КИС нового поколения

Ключевые определения

СУБП — система управления бизнес-процессами предприятия, через которую предприятие ведет (осуществляет) свой бизнес.

Процесс — последовательность исполнения работ (операций), направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя.

Анализ существующих КИС и выводы

На рынке современного ПО представлено огромное количество различных вариантов систем автоматизации управления современным предприятием. Тем не менее, все существующие и вновь возникающие на рынке КИС обладают существенным недостатком — они построены как системы для заполнения хранилищ данных и вывода отчетной информации. В их основе лежит функциональный подход к управлению предприятием¹. Его ключевой целью является организация эффективной коллективной работы сотрудников внутри отдельных групп и между собой, направленной на достижение отдельных целей из единого дерева целей предприятия. При этом общекорпоративные цели не всегда являются приоритетными в работе отдельных сотрудников или целых отделов. В современной теории управления на смену функциональному подходу к управлению предприятием давно пришел процессный подход², который ориентирован, прежде всего, на конечный результат, оцениваемый потребителем. Можно сказать, что существующие сегодня КИС также отражают функциональный подход к управлению, а не процессный.

Мы предлагаем отойти от данного подхода и в основу новой КИС закладываем процессный подход.

Рассмотрим особенности взаимодействия пользователей с функционально-ориентированной КИС (Схема 1). Заметим, что Схема 1 применяется на 99,99% современных предприятий.

Из схемы ясно видно, что информационное пространство в случае функционально-ориентированной КИС разбито на участки, к каждому из которых имеют доступ конкретные пользователи, объединенные между собой по функциональному признаку. Общекорпоративная база данных складывается уже из таких разрозненных "информационных участков" (отдельные объекты КИС), причем ни один из пользователей КИС в результате не имеет прямого доступа к Единой Корпоративной Базе. Также видно, что беспрепятственное взаимодействие между отдельными функциональными "участками" очень часто практически не осуществимо и это делает процесс взаимодействия участников не эффективным.

Рассмотрим теперь процесс взаимодействия пользователей с процессно-ориентированной КИС (схема 2).

Если в первом случае пользователи работают только с отдельными объектами КИС и взаимодействуют в первую очередь со своими коллегами из того же отдела, то во втором случае мы видим, что корпоративная База данных представляет собой единое информационное пространство, к которому имеют прямой доступ все пользователи системы.

Помимо очевидного изменения порядка (процесса) взаимодействия пользователей с КИС, во втором случае также повышаются и требования к новой КИС. В случае процессного подхода в КИС добавляется еще одна существенная функция: система должна не только регламентировать работу пользователей, но и обеспечивать корректное движение информационных потоков для достижения локальных целей процессов и дерева целей предприятия в целом.

Внедрение функционально-ориентированных КИС заключается в настройке их параметров и доработке под так или иначе выявленные особенности бизнес-процессов. Из-за необязательности выделения бизнес-процессов, их описание и тем более оптимизация, выполняются отнюдь не в каждом внедрении КИС. Это зачастую приводит к некачественной автоматизации, или к невозможности автоматизации отдельных невыявленных или неоптимизированных бизнес-процессов, или к невозможности в целом внедрения КИС.

Внедрение процессно-ориентированных КИС должно исключить эту проблему, так как внедрение будет предполагать обязательное описание всех автоматизируемых бизнес-процессов как минимум, и их последующую оптимизацию при выполнении полноценного проекта внедрения.

Составными частями бизнес-процесса обычно являются события, документы и сотрудники, исполняющие отдельные работы. Исходя из этого, процессно-ориентированная КИС должна:

1. регламентировать действия пользователей при работе с КИС в рамках настроенных бизнес-правил, включая потоки движения информации
2. иметь в себе возможность настройки потоков движения информации с учетом событий. Дополнительно желателен блок анализа уже настроенных бизнес-процессов
3. реагировать на бизнес-события (наиболее часто встречающиеся события в деловой жизни, приводящие к изменениям в бизнес-процессах), обеспечивая при этом движение информации по настроенным процессам.

Для процессно-ориентированной КИС основная работа при внедрении заключается как раз в настройке потоков движения информации в СУБП под бизнес-процессы предприятия. Схема бизнес-процессов конкретного предприятия обычно зависит от следующих факторов:

1. отрасль деятельности
2. исторические особенности развития
3. масштаб предприятия
4. бизнес-окружение (клиенты, поставщики, государство, персонал),
5. целей, стоящих перед руководством предприятия.

