Эпоха информации

Централизация данных

Исторически заинтересованность компаний в обработке данных началась с мэйнфреймов. Если у компании не было собственных мэйнфреймов, она могла «арендовать» избыточные мощности у кого-то другого. К 70-м годам удаленная компьютерная обработка данных позволила начать использовать компьютерные технологии как средним, так и малым предприятиям. Это была эпоха централизации данных и их обработки. С течением времени технологии совершенствовались и цены снижались. К концу 80-х компьютеры уменьшились настолько, что их можно стало содержать внутри обычных помещений. Маятник качнулся в сторону децентрализации. Централизованные системы сменились рабочими станциями и все чаще зазвучали слова «клиент — сервер» и «распределенные данные». К середине 90-х годов всевозможные бизнес-приложения, начиная с простых бухгалтерских пакетов и заканчивая полномасштабными корпоративными решениями для управления ресурсами, стали непременными атрибутами практически для всех предприятий. Обработка данных распространилась повсеместно, как и сами данные.

А затем появился интернет и выяснилось, что он может использоваться как бизнес-инструмент. Возможность мгновенно перемещать информацию в любую точку мира позволила свести практически к нулю временные и пространственные преграды, стоящие на пути распространения данных. Исчезла еобходимость держать данные в том месте, где они непосредственно добываются и используются. Более того, оказалось, что гораздо легче поддерживать точность и свежесть информации, когда она сосредоточена в одном месте. Таким образом процессы централизации вернулись, однако вернулись на новом витке. Теперь централизация ведет к повышению информационной, а не вычислительной производительности. Как известно, новое это хорошо забытое старое.

Информационные «коробки»

Есть старая поговорка, рожденная в недрах IBM: «70% выводимых из компьютера данных на самом деле вводятся извне» (по-английски она звучит намного совершеннее: «70 percent of all computer output is input"). Если считать, что мы имеем идеальную информационную систему, которая позволяет нам управлять бизнесом, то получается, что она сама по себе производит (если здесь применим этот термин) лишь 30% того, что нам нужно для управления. А оставшиеся 70% нам нужно искать где-то вовне. Эта логика касается всех участников бизнес-цепочек. Каждый из нас сидит внутри своей 30%-ной «коробки».

Процесс поиска и введения информации изнутри «коробки» относительно прямолинеен потому что среда находится под контролем единой организации и обработка данных в ней осуществляется централизованно. На протяжении двух последних десятилетий 20-го века системы класса ERP являлись центральным звеном бизнеса и мышления большинства компаний. Когда предприятиям требовались другие процессы, не поддерживаемые ERP-системами, например функции сложного планирования, управления отношения с клиентами (CRM) или управления отношениями с поставщиками (SRM), они обращались к другим поставщикам и «прикрепляли» новые продукты к своим ERP-системам.

Движение «вовне»

Однако когда мы выходим изнутри, чтобы найти оставшиеся 70% вне «коробки», то попадаем совсем в другую обстановку. Здесь компании гораздо чаще сталкиваются с препятствиями, поскольку разнородным организациям с различными технологиями весьма непросто отвечать требованиям обмена информацией, одновременно защищая интересы собственного бизнеса и избегая ненужных затрат.

Наследником ERP Gartner назвал подход ERP II, именуемый еще collaborative ERP. Следуя этой логике, наверное, правильнее было бы сказать, что подход ERP не умер, он просто начинает играть новую роль — более ограниченную, но и более рациональную. ERP II нацелена именно на облегчение взаимодействия компаний с внешними приложениями. Но если заглянуть в самую суть явления, то мы увидим все ту же информационную архитектуру — максимальная централизация информации. В центре информационной системы теперь находится ERP II, но подход не изменился. Этот подход аналитики называют подходом "вовне" или «inside-out».

Смерть ERP

Однако другие эксперты придерживаются противоположных взглядов. Вместо того чтобы расширять имеющуюся «inside-out»-архитектуру централизованных приложений для активной работы с внешними партнерами, они предлагают за отправную точку взять технологии совместной работы, уже реализованные во время бума электронного бизнеса, и разрабатывать информационную систему на их основе. При таком подходе центром архитектуры информационной системы становятся именно каналы взаимодействия с партнерами, а не сбор и обработка внутренних данных, которая отходит на второй план.

