ИТ-консалтинг как составляющая менеджмент-консалтинга

Статья опубликована в журнале "Корпоративные системы" (№4, 2002)

У многих название статьи может вызвать недоумение, причем по разным причинам. Одни подумают: «это и так понятно — зачем лишний раз подчеркивать?», другие — «какое отношение имеет ИТ-консалтинг к менеджмент-консалтингу?». Причем и те, и другие, с точки зрения их жизненного опыта, будут правы. Дело в том, что в Украине, исторически сложилось так, что ИТ-консалтинг и менеджмент-консалтинг развивались обособленно. Впрочем, эта ситуация во многом сохраняется и сейчас.

Прежде чем перейти непосредственно к ИТ-консалтингу, необходимо сказать несколько слов о том, что же представляют собой наши украинские предприятия, в каких условия они находятся, какова история их развития как некоторого объекта управления.

В начале прошлого десятилетия начался процесс перехода от плановой экономики к рыночной, сопровождаемый переходом предприятий из государственной собственности в частную. Определенная почва для такого перехода была подготовлена несколько ранее — это всем известная "перестройка", организация различных кооперативов и т. д.

Ситуация, однако, усложнилась развалом "союза" на отдельные государства, что привело к разрыву установившихся экономических связей. Собственник, придя на предприятие, обнаруживал глубокую запущенность всех процессов на предприятии, неадекватность его структуры рыночным требованиям и т. д. Для выживания предприятий в этих условиях необходимо было полностью перестроить предприятие, найти рынки сбыта продукции, найти рынки сырья и т.д. Поэтому в данный период наиболее востребованными были методы антикризисного управления.

Сейчас ситуация несколько стабилизировалась, многие предприятия "выжили", работают достаточно стабильно, производят продукцию и получают доход. Однако, в связи с увеличением предложения на рынке, в последнее время усиливается конкурентная борьба. Чтобы успешно работать в таких условиях, необходимо наличие отлаженного механизма управления предприятием. Целями такого управления являются снижение затрат, увеличение производительности труда, увеличение объемов продаж, улучшение качества продукции и т. д.

Обеспечить такой уровень управления предприятием можно только с помощью последних достижений информационных технологий. Даже в 90-х годах в высокотехнологичных областях существовали и успешно работали АСУП и АСУ ТП, многие из которых до сих пор еще частично используются и весьма успешно решают поставленные перед ними задачи.

Попробуем дать краткую характеристику состояния использования ИТ на украинских предприятиях.

Ситуация с использованием ИТ

Прежде чем углубляться в тему, хотелось бы обратить внимание на следующий факт:

Каждое предприятие имеет Информационную Систему Управления (ИСУ), которые на разных предприятиях отличаются степенью развитости, актуальности и эффективности. Но, к сожалению, на сегодня нет достаточной статистики использования ИТ, или результатов работы предприятий по созданию ИСУ, что является одной из главных проблем отечественного ИТ-рынка. Нельзя выделить и какие-либо отраслевые решения или подходы к построению ИСУ. Попытки искусственно (номенклатурно) определить лучшую для отрасли КИС пока не привели к положительным результатам, а в некоторых случаях стали причинами скандалов и дискредитации (как систем, так их поставщиков).

Все множество украинских предприятий можно разделить на несколько групп (по состоянию использования ими ИТ).

Первая группа (наиболее обширная) — содержит предприятия с лоскутным типом автоматизации. То есть, в процессе развития ИСУ были внедрены различные слабо интегрированные программные продукты. Это могли быть продукты, как собственной разработки, так и тиражируемые, для учета и управления по отдельным направлениям деятельности (продажи, закупки, склад, бухгалтерия, персонал и др.). Для этой группы характерно, что используемое ПО уже не удовлетворяет текущие потребности предприятия, не соответствует современным требованиям к ИСУ. Кроме того, предприятия из этой группы вынуждены нести постоянные расходы на сопровождение ИСУ (модернизацию морально устаревшего ПО, интеграцию данных и т. п.). Причем, в большинстве случаев, эти вложения недостаточно эффективны и не позволяют предприятиям прейти на качественно новый уровень развития ИСУ, который необходим для современных условий ведения бизнеса. По сути, предприятия находятся на месте и только накапливают знания и опыт для осуществления изменений когда-то в будущем.

