В каких случаях осуществлять внедрение лучше самим, а когда доверить это сторонней компании?

После того, как руководство предприятия приняло принципиальное решение о внедрении информационной системы масштаба предприятия, следующая задача — сделать так, чтобы процесс внедрения завершился успешно и потребовал минимальных затрат ресурсов.

Ключевыми элементами успеха является правильное определение целей проекта внедрения, его задач, требуемый уровень качества, необходимое сочетание всех видов ресурсов: человеческих, финансовых, временных и пр.

Одними из наиболее волнующих руководителей вопросов являются:

• "Какими ресурсами выполнять проект?"
• "Можно ли реализовать успешное внедрение своими силами?".

На практике встречаются следующие основные варианты действий:

1. Полное осуществление внедрения осуществить собственными силами,
2. Реализация проекта "под ключ" силами внешней компании-консультанта,
3. Привлечение руководителя проекта от внешней компании-консультанта,
4. Привлечение экспертов по продукту от внешней компании-консультанта.

Основными вариантами являются, конечно, I и II. Варианты III и IV являются "промежуточными". В таблице ниже приведено общее сравнение этих вариантов.

Естественно, что оптимальное решение представляет собой комбинацию вариантов, рассмотренных выше, и зависит как от этапов проекта, так и от ситуации на каждом отдельном предприятии.

Для того, чтобы определить необходимую степень участия сторонних специалистов или потребность в собственных ресурсах, нужно:

1. четко определить цели и задачи проекта
2. детально выявить существующие связи проекта
3. определить необходимые человеческие ресурсы проекта и
4. оценить степень готовности предприятия к внедрению системы — прежде всего, с точки зрения наличия персонала, подготовленного в области знания программного продукта и опыта управления проектами.

Цели и задачи проекта определяют уровень опыта и знаний специалистов, которых необходимо привлечь к его выполнению. Указанный опыт необходим в следующих областях:

• знание программного продукта,
• управление проектом внедрения.

Естественно, что значимость указанных областей зависит от условий выполнения конкретного проекта.

Первый пример — когда планируется внедрение несложного программного продукта (например, для составления и контроля платежного календаря) на небольшом количестве рабочих мест. Такое внедрение может быть проведено и силами системного администратора предприятия или специалиста финансового отдела, разбирающегося в программах на уровне продвинутого пользователя.

Совсем другая ситуация — когда предприятие устанавливает сложную систему (такую, как класса ERP) для решения ряда сложных и взаимосвязанных управленческих задач. Практически очевидно, что в такой ситуации не обойтись без опытных экспертов по ERP-системам. Причины этого в том, что настройка ERP-системы требует знания многих особенностей как конкретного программного продукта, так и предметной области, системы бизнес-функций предприятия

Ясно также, что в этом случае не обойтись без разработки методики управления проектом внедрения, а также опыта по управлению проектом. Это обусловлено тем, что проект внедрения имеет множественные связи, которые мы рассмотрим ниже.

Связи проекта очень важны. Причина этого в том, что проект внедрения — это, прежде всего, проект по внесению изменений в текущую деятельность компании. Процесс внесения изменений затрагивает многие подразделения предприятия, их сотрудников. Среди сотрудников могут быть как люди, поддерживающие эти изменения, так и активные их противники. Кроме того, могут быть затронуты и интересы различных контрагентов предприятия.

Элементарный пример: раньше клиенты получали накладные или акты сверок в одной форме, а после внедрения информационной системы — немного в другой. Казалось бы — мелочь, но на практике известны случаи, когда по этому поводу между предприятием и его клиентом начинались долгие препирательства, и для некоторых клиентов форму документов приходилось переделывать.

Необходимо установить связь всех действующих субъектов (в первую очередь — подразделений предприятия и отдельных сотрудников), которых тем или иным образом затрагивает реализация проекта, а также определить их заинтересованность в проекте (положительную или отрицательную). Необходимо оценить, какие субъекты, связанные с проектом, могут оказать на него отрицательное влияние (и, соответственно, принять меры к его снижению), и от каких субъектов можно получить помощь, и какую.

Например, при внедрении системы бюджетирования невозможно работать только с финансовым директором. Подсистема бюджетирования интегрирует в себе данные других подсистем, поэтому невозможно не обсуждать предлагаемые проектные решения с директором по производству, директором по продажам и т.д. и не учитывать их интересы.

С учетом выявленных целей и связей проекта определяются необходимые человеческие ресурсы.

Среди человеческих ресурсов проекта необходимо особо выделить команду внедрения, которая в зависимости от выбранной формы реализации проекта — своими или сторонними силами — берет на себя функции от организации контакта между предприятием и фирмой-консультантом (в случае выбора варианта внедрения сторонними силами) до полной реализации проекта (в случае внедрения собственными силами).