Вопрос на самом деле совершенно не теоретический и не надуманый. Речь идет о том, какая информация важнее для бизнеса — внутренняя информация о ресурсах или информация, которую мы получаем от клиентов и поставщиков? От чего зависит успех? В современном бизнесе все стремятся получить информацию друг у друга, однако в индивидуальном плане мышление типа «inside-out» продолжает препятствовать обмену значимой информацией. Вот в чем проблема. Что здесь важно, а от чего можно отказаться? Стоит ли активно делиться информацией с партнерами и начинать мыслить outside-in?

Три вида информации

Не вся информация одинакова. Новый подход «извне» размывает различия между «нашей» и «ихней» информацией, и во всем этом легко запутаться. Чтобы этого не произошло, имеет смысл организовывать информацию по трем видам: внутренние операции, продукция и управление взаимоотношениями.

Внутренние операции. Это информация, которая традиционно управляется системами класса ERP и используется для ежедневных операций. Информация этой категории имеет отношение к тому, как вы делаете то, что вы делаете, и относится к таким областям, как финансы, бухгалтерия, контроль за производством и управление складами.

Продукция. Информация этой категории обычно хранится в каталогах и базах данных по продукции. Она касается того, что вы производите или какие услуги предоставляете.

Управление взаимоотношениями. Это новая категория информации, в которой учитывается человеческий фактор и которая концентрируется на эффективной и рациональной доставке продуктов и услуг. Этот тип информации в свою очередь имеет смысл делить на четыре подтипа: управление взаимоотношениями с клиентами, поставщиками, дистрибьюторами и персоналом.

Несколько советов

Вне завимости от того, какова ваша стратегия в области информационной архитектуры, какая информация важнее для вашего бизнеса — внутренняя информация о ресурсах или информация от клиентов и поставщиков, какой из подходов — «outside-in" или «inside-out» — вы выберете, вас как минимум ждет переход на централизованное хранение информации. Как же найти оптимальный подход? Как реализовать концепцию, в которой объединенная с внешними данными информация является фокусом управления бизнесом? Хотя никто не ответит вам на этот вопрос, мы взяли на себя смелость дать несколько практических советов.

Сегодня новые и новые бизнес-процессы протягивают свои щупальца из одного предприятия в недра другого. И все они основаны на информации.

Сначала моделируйте, затем стройте. Делайте ошибке на бумаге, до того, как приступите к реализации, моделируйте возможности, прежде чем что-либо предпринимать. Бизнес будет предъявлять все более высокие требования к динамике. Создайте постоянную инфраструктуру моделирования и пользуйтесь ею ежедневно. Пусть моделирование станет стилем вашей работы.

Сначала определите бизнес-ценности. Начинайте со своего бизнес-процесса и бизнес-информации. Лучшие информационные системы в мире не будут работать, если они не отображают ваших бизнес-ценностей.

Думайте о внешних связях. Даже если вы решили не ориентировать свое мышление «outside-in", ваш успех будет зависеть от того, как хорошо вы умеете сообщать другим, что вы делаете внутри вашей организации. Предприятия больше не могут позволить себе высокомерие. Они должны думать о сообществе и о взаимоотношениях.

Отделите информацию от процессов. Хорошо, если информация и процесс — суть одно и то же. Но очень часто, например на промышленных придприятиях, процессы в цехах идут по одному пути, а информация, которая их инициирует, — по другому. Традиционные линейные процессы последовательных функций (заказ, изготовление, поставка, счет, получение) заменяются параллельными действиями. Время больше не линейно, оно принимает форму матрицы. Информацию теперь необходимо передавать мгновенно и одновременно с осуществлением процесса. Кто получает информацию первым и своевременно на нее реагирует, тот и выигрывает. Поэтому информацию часто имеет смысл отделить от производственного процесса. Так будет гораздо проще ею обмениваться и использовать ее в целях сотрудничества.

Избегайте приложений, которые «могут все». Приложения играют свою роль, однако они не могут «делать все» — во всяком случае, делать одинаково эффективно и рационально. Совсем не удивительно, что поставщики приложений постоянно совершенствуют функции своих продуктов, чтобы они могли удовлетворять растущим требованиям клиентов. Однако у поставщиков есть некоторые проблемы.