Ко второй группе — относятся предприятия, которые ведут самостоятельную разработку программного обеспечения для автоматизации управления. Предполагается, что данное ПО охватит перечисленные ранее виды деятельности и будет ядром для ИСУ. Для подобных разработок свойственны большие, зачастую непрогнозируемые затраты и отсутствие планируемых результатов к установленным срокам. Разработанное ПО эксплуатируется частично, программистам постоянно приходится отвлекаться на решение задач сопровождения, что затягивает и усложняет процесс разработки. Кроме того, постановка задач постоянно меняется, вносятся изменения в уже отлаженные приложения и т. д. В итоге возникает настоящая путаница, никто не знает, что планировалось сделать, что сделано или переделано, а что уже надо делать по-новому или не делать совсем.

Такие системы нельзя назвать интегрированными, и очень часто работу по интеграции данных вынуждены выполнять программисты. В такой ситуации предприятия не получает должной отдачи от вложенных средств.

В третью группу входят предприятия, которые пытались внедрить тиражируемые (промышленные) программные продукты из класса средних и крупных корпоративных информационных систем (далее — КИС), но результат внедрения — неудовлетворительный, либо те предприятия, которые находятся в процессе внедрения КИС, как ядра ИСУ, и для которых еще неизвестно — чем же этот процесс закончится.

К четвертой, очень немногочисленной группе, можно отнести предприятия, успешно эксплуатирующие системы собственной разработки или КИС. Как правило, это либо представительства западных компаний, либо предприятия, основным видом деятельности которых является торговля.

Приведенная классификация отражает ситуацию с использованием ИТ для управления бизнесом и тенденции развития ИСУ украинскими предприятиями. Развитие ИСУ подчиняется некоему "эволюционному" принципу, — предприятия из первой группы переходят во вторую или в третью. Хотя есть и "нестандартные" примеры — когда наоборот, предприятие переходит из третьей группы, получив негативный опыт, во вторую.

Взгляд на использование ИТ глазами руководителей

Без описания уровня менеджеров компаний и их точки зрения на ИТ описание текущего положения с освоением информационных технологий будет неполным.

На самом деле, руководителей современных украинских предприятий можно разделить на три группы:

1-я группа: Менеджеры, на предприятиях которых уже широко используются ИТ, которые неплохо ориентируются в возможностях ИТ и знают положение дел с автоматизацией. Они, как правило, стоят перед дилеммой — то ли заменить "старые" и проверенные временем, но в то же время, морально устаревшие и не соответствующие современным требованиям, информационные системы новыми КИС, то ли оставить все как есть, закрыв глаза на перспективу.

2-я группа: Менеджеры компаний, в которых автоматизация остановилась на бухгалтерии (или еще и не начиналась). С одной стороны, они заняты более важными делами и вопросам использования ИТ уделяют мало внимания. А с другой стороны — плохо себе представляют, что же, собственно, даст им использование современных ИТ.

3-я группа: Менеджеры, которые уже позволили уговорить себя попробовать внедрить КИС. Приобретенный опыт дает им право на определенный скепсис в отношении возможностей ИТ и масштабов их использования для управления предприятием.

Есть, конечно, и еще одна, очень немногочисленная группа руководителей, которые уже сделали выбор на тех или иных КИС, находящихся в процессе внедрения, но еще не могут сделать заключение об успешности или неуспешности этих проектов.