По сути, большинство современных определений и функциональных отличий КИС типа CRM, SCM, CSRP являются отдельно настроенными бизнес-процессами в КИС, на базе существующих или дорабатываемых в ней объектов и алгоритмов.

Мы предлагаем качественно другой подход при создании новой КИС — мы создали фундамент для процессно-ориентированной КИС. Процесс внедрения будет представлять собой надстройку бизнес-процессов конкретного предприятия на этот фундамент. Подобная схема позволяет реализовывать совершенно различные по функционалу задачи в виде отдельных схем различных бизнес-процессов.

Сейчас предлагаю более подробно рассмотреть процесс управления бизнес-процессами. Итак,

Что такое Управление бизнес-процессами?

Если Вы ненадолго прервете свой привычный распорядок дня и понаблюдаете, из чего же складывается наша повседневная работа, то наверняка отметите, что на каждом предприятии выполняется два основных вида процессов: производственные (технологические) и бизнес-процессы (офисные). Первые описывают работу по физическому созданию определенного продукта. К ней относятся технологические операции: покраска, шлифовка, токарные работы, погрузо-разгрузочные работы и т.д. А вторые, описывают всю остальную работу. К ней относится: документооборот, ведение управленческого планирования и учета, взаимодействие с контрагентами и т.д. Другими словами, производственные процессы описывают работу "синих воротничков", а бизнес-процессы — "белых". Согласно определению WfMC (Workflow Management Coalition — международной организации, занимающейся стандартами систем workflow), бизнес-процесс — это одна или более связанных между собой процедур или операций (функций), которые совместно реализуют цель предприятия, как правило, в рамках организационной структуры, описывающей функциональные роли и отношения. Реализовать процессный подход на Вашем предприятии можно двумя путями. Во-первых, описать существующие бизнес-процессы и использовать программу для их автоматизации. Во-вторых, предварительно, описав процессы на Вашем предприятии, затем их оптимизировать и после их автоматизации получить более ценный результат. Как поступать — решать Вам. Принять нужное решение Вам поможет книга "Реинжиниринг корпорации" авторов Майкла Хаммера и Джеймса Чампи⁴. В ней подробно изложена методология проведения реинжиниринга бизнес-процессов на предприятии со всеми его плюсами и минусами.

А сейчас хотелось бы остановится на функциональных возможностях и принципах работы процессно-ориентированной КИС подробнее.

Принципы работы с программой

Три причины изменений в компании

За последние десятилетия в мире произошли колоссальные изменения в подходах к управлению предприятием. Если раньше системы управления были направлены, прежде всего, на увеличение объема выпуска продукции и специализацию персонала организации, то в настоящее время предприятиям приходится становиться более гибкими во всех областях работы организации. Это заключается в том, что при сосредоточении внимания предприятия на своих собственных проблемах, прежде всего, приходится считаться с проблемами потребителей готовой продукции. Ведь ранее, когда рынок был ненасыщенным, главным критерием оценки работы организации считалась производительность. Но с течением времени, рынок наполнился товарами и услугами, наступила стадия перенасыщения (кризис перепроизводства) и как следствие возникла жесткая борьба за покупателя. Она в свою очередь привела к пересмотру степени важности различных областей деятельности компании. Если раньше самое большое внимание уделялось производству, то в новой ситуации, оно отошло на второй план. Ведь при существующих достижениях научно-технического прогресса производство может выпускать объем продукции больший, чем нужно ее потребителям, и для этого не надо обладать какими-то уникальными специфическими ресурсами. И основной задачей стало не производство продукции, а ее реализация. Как следствие, на первые места переместились подразделения, отвечающие за взаимоотношения с клиентами и в первую очередь, маркетинг.

Из всего вышесказанного можно проследить взаимосвязь между причинами, заставляющими руководителей предприятия предпринимать все новые и новые попытки улучшить управляемость предприятия и сделать ее адекватной работе с внешним окружением:

На этой схеме представлена так называемая концепция трех "К" (Клиенты, Конкуренция и Коренные изменения) впервые была определена, в книге Майкла Хаммера и Джеймса Чампи "Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе".

