинство же компаний производят модернизацию существующих систем или начинают проекты по построению новых. И этот факт говорит о важности такого инструмента управления IT-затратами, как планирование совокупной стоимости владения.

Два подхода к вопросу управления IТ-затратами

Руководители предприятий и IT-менеджеры могут по-разному относиться к вопросу управления IT-затратами. Их подходы к решению данной проблемы условно можно разделить на два варианта.

На отечественных предприятиях, как правило, вопрос о TCO либо старательно замалчивается, либо не возникает совсем. Между тем построение/модернизация, а также использование ИС без тщательной оценки ее TCO приводят к тому, что предприятие сталкивается с проблемой больших затрат на стадии функционирования системы. Только тогда руководство осознает актуальность проблемы, и IT-департамент начинает проводить мероприятия по снижению затрат. Однако эти работы чреваты новыми расходами и очень редко приводят хотя бы к балансу доходов и затрат, связанных с информационными технологиями, не говоря уже о перевесе доходов.

Правильный подход — это управление IT-затратами еще до создания/внедрения ИС, т. е. их планирование. Он присущ западным и некоторым отечественным компаниям, занимающимся планированием затрат в рамках корпоративного управления. В этом случае использование информационных технологий возможно с минимизированной TCO и требует вести только текущую (малозатратную) работу по снижению затрат.

Планирование TCO

Итак, планирование IT-затрат (другими словами, планирование TCO) предполагает следующие этапы.

1. Определение "видимых" и "невидимых" затрат. Если комплексно подходить к принятию решения о применении IT в компании, то обязательно должны учитываться все "видимые" и "невидимые" затраты. Прямые затраты на аппаратное и программное обеспечение, как правило, не превышают 30% TCO (данные Interpose), но нельзя забывать о расходах на персонал и управление системой.

2. Определение возможных косвенных затрат. В частности, к косвенным относятся затраты, вызванные неработоспособностью ИС. Как оценить потери компании от простоя, который произошел вследствие "падения" системы? Если у предприятия большой дневной оборот (что характерно для торговых розничных и мелкооптовых фирм), то стоимость отказа ИС будет очень высока. При этом важно правильно оценить размер косвенных затрат, а также степень риска возникновения ситуаций, приводящих к расходам данного типа.

3. Распределение затрат по статьям. Вы можете распределить затраты согласно имеющимся классическим моделям или классифицировать их по собственной методике, разработанной соответственно специфике конкретной информационной системы и ее инфраструктуры.

4. Расчет показателей TCO. Самая сложная задача. Для ее решения существует специальное ПО (TCO Analyst, TCO Manager, TCO Snapshot Tool и др.), но оно довольно дорогостоящее. Поэтому для наших условий, возможно, более приемлемо решение, когда IT-менеджер совместно с финансовым работником самостоятельно подсчитают большинство затрат с помощью электронных таблиц.

5. Выделение наиболее существенных статей расходов и оценка возможности снижения затрат на ИС. Очевидно, что всякая экономия имеет свои пределы, и некоторые даже очень большие затраты могут быть объективными и целесообразными. Но все же действия по снижению ТСО должны быть направлены, в первую очередь, именно на крупные расходы и издержки.

6. Рассмотрение инструментов по снижению TCO. Инструменты для снижения TCO условно разделяются на технологические и процедурные. Процедурные инструменты — меры, которые можно принять с административной стороны, — могут применяться как на этапах построения, так и на этапах функционирования ИС. Технологические же, как правило, применяются уже на этапе эксплуатации системы, но их использование следует прогнозировать заранее.

К технологическим инструментам относятся:

• приобретение ПО, которое обладает технологическими свойствами, позволяющими существенно снизить объем затрат на его внедрение и последующее использование;
• ориентация на определенные сетевые технологии и архитектуры;
• использование стандартных баз данных;
• применение средств удаленного управления рабочими местами;
• оснащение рабочих мест только необходимыми программными и техническими средствами;
• использование специально адаптированных для конкретной системы компонентов ПО, не нарушающих целостности архитектуры системы;
• применение технологий, снижающих время простоя (источники бесперебойного питания, системы сетевой установки ПО и пр.);
• использование решений для автоматизированного резервного копирования и восстановления и т. д.

• создание на начальных стадиях IT-проекта рабочей группы, которая должна пройти максимально полное обучение и в дальнейшем выполнять значительную часть работ по внедрению системы, обучению пользователей и последующему сопровождению;
• проведение конкурсов при приобретении IT-решений;
• использование референтных моделей, заложенных в интегрированном ПО;
• использование международных и внутренних стандартов по IT, а также методик внедрения ведущих компаний;
• внедрение корпоративной политики стандартизации программного и аппаратного обеспечения;
• создание централизованной службы помощи, располагающей базой знаний по возможным проблемам;
• разработка плана действий в экстренных ситуациях (например, в случае сбоя, хакерской или вирусной атак).

7. Выбор эффективных инструментов по снижению TCO. При выборе инструментов нужно тщательно проанализировать целесообразность их применения, поскольку расходы компании при этом могут быть выше, чем затраты, которые планируется снизить.

8. Применение инструментов по снижению TCO. Если все предыдущие шаги будут выполнены качественно и полноценно, то само применение станет заключительным этапом на пути оптимизации TCO.

Предложенные выше этапы — это лишь условный схематический путь. Но если предприятие действительно заинтересовано в том, чтобы информационные технологии помогали бизнесу, а не "душили" его внезапными затратами, то нужно не только считать IT-затраты, но и управлять TCO.