Модель изменений в организации

Чтобы более наглядно продемонстрировать влияние ИТ на развитие предприятия кратко рассмотрим одну из его моделей, а именно — социальную.

В целом предприятие можно рассматривать как сложную открытую социальную систему, механизм, берущий элементы входа из внешнего по отношению к организации окружения и подвергающий их различным преобразованиям, в результате чего получаются элементы выхода [1].

Дэвидом Надлером (Devid Nadler, 1993) была предложена модель конгруэнтности ("соответствия") организационного поведения. В ней организация состоит из взаимозависимых составных частей, а изменение в одной составной части системы приводит к изменениям в других ее составных частях. При этом необходимо учитывать, что система генерирует энергию, чтобы двигаться к состоянию равновесия (то есть противостоять изменениям). Кроме того, чтобы продолжать существовать, организация как открытая система должна поддерживать благоприятные взаимоотношения по входам и выходам с внешним окружением.

Основные входные элементы, поступающие в систему организационного поведения, связывают ее с внешним окружением. К ним относятся: 1. ограничения, требования и возможности; 2. ресурсы; 3. история данной организации; 4. стратегия. По-видимому, самым важным входным элементом является стратегия.

Выходные элементы включают в себя: характеристики работы организации, характеристики работы групп, индивидуальные характеристики, которые вместе определяют общую эффективность деятельности, то есть — достижение целей, использование ресурсов, адаптация к новым условиям.

Внутри организации существуют четыре взаимозависимых компонента (внутренние элементы): задачи; структуры и системы; культура; люди.

Раскроем смысл используемых на схеме (рис. 1) терминов.

Стратегия представляет собой набор ключевых решений относительно соответствия имеющихся ресурсов предоставленным возможностям, ограничениям и требованиям внешнего окружения в контексте истории организации и в соответствии с ее видением и миссией.

Видение — описание "желаемой реальности", выражающее основные ценности, обозначающее необходимые и достаточные изменения. Видение включает две компоненты;

• cформулированное описание предназначения организации, позволяющее понять, это предназначение, заинтересованным в деятельности организации группам;
• эмоциональный призыв, заключенный в видении, мотивационный импульс, с которым люди готовы согласиться.

Миссия — квинтэссенция видения, его "сухой остаток".

Задачи являются важнейшей частью организации. Они состоят из видов работ, которые необходимо выполнять, и характеристик их выполнения, а также количества и качества услуг или товаров, которые производит организация.

Организационные структуры и системы включают в себя формальные системы и организационные механизмы, такие, как системы бизнес-процессов, линии подотчетности, информационные системы, механизмы мониторинга и контроля, должностные инструкции, формальные системы оплаты и вознаграждения и т. д.

Организационная культура включает в себя ценности, ритуалы, источники власти, приверженности, нормы, неформальные взаимоотношения.

Люди привносят свои разнообразные навыки, знания и опыт, различные личностные качества, ценности, отношения и поведение. В период быстрых изменений основной причиной, вызывающей стресс, является стремление привести индивидуальные потребности в соответствие с формальными и неформальными структурами и системами организации, а также с ее культурой.

Как правильно подходить к изменениям

К сожалению, самой типичной ошибкой является то, что внедрение информационных технологий в деятельность компании часто трактуют как изменение лишь одного из четырех внутренних элементов — "организационные структуры и системы". В действительности, этот элемент взаимосвязан с остальными компонентами, и нарушение равновесия неизбежно повлечет за собой:

• изменение задач, видов и характеристик работ и качества их выполнения;
• пересмотр неформальных отношений (культуры организации);
• сопротивление персонала.

А это значит, что управлять процессами изменений на предприятии нужно в целом.

Модернизация ИСУ или внедрение КИС затрагивает все четыре элемента, и изменения в одном из них без учета последствий приводит к конфликтам и противоречиям внутри организации.