Мы уже говорили о том, что на первый план вышел клиент. Тот самый клиент, потребности которого мы должны удовлетворить полностью и лучше конкурентов. Причем, эти потребности уже не ограничиваются только приобретением производимой нами продукции. Клиент хочет получить не только товар, но также дополнительные услуги, высокий уровень обслуживания и т.д — именно в этом теперь видится основное конкурентное преимущество компаний. И соответственно выиграть в конкурентной борьбе сможет компания наиболее высоко развитой системой обслуживания и применяющая в производстве новейшие технологии производственных процессов. Но гораздо более важно создать систему, позволяющую координировать совместную деятельность производственных и непроизводственных подразделений организации. Но кроме координации также необходимо иметь потенциальную возможность быстро перестраивать деятельность предприятия в соответствии с изменениями в окружающей среде. Причем эти изменения могут быть связаны как с деятельностью конкурентов, так и с другими причинами: политическими, законодательными, налоговыми и т.д. Построить подобную систему управления можно с помощью применения процессного подхода. Его суть мы рассмотрим чуть позже.

Отметим, что вышеуказанные проблемы приходится решать совершенно разным предприятиям: небольшим организациям и крупным холдингам, государственным учреждениям и частным фирмам, компаниям, занимающимся различными сферами деятельности.

Учитывая те объемы информации, которые необходимо использовать как руководящим работникам, так и непосредственным исполнителям в повседневной деятельности, можно сделать вывод о том, что без специальных инструментов использование данного подхода будет крайне затруднительно, а на крупных предприятиях практически невозможно.

Речь идет об информационных технологиях. Трудно переоценить их значение для эффективной работы предприятия. Как уже было сказано ранее, с их помощью можно добиться значительного повышения уровня управляемости компанией. Но еще одним важным результатом использования программного обеспечения автоматизирующего выполнение процессов на предприятии является уменьшение времени выполнения работ на предприятии, следовательно, увеличение оборачиваемости, следовательно, увеличение выручки и, следовательно, увеличение прибыли. Но в данном случае нужно понимать, что при автоматизации процессов, происходящих на предприятии, исключается время передачи информации между их исполнителями, а не время ожидания этой информации у исполнителя. Например, автоматизация процесса оформления заказа клиента позволит исключить время передачи оформляемого заказа между сотрудниками подразделений предприятия (отдел продаж, юридический отдел, планово-производственный и т.д.), но не гарантирует его моментального рассмотрения в отделе получателе. С другой стороны, программа предоставляет возможность нахождения подобных "узких мест" и их оперативного устранения.

Еще одним преимуществом применения подобного программного продукта является возможность решения проблемы многозадачности на предприятии.

— исполнитель

— задача

На представленном выше рисунке показана достаточно простая диаграмма, но, тем не менее, она позволяет понять очень важную вещь. С ростом предприятия происходит увеличение количества задач, стоящих перед исполнителями. Резко возрастает количество передач информации между сотрудниками. В тоже время, возникает ситуация при которой одновременно несколько задач должны решаться несколькими исполнителями. Все это приводит к тому, что скоординировать работу при таких условиях достаточно сложно и тем более отслеживать изменения, и соответственно претворять в жизнь обоснованные управленческие решения. И здесь мы опять возвращаемся к проблеме получения, хранения, представления в нужном виде (получение отчетов) и другим видам работы с большими объемами информации. Программное обеспечение позволит решить данную задачу, таким образом, значительно упрощая работу, как исполнителей, так и руководящих работников.

Процессный подход

В последнее время процессный подход приобрел бесспорную популярность. Однако, первые попытки его введения на предприятиях совершались еще в первой четверти прошлого века.

Процессы являются неотъемлемой частью нашей жизни. Мы каждую секунду выполняем какую-то работу, относящуюся к тому или иному процессу. Когда Вы едете в метро на работу, варите кофе на кухне, даже когда Вы вообще ничего не делаете, а просто сидите и чего-то ждете, все равно Вы являетесь участником процесса, а точнее исполнителем, входящих в него работ.