Во-первых, известные бизнес-приложения, как правило, основаны на подходах, сформулированных 5--10 лет назад. Например, многие из них не очень хорошо умеют перемещать информацию. Они, конечно, могут это делать, но в результате создается множество межтехнологических интерфейсов, которые увеличивают стоимость разработки и сложность поддержки. Если необходимо обработать большой поток данных, используйте одно из приложений (например, ERP), а затем двигайтесь дальше. Используйте соответствующие инструменты для соответствующих задач. Не пытайтесь забивать гвозди гаечным ключом.

Во-вторых, чтобы зарабатывать деньги, предприятия должны создавать продукты, нацеленные на максимально широкую аудиторию. В результате большинство пользователей покупает больше, чем им нужно.

И наконец, третья, не менее важная проблема, заключается в том, что «всемогущие» приложения навязывают свои методы ведения бизнеса. Если пользователи не платят денег за значительные модификации, то им ничего не остается, как вести бизнес так, как им предписывает поставщик ПО. Хотя это не кажется таким уж важным фактором на момент покупки, статистика свидетельствует о том, что это часто приводит к уменьшению степени удовлетворения результатами.

Осторожно относитесь к лучшим в своем классе продуктам. Лучшие в своем классе решения стоят дорого. У них также часто бывают проблемы с интеграцией. Стратегия выбора «лучшей в своем классе» продукции порою выглядит привлекательной, однако она должна использоваться только при выборе тех продуктов, которые позволят вам дифференцировать ваш бизнес. Если, например, вы работаете в бизнесе сбыта, то вы можете выбрать лучшую систему управления складами. Однако вам не нужно покупать лучший бухгалтерский пакет. Вы не специализируетесь на финансовых услугах, поэтому вам не нужно покупать больше, чем вам необходимо для успешного ведения бизнеса.

Сегодня в области сбора и передачи информации происходят серьезные изменения и нам необходимо понимать, почему это происходит. Чтобы добиться успеха в новом тысячелетии, предприятия должны стать более проворными, гибкими и динамичными, чем когда-либо. Они должны научиться сотрудничать с клиентами и поставщиками и делиться информацией, которая необходима всем для достижения успеха. Процесс уже пошел. Все больше и больше предприятий присоединяются к нему, «расширяя» сферы своих интересов по мере увеличения аппетита на информацию. Те, кто бросается вперед, не уяснив себе новое значение термина «информационные технологии», неизбежно завязнут в потоке корпоративной обработки информации.

Децентрализация управления

В отличие от тенденции к централизации необходимых для бизнеса данных, на уровне методов видения бизнеса происходит обратное движение. Появление распределенных данных в 90-х годах не привело к сколько-нибудь заметным изменениям в методах ведения бизнеса. «Бизнес (в 20-м веке) менялся таким образом: из малых местных фирм создавались крупные централизованные компании, поскольку экономически выгоднее было держать всю информацию в одном месте, — заявил Томас Мелоун, профессор по информационным системам из Массачусетского технологического института, на форуме IDC в январе 2002 года — Теперь же стремительное падение цен на коммуникации позволяет рассылать всю информацию по всем точкам — таким образом, доступ к информации есть у всех». Большинство специалистов считает, что быстрое падение цен на коммуникации приведет к фундаментальным изменениям в структуре бизнеса в 21-м веке, почти так же, как это случилось в 20-м. Но если тогда главной тенденцией было централизованное управление, то теперь падение цен на коммуникации не только вызовет децентрализацию корпоративной деятельности, но и приведет к созданию парадигмы внештатных сотрудников, которые будут организовывать команды для осуществления конкретных проектов.

Примером реализации такой концепции стала разработка ОС Linux, когда тысячи добровольцев, работая без централизованного управления, создали систему, которая привлекла 3 млн. пользователей по всему миру и стала самым серьезным конкурентом для доминирующей на рынке персональных компьютеров Windows. «Конечно, Microsoft или IBM вели бы этот проект совсем по-другому, однако Linux-проект показал, что вы можете работать с использованием децентрализованных методов, — считает Томас Мелоун. — Я думаю, что еще многие интересные частные проекты будут осуществляться подобным жеобразом. В высшей степени децентрализованные системы в будущем приобретут гораздо большее значение».