Попытки изменения взаимосвязанных элементов по отдельности могут привести к результатам прямо противоположным ожидаемым. Нарушение равновесия в системе неизбежно повлечет за собой [1]:

• изменения задач, видов и характеристик работ;
• снижение производительности труда персонала;
• снижение качества выполнения задач;
• деформацию неформальных отношений;
• сопротивление персонала.

Не следует рассматривать внедрение ИТ и как процесс модификации только элемента "Задачи", а изменения во всех остальных блоках — само собой разумеющимся и неизбежным процессом переноса то ли "западного" бизнес опыта, то ли "референтного" предприятия, на примере которого поставщик демонстрировал преимущества своей КИС. На самом деле, внедрение ИТ является частью постоянного процесса развития предприятия, и так как оно развивается в комплексе вместе с методами работы, технологиями и персоналом, так и ИТ должны органически вливаться в этот процесс.

На любом предприятии вопросами развития занимаются на уровне топ-менеджеров и собственников. Пора уже выносить на такой же уровень и информационные технологии. Тогда будет больше успешных и нужных проектов, да и ИТ начнут работать на предприятии эффективно.

Менеджмент-консалтинг

В мировой практике вопросам преобразования, развития предприятия, совершенствования его деятельности посвящена такая область деятельности как менеджмент-консалтинг.

Он заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления.

Вот одно из определений.

Консалтинг — это вид интеллектуальной деятельности, основная задача которого заключается в анализе, обосновании перспектив развития и использования научно-технических и организационно-экономических инноваций с учетом предметной области и проблем предприятия.

Существует классификация услуг в области управления предприятия, разработанная FEAKO (Европейской федерацией ассоциаций консультантов по экономике и управлению), из которой видно, что ИТ-консалтинг принято рассматривать как составную часть менеджмент-консалтинга:

1. Общее управление.
2. Администрирование.
3. Финансовое управление.
4. Управление кадрами.
5. Маркетинг.
6. Производство.
7. Информационные технологии.
8. Специализированные услуги.

К сожалению, в Украине на сегодняшний день имеется достаточно большая "пропасть" между отдельными составляющими менеджмент-консалтинга. А ИТ-консалтинг часто подменяется внедренческим. Причины такого состояния дел рассмотрим далее.

Причины низкой эффективности ИТ

Анализируя причины низкой эффективности ИТ в условиях Украины, постараемся сформулировать основные проблемы, которые привели к таким последствиям.

Неготовность предприятия к внедрению ИТ:

• отсутствие стратегии развития ИСУ или ее несогласованность с целями бизнеса предприятия;
• недостаточный уровень знаний у сотрудников предприятия для восприятия ИТ;
• отсутствие или некорректность (когда цель подменяется средством) целей внедрения;
• отсутствие четких критериев оценки результатов проекта;
• восприятие руководством предприятия проекта как второстепенной задачи;
• отсутствие на предприятии организованной инициативной группы руководителей среднего звена, заинтересованных в результатах проекта.

Неправильный выбор:

• ошибка в выборе класса ПО;
• ошибка в выборе поставщика или внедряющей организации.

Отсутствие управления проектом внедрения:

• ошибки планирования;
• отсутствие процедуры решения проблем;
• низкое качество услуг по внедрению.

Есть точка зрения, объясняющая большинство неудач использованием "непригодных" для наших реалий "западных" КИС, и противоположная ей об отсталости и ущербности "отечественных" КИС. В первом случае, основным аргументом является большая стоимость "западных" КИС и несовместимость работы этих систем с правилами бизнеса в Украине логике. Приверженцы второй точки зрения, считают главным аргументом в поддержку "западных" систем ограниченность функций и их непроработанность (до мельчайших деталей как в "западном" ПО), а также сырость технологий разработки "отечественного" ПО.

Мы не случайно приводим этот пример. Несмотря на очевидность аргументов (как может показаться на первый взгляд), все же это не более чем умелый маркетинговый ход, основной целью которого является перевод сложной темы в плоскость демагогии.