Что такое процесс мы с Вами уже знаем из определения WfMS. Давайте теперь посмотрим, какими характеристиками должен обладать набор работ или процедур, чтобы мы смело могли назвать его бизнес-процессом:

Целенаправленность. У нас должно быть ясное представление, для чего предпринимаются все наши действия. Другими словами, должна быть определена цель выполнения процесса. Но при этом она должна быть измеряемой. Например, если торговая организация поставит перед исполнителями процесса продаж цель значительно увеличить объем продаж готовой продукции, то ни исполнители, ни руководители, не будут знать о том, наступил или нет, этот счастливый момент. По той простой причине, что никто не знает, что такое "значительное увеличение объема продаж". А если бы цель звучала как: "Увеличение объема продаж на 20%, в течении третьего квартала текущего года, относительно результатов достигнутых за предыдущий квартал", то одни понимали бы что они могут требовать от своих подчиненных на конкретную дату, а другие понимали что они должны сделать и до какого времени, что бы получить свою честно заработанную премию.

Взаимодействие (интерфейс). Перефразируя строчку из известного стихотворения, можно было бы сказать: "Если на предприятии есть процесс, то это кому-нибудь нужно". Но, к сожалению, это не всегда так. Процессный подход позволяет решить эту проблему. А решение выглядит следующим образом: для каждого процесса определяется потребитель результата получаемого при выполнении данного процесса. Именно он будет являться тем лицом, которое будет оценивать, насколько достигнутый результат соответствует поставленной цели.

Последовательность (поток). Для того, чтобы выполнение процесса происходило без сбоев и ошибок со стороны исполнителей нам нужно определить, а еще лучше задокументировать порядок выполнения процессов. Это означает, что для каждого процесса надо не только указать перечень входящих в них работ, но также и задать порядок их выполнения, при этом работы в процессах могут выполняться не только последовательно, но и параллельно. Простой пример. После того как в отделе продаж принимается решение о приобретении той или иной товарно-материальной ценности, сообщение об этом поставщику можно отправить несколькими способами: по электронной почте и по факсу, причем обе работы выполняются параллельно, чтобы гарантировать доставку сообщения до адресата.

Как Вы понимаете, на предприятии существуют не отдельные процессы, а целая система процессов. Тем не мене, для каждого сколь угодно сложного процесса можно выделить единую схему его реализации: на входе (начало процесса) поступают ресурсы (материальные, трудовые, финансовые и др.), которые во время выполнения процесса преобразуются в определенный результат, имеющий ценность для клиента.

В этом, собственно, заключается сущность бизнес–процесса. Теперь давайте посмотрим каким образом это реализуется в представляемом программном продукте.

Центральным понятием в программе является бизнес-процесс. Любой процесс на Вашем предприятии можно разбить на работы, причем степень детализации этих работ определяется пользователем, то есть Вами. Например, возьмем процесс "Снабжение". Его можно представить в следующем виде:

Как Вы понимаете, процесс с такой детализацией достаточно подробно опишет все действия, которые необходимо выполнить для того, чтобы в конечном итоге в конкретном подразделении оказались те материалы, которые были им заказаны. Но можно пойти и другим путем. Например, сформировать такой БП:

Данная последовательность действий описывает тот же процесс, но уже более крупными блоками. Эти блоки по своей сути тоже являются работами, но очевидно, что каждая из них может быть разбита на более мелкие действия. И вот здесь мы подошли к еще одному важному понятию, которое часто используется при работе с данной программой.

Разберем следующую ситуацию. Для примера возьмем все тот же процесс "Снабжение". Допустим, что на Вашем предприятии формирование плана закупок происходит быстро, одним сотрудником и не требует выполнение большого количества действий и та же самая ситуация складывается с работой "Передача материалов в подразделение". Но как Вы понимаете, работа "Закупка материалов" вряд ли может оказаться такой простой, ведь в нее должны войти такие действия как поиск поставщиков, ведение договорной работы, ведение претензионной работы, оформление сопроводительных документов и т.д. И таким образом, мы получаем следующий результат. С одной стороны, работы "Формирование заявки", "Формирование плана закупок" и "Передача материалов в подразделение" мы не детализируем, так как мы договорились, что они являются достаточно простыми для исполнения и не содержат каких-либо более мелких действий. А с другой стороны, работа "Закупка материалов", которая является достаточно сложной. В этом случае "Формирование заявки", "Формирование плана закупок" и "Передача материалов в подразделение" — будут являться именно работами, а "Закупка материалов" — подпроцессом. То есть, подпроцесс — это работа, состоящая из определенного количества более мелких работ (действий) и входящая в качестве отдельной составляющей в общий БП.

