Какой директор по IT нужен сегодня

В последнее время деловое сообщество стало уделять большое внимание роли главных ИТ-менеджеров (CIO — Chief Information Officer) на предприятии. При этом зачастую основной акцент делается на статусе (вхождение в состав высшего руководства, прямой доступ к генеральному директору и т. д.), а не на функциях и, тем более, компетенциях данного лица.

Попробуем посмотреть на CIO с другой стороны, перефразируя великое изречение американского президента Дж. Ф. Кеннеди — «не спрашивай, что компания может сделать для тебя, — спроси себя, что ты можешь сделать для компании».

Главная цель CIO как одного из высших менеджеров — увеличивать капитализацию компании всеми доступными ему средствами. ИТ-активы современных предприятий представляют большую величину, учитывая все вложения в оборудование, программное обеспечение и, в особенности, накопленную информацию.

Наибольший эффект от применения ИТ могут получить компании, отличающиеся одним или несколькими из перечисленных признаков:

• высокая интеллектуальная (нематериальная) составляющая продукта;
• большое число клиентов;
• большое количество поставщиков;
• территориальная распределенность компании;
• широкая номенклатура производства;
• сложная логистика;
• высокая скорость производственного цикла.

Данным характеристикам, в первую очередь, отвечают компании из отраслей финансов, торговли, телекоммуникаций, транспорта, автомобилестроения, энергоснабжения, услуг. Однако любая компания, качество корпоративного управления которой приближается к уровню, необходимому для привлечения внешних инвестиций, будет заинтересована в использовании ИТ для улучшения процессов снабжения, маркетинга и продаж, послепродажного обслуживания, управления финансами и персоналом.

Для достижения высшей цели CIO должен, помимо знаний ИТ и общего менеджмента, обладать навыками в области маркетинга, НИОКР, финансов, управления персоналом, знать основные производственные процессы. Высказывается мнение, что для CIO желательно наличие двух образований, уровня MBA + высшее техническое. Но это только базис, еще нужны опыт и целеустремленность (жизненная позиция), обеспечивающие баланс краткосрочных и долгосрочных приоритетов деятельности.

Недостаточную готовность ИТ-менеджеров к новой роли иллюстрирует следующий пример. Необходимость вовлечения первого лица компании считается главным фактором для успешной реализации ИТ-проекта. Вы когда-нибудь слышали, чтобы директор по маркетингу говорил то же самое про продажи нового продукта?

Настоящий CIO должен нести полную ответственность за долгосрочные последствия проектных решений, их соответствие бизнес-целям. Стратегическое планирование ИТ-архитектуры аналогично проектированию организационной структуры компании и так же сильно влияет на капитализацию бизнеса.

В руках CIO находятся две существенных возможности роста добавленной стоимости в компании:

• повышения качества управления знаниями;
• интеграция цепочки создания стоимости, в том числе глобальной, с участием смежников компании.

Конечно, для успешного применения ИТ в компании необходимы некоторые условия. Как минимум, должна существовать культура доверия к людям, со строгим контролем результатов и опорой на факты, а не на мнения.

Влияние ИТ на денежные потоки наиболее позитивно при улучшениях в основном бизнесе компании (закупки, распределение, маркетинг, продажи, обслуживание). Применение ИТ для повышения персональной производительности отдельных сотрудников в неготовой среде малоперспективно, ибо результат будет поглощен общей неэффективностью.

ИТ-менеджерам, заинтересованным в улучшении своей компетентности, в качестве отправной точки можно рекомендовать прилагаемый список литературы. Компаниям, ИТ-менеджеры которых соответствуют новым требованиям, предъявляемым бизнесом, стоит только позавидовать. Они обладают способностями, позволяющими достойно встретить приход западных конкурентов на российский рынок. Как известно, капитал стремится в эффективные компании.

Список литературы

1. Майкл Портер. Конкуренция, «Вильямс». — Москва, 2000; с. 85.
2. Питер Дойль. Маркетинг, ориентированный на стоимость. — СПб.: «Питер», 2001; с. 417.
3. Марк Скотт. Факторы стоимости. — Москва: «Олимп-бизнес», 2000; с. 329.
4. Джим Коллинз. От хорошего к великому. — Стокгольмская школа экономики в СПб, 2001; с. 175.
5. IBM Consulting Group. Принцип электронного бизнеса. — 2001; с. 130.
6. Дэвид Васкевич. Стратегии клиент/сервер. — Киев: «Диалектика», 1996; с. 28.
7. Франсис Гуияр, Джеймс Келли. Преобразование организации. — Москва: «Дело», 2000; с. 248.