В чем единодушно большинство участников ИТ-рынка — это неготовность украинских предприятий использовать ИТ с максимальной эффективностью.В чем же причина такой ситуации?.

Некоторые из проблем можно устранить при помощи технологий и методов в рамках ИТ-проектов, но есть проблемы, которые являются проявлением глубинных процессов, происходящих на предприятии при проведении изменений. А главное, что идентифицировать и устранять их и причины их возникновения, надо системно в рамках реформирования предприятия до начала крупных ИТ-проектов по внедрению КИС.

Такая задача не под силу ИТ-консультантам. Это объясняет провалы некоторых внедрений КИС, когда задачи изменения технологических процессов, оптимизация организационной структуры и бизнес-процессов, управления персоналом и др. перекладывались на плечи внедренцев — только потому, что на предприятии не было людей, способных этим заняться в рамках проекта внедрения, а проект без решения этих задач не мог двигаться дальше.

Например, рассмотрим случай отсутствия или некорректности (когда цель подменяется средством) целей внедрения ИТ.

Использование ИТ напрямую влияет только на такие количественные показатели деятельности предприятия, как: Производительность, Затраты, Качество. Все остальные эффекты лежат в области качественных оценок.

В практике внедрения КИС, да и вообще использования ИТ в Украине, в очень малой части проектов можно увидеть количественные формулировки целей внедрения ИТ:

• сокращение производственного цикла на Х% или в Y раз;
• снижение внутрицеховых перемещений на Х% или в Y раз;
• снижение затрат на хранение готовой продукции, сырья и материалов, товаров на складе на Х% или в Y раз;
• сокращение времени подготовки заказа на Х% или в Y раз;
• сокращение времени обслуживания клиента на Х% или в Y раз;
• снижение брака, возврата, потерь от несоблюдения сроков годности на Х% или в Y раз, и т. д.

В большинстве случаев можно рассчитывать на следующие, более размытые, формулировки:

• приведение к рациональному виду многочисленных систем в одном общем решении;
• использование общих подходов обработки данных в рамках корпоративной структуры, например, общего плана счетов, общих клиентов, поставщиков и общей нумерации, где это возможно;
• адаптация процессов и систем, в которых реализована наилучшая мировая деловая практика;
• повышение прозрачности движения товарно-денежных потоков, позволяющего ускорить оборачиваемость активов;
• обеспечение мощным аппаратом отслеживания и анализа затрат и доходов, позволяющего как снизить себестоимость бизнес-процессов компании так и увеличить доходность бизнеса за счет обеспечения процесса принятия решений адекватной информацией;
• повышение удовлетворенности клиентов при использовании усовершенствованных процедур обслуживания и обмена информацией;
• облегчение использования современных управленческих технологий, например, бюджетирования, стратегического планирования и др.

Они, однако, не дают ответа на вопрос — как оценить результаты внедрения ИТ?!

Как определить — на сколько процентов, или во сколько раз предприятию необходимо снижать или повышать те или иные параметры? Какие именно параметры необходимо контролировать? Да и вообще, способны ли ИТ принести пользу в конкретной ситуации для конкретного предприятия? И если да, то какую и в каком объеме?

Дать ответы на эти вопросы в рамках одной статьи невозможно, но такая цель и не ставится. Хотелось бы подчеркнуть, что необходимо ориентироваться на то, что уже опробовано и реально работает, и показать направления дальнейшего движения и развития, а также описать то, что еще предстоит сделать.

Развитие ИТ-консалтинга в Украине

Рассмотрим некоторые из причин появления в Украине ИТ-консалтинга.

С одной стороны — это квалифицированный спрос. В конце 90-х годов руководители предприятий ощутили потребность иметь перед своими глазами информацию о деятельности предприятия, которая отражала бы реальное положение дел и позволяла принимать оптимальные управленческие решения.