Для того, чтобы мы могли в программе описывать любые БП, нам необходимо познакомиться еще с двумя понятиями, используемыми при их построении. Это ветвитель и синхронизатор.

Так как один раз увидеть всегда лучше, чем сто раз услышать, то предлагаю еще раз обратиться к схеме:

Согласно данному БП после того, как продукция была произведена, нужно либо отправить сообщение заказчику, о том, что он может забрать свой товар и, либо оформить все необходимые документы. Но ведь в реальной работе предприятия эти функции должны выполняться параллельно. Что делать в этом случае? Для этого и существуют ветвители и синхронизаторы. Ветвители показывают, что после выполнения определенной функции необходимо начать выполнять сразу две или более функций параллельно. А синхронизатор — понятие обратное ветвителю, он показывает, что после выполнения всех функций, происходящих параллельно, необходимо выполнить следующую. Давайте посмотрим, каким образом изменится процесс при включении в него ветвителя и синхронизатора.

Верхний, черный прямоугольник обозначает ветвитель, а нижний — синхронизатор.

Для описания БП крайне важно описать его как можно более точно, так как это позволяет четко определить последовательность выполнения функций. Вы можете возразить, сказав, что и в первоначальном варианте последовательность выполнения БП понятна даже ребенку. И на это мне придется ответить, что Вы абсолютно правы. Но такое положение сохраняется только для простых БП, состоящих из небольшого числа функций. Но если Вам придется описывать БП планирования или заключения договоров, то, скорее всего, в итоге вы получите БП состоящий из множества функций, выполняемых разными подразделениями, в разное время. И в этом случае без четкой структурированной и удобной для понимания схемы Вам не обойтись.

Для более удобного представления процессов также используется так называемое Решение. С его помощью, в программе можно реализовать ветвление процессов без выполнения каких-либо функций, в зависимости от определенных условий. Основными отличиями решения от функции, является то, что, во-первых, функция подразумевает выполнение какого-либо действия, а решение нет. А, во-вторых, путь продолжения процесса для функции определяется на основании условия сформированного на этапе ее выполнения, а для решения это условие будет входящим.

Недавно компанией «Инталев» был разработан модуль для создания процессно-ориентированной КИС с описанными выше свойствами — "Инталев: Бизнес-процессы". Особенностью программы является то, что это первый и на сегодняшний день единственный продукт подобного класса, разработанный специально для системы "1С:Предприятие 7.7" и интегрированный прямо в нее.

Этот программный продукт предназначен для повышения эффективности работы всей компании в целом и каждого сотрудника в отдельности путем оптимизации бизнес-процессов предприятия и автоматизированной организации движения потоков информации. Система разработана на основе процессного подхода. Область применения продукта ничем не ограничена: от сферы услуг и обслуживания клиентов до автоматизации офисных процессов и производства. Продукт представляет собой своеобразный фундамент, на который могут надстраивать бизнес-процессы предприятия.

Еще одной замечательной особенностью продукта является то, что продукт позволяет не только проанализировать и настроить уже существующие бизнес-процессы, но и оптимизировать их в соответствии с деревом целей предприятия. Настроенная таким образом система способна уже автоматически обеспечивать движение и обработку информации, контролировать исполнение поставленных задач, производить анализ эффективности бизнес-процессов. До этого времени ранее существовавшие системы не позволяли полностью автоматизировать процессное управление на предприятиях с использованием лишь одной программы. Дело в том, что процессное управление условно можно разбить на два этапа: в начале мы описываем наши бизнес-процессы, а потом схема должна «зафункционировать», то есть начать работать. И до сегодняшнего времени не существовало единого программного продукта, который бы позволял выполнять две эти задачи. Для описания процессов (моделирования) нужно было использовать такие инструменты, как, например, Aris Toolset, а для дальнейшей работы уже настроенных бизнес-процессов приходилось использовать другие программы — что-то из серии документооборота, WorkFlow.

"Инталев: Бизнес-процессы" позволяет реализовывать в себе все этапы процессного управления: дизайн (моделирование) бизнес-процессов, их реализация (функционирование системы), анализ и последующая оптимизация.

В программе также предусмотрены некоторые дополнительные полезные функции: составление должностных инструкций, документооборот, почта, а также статистические и аналитические возможности с использованием новейших технологий (OLAP-анализ данных, UML, XML).