Децентрализация и размывание традиционных методов управления — вот приметы нового времени. Сегодня многие руководители считают, что если никто не контролирует проект, то что-то идет неправильно. Но есть система, которую никто не контролирует и которая, однако, невероятно быстро развивается — это интернет. «Интернет — это всего лишь набор соглашений и протоколов, его никто не контролирует, — говорит Мелоун. — Однако в интернете наблюдается необычайный рост и творческий подход к делу. Что было бы, если бы интернет продвигали централизованно, например компания IBM или AT&T, — вы думаете, он развивался бы так же быстро?» Децентрализация, которая позволяет использовать гораздо больше интеллектуальных способностей всей компании, станет долговечным явлением, развитию которого будет способствовать постоянное улучшение экономики коммуникаций, а следовательно, и техники принятия решений.

Наиболее дальновидные руководители уже начинают понимать, что парадигма управления меняется. Компания Hewlett-Packard уже тестирует этот подход — сотрудники высказывают пожелания о назначении их на различные проекты, предложенные к разработке другими сотрудниками. «Эта трансформация началась на протяжении последних десяти лет и она будет развиваться многие десятилетия, — заявляет Мелоун. — Это не просто новая волна, мода или лозунг».

Виртуальное предприятие

Где мы были и куда движемся? Как вы видите на шкале, мы занимались электронной передачей и обработкой информации начиная с 70-х годов. Сперва у нас были доморощенные и фирменные системы, затем появились первые коммерческие системы с простейшими программами EDI и MRP (Material Resource Planning). В 80-х годах мы научились интегрировать EDI и расширять MRP с тем, чтобы включать и остальные компоненты производственного процесса (MRPII). К концу 90-х система MRPII была расширена и вобрала в себя кадровые и прочие корпоративные функции, в результате чего возникла концепция ERP. Повышение популярности интернета и появление электронной коммерции вызвало к жизни множество новых возможностей, таких, как электронное управление цепями поставок, взаимоотношениями с клиентами и другие формы электронного бизнеса. Добавьте сюда прочие приложения, например business intelligence, и вы получите новое качество управления, которое эксперты Gartner Group назвали «виртуальным предприятием».

Сегодня, одним менеджерам движение к виртуальному предприятию представляется неприятной необходимостью для других это ключ к неясному, но многообещающему будущему. Независимо от точки зрения, все соглашаются, что значительные изменения в бизнес-процессах в любом случае неотвратимы. Тенденция к изменению бизнес-процессов возникла несколько лет назад, когда произошел сдвиг в производстве (продукцию начали производить не для складов, а под заказ), поскольку розничные продавцы и производители стремились избавиться от лишних складских операций. Сегодня новые и новые бизнес-процессы протягивают свои щупальца из одного предприятия в недра другого. И все они основаны на информации.

ERP — а разумно ли это?

С нашей точки зрения, не нужно пытаться выяснить, какая ERP-система лучше и как между ними ведется конкуренция. Основной вопрос заключается в том, является ли ERP-система разумным вложением средств. У ERP есть своя роль, и в отношении операций все ERP-производители предлагают конкурентоспособные решения. Используйте соответствующие инструменты для соответствующих задач. Технологии, построенные на приложениях, уходящие корнями в бухгалтерию и процессную обработку, плохо подходят для перемещения данных. Их «логический поток» должен быть заранее запрограммирован, поэтому они медленные и негибкие.

Технологии, основанные на информации, справляются с задачами взаимодействия различных предприятий гораздо успешнее. Например, IP-технологии делают это много лучше. Они основаны на протоколах и сообщениях, свободны от ограничений больших приложений, предназначенных для других целей. Они просто перемещают данные, не больше и не меньше. Решение по перемещению информации компании SAP называется MySap, у компании J.D.Edvards также есть подобное решение — One World, у Baan и прочих имеются свои. Однако ERP-поставщики не имеют средств и времени целиком переписывать свои системы под новые технологии. Единственное, что они могут сделать, чтобы как-то сгладить картину — это добавить в свои продукты XML-функции.

ERP и прочие крупные приложения становятся слишком неповоротливыми для того, чтобы работать в современной бизнес-среде. В то время как традиционные средства интеграции корпоративных приложений (EAI) могут помочь организациям связать свои приложения и создать более гармоничную инфраструктуру интеграции данных, работающую с разными приложениями, им не удается достичь значительной интеграции приложений там, где это особенно нужно, а именно по всей цепочке взаимоотношений с партнерами. Проще говоря, структуры EAI слишком медленно реагируют и слишком медленно интегрируются при регулярном использовании.