С другой — это появление сложных решений по применению информационных технологий в управлении предприятием, внедрение которых требует участия консультантов наравне с программистами.

90-е годы можно считать точкой отсчета в развитии отечественного рынка систем автоматизации, когда стали появляться первые российские программы для автоматизации предприятий в относительно успешных отраслях — торговле и сфере услуг. Это были типичные бухгалтерские системы, которые позволяли вести простой учет, но не предоставляли никакой аналитики, а поэтому и не давали целостной картины работы предприятия. За ними появились средне интегрированные системы, заявленные производителями как комплексное программное обеспечение для автоматизации управления предприятием.

В то же время появились предложения от западных производителей систем автоматизации, которые рассматривали рынок СНГ как очень многообещающий. У западных систем изначально процесс внедрения был связан с привлечением консультантов и реорганизацией бизнес-процессов.

Многообразие программного обеспечения, схожесть функциональности и сложность задач, которые оно решает, сделали процесс выбора, внедрения и эксплуатации ПО непростой задачей для специалистов отделов АСУ предприятий.

Если недавно лишь немногие заявляли об услугах по ИТ-консалтингу, то сейчас эти услуги оказывают целый ряд компаний. Кроме чисто ИТ-консалтинговых компаний, их предлагают системные интеграторы, поставщики программного обеспечения, консалтинговые компании, которые раньше специализировались на других продуктах менеджмент-консалтинга.

ИТ-консалтинг — это сложный и многогранный процесс. Для оказания услуг в области информационных технологий требуются специалисты разных специальностей с богатым опытом реализации сложных проектов.

Внедрение программного обеспечения или модернизация вычислительных систем предприятия является только незначительной частью ИТ-консалтинга. Главным в ИТ-консалтинге является применение новых информационных технологий в менеджменте, т. е. в управлении предприятием.

В мире сейчас очень интенсивно развивается, так называемый, бизнес-консалтинг, основной задачей которого является улучшение конкретных экономических показателей предприятия путем внедрения комплексных интегрированных систем. Пока трудно оценить, насколько данная практика применима к нашим условиям. Согласитесь, очень сложно оценить, можно ли улучшить какие-либо показатели, если у Вас их сейчас нет, или если есть большая доля сомнений в их достоверности. Тем не менее, перспектива действительно за такими подходами.

Выводы и рекомендации

В завершение, хотелось бы подчеркнуть, что консалтинг — это вполне конкретный «товар». Единственная его особенность — его очень тяжело формализовать. При подходе к вопросу — «а нужен ли нам консалтинг?», необходимо учесть следующее:

Услуги консультантов могут быть в виде:

• аналитической деятельности (анализ и оценка деятельности предприятия, анализ инвестиционных проектов и др.),
• прогнозирования (на основе анализа и методик консультанта по указанным выше направлениям),
• консультации (помощь и совет),
• аудит деятельности предприятия (проверка на соответствие определенным стандартам и выдача рекомендаций по устранению выявленных проблем),
• участие в деятельности предприятия (стратегическое планирование, организация управления, разработка и внедрение информационных систем, системная интеграция).

Результат консалтинга, эффект, который может получить предприятие, очень сильно зависит от самого предприятия и от квалификации консалтинговой компании. Поэтому, необходимо учитывать следующие стандартные требования, предъявляемые к консалтинговым компаниям:

• наличие отработанной технологии решения задач;
• независимость от поставщиков программных продуктов или компьютерной техники и сетевого оборудования;
• независимость от объекта консультирования;
• оказание помощи клиентам в использовании их собственного опыта для непрерывного совершенствования своей деятельности;
• наличие многих клиентов (с целью накопления, анализа, переработки и использования опыта);
• наличие обучения клиентов во время проектов.

Список литературы

Борис Федоров. Менеджмент внедрения информационных технологий в систему управления предприятием ("Корпоративный Менеджмент", 24.10.2001).