В команду внедрения должны входить как специалисты Департамента Информационных технологий, так и специалисты от подразделений, которые затрагивают проект внедрения (эти подразделения определяются на этапе определения связей проекта). Эти специалисты должны хорошо знать работу предприятия в своей области, хорошо представлять себе всю бизнес-деятельность предприятия, уметь грамотно сформулировать задачи для проекта внедрения, в идеале — иметь опыт работы с корпоративными информационными системами. Оптимальное количество членов команды внедрения, принимающих принципиальные решения по проекту (конфигурация программного продукта, бизнес-логика и т.п.) — не более 5-6.

Приведем в качестве примера типовые роли членов команды внедрения:

1. Директор проекта

   Основные функции:

   • Контроль за исполнением условий договора со стороны Заказчика.
   • Назначение исполнителей со стороны Заказчика.
   • Контроль за ходом проекта.
   • Принятие окончательного решения в спорных ситуациях.
   • Контроль и своевременная приемка результатов работ, выполняемых сотрудниками Заказчика и Исполнителя.
   • Принятие решения о приостановке и возобновлении работ.

2. Менеджер проекта

   Основные функции:

   • Координация работ по проекту.
   • Согласование процедур взаимодействия между подразделениями компании.
   • Принятие решений по тактическим вопросам, возникающим на проекте.
   • Внесение необходимых изменений в систему документооборота и учета, необходимых и согласованных при внедрении, контроль за ходом внедрения внутренних изменений.

3. Администратор системы

   Ответственен за:

   • Материально-техническое обеспечение процесса внедрения.
   • Работоспособность компьютеров, принтеров, сети и другого необходимого оборудования.
   • Установку программного обеспечения на рабочих местах.

4. Технические специалисты

   Основные функции — дополнение и изменение функциональности программного продукта средствами разработки:

   • Техническое проектирование.
   • Прототипирование.
   • Кодирование.
   • Тестирование.
   • Документирование.

5. Участники команды внедрения

   Основные функции:

   • Обеспечение решений, принятых руководителями проекта.
   • Сбор, анализ и систематизация требующейся информации.
   • Подготовка данных, необходимых для осуществления внедрения.
   • Ввод первичной информации, необходимой для ввода системы в эксплуатацию.
   • Обучение пользователей и обеспечение пользователей инструкциями и информацией на этапе эксплуатации.

Роли и функции членов команды внедрения определяются индивидуально для каждого конкретного проекта.

Члены команды внедрения должны обладать углубленной подготовкой по следующим направлениям:

• управление проектом внедрения информационных систем,
• основы CASE-технологий (стандарты IDEF 0, IDEF 1, IDEF 3, программные средства BPWin, ERWin и т.д.),
• принципы методологий управления MRP и ERP,
• функциональность программного продукта,
• средства разработки,
• психологические тренинги в области формирования команды, управления персоналом, управления конфликтами.

В области управления проектом следует, среди прочих, особо отметить следующие "умения", которыми должны обладать члены команды проекта: установление проектных коммуникаций и управление рисками проекта.

Для нормального информационного обмена между участниками проекта необходимо организовать эффективные проектные коммуникации. Должны быть предусмотрены механизмы как вертикальных, так и горизонтальных коммуникаций.

Вертикальная коммуникация предусматривает взаимодействие между различными уровнями управления и включает в себя следующие потоки информации:

• "снизу вверх" — это, как правило, проектная отчетность (для ее обеспечения необходима организация периодической отчетности команды проекта перед руководящими органами проекта и руководством предприятия), предложения по оптимизации и корректировкам выполнения проекта и т.п.,
• "сверху вниз" — распоряжения и информационные сообщения.

Риски проекта внедрения обычно связаны с возможностью увеличения сроков и бюджета. Необходимые действия для снижения рисков проекта:

• во-первых, проведение тщательного и подробного обследования и бизнес-диагностики, которые позволят систематизировать и формализовать деятельность предприятия,

• во-вторых — подготовка подробного технического задания на внедрение, основанного на четком понимании того, что должно получиться в результате проекта (т.е. на его целях и задачах).

Таким образом, оценка степени готовности предприятия к внедрению информационной системы в части наличия необходимых ресурсов может быть произведена путем анализа опыта и знаний, имеющихся в распоряжении предприятия специалистов, прежде всего, в области информационных технологий и управления проектом (установления проектных коммуникаций и управления рисками).

Кроме того, немаловажным фактором является наличие на предприятии менеджеров, владеющих современными методами управления и понимающих всю важность и необходимость интегрированной информационной системы на предприятии, умеющих использовать ее для решения своих задач. Именно руководители среднего звена предприятия во многом определяют успех проекта внедрения. Если менеджеры знают, что новый программный продукт существенно повысит качество предоставляемой им информации, а заложенные в нем современные методики управления помогут увеличить эффективность деятельности вверенных им подразделений, то это - уже половина успеха проекта.

Другой случай — когда новый программный продукт воспринимается как лишняя обуза. Это, прежде всего, происходит по следующим причинам:

• непонимание того, что полезного принесет новая программа менеджеру лично.
  Причина этого непонимания — незнание того, как можно использовать программу в своей работе, невысокий уровень менеджерской культуры на предприятии.
• осознание того, что внедрение информационной системы приведет к более полному, оперативному и строгому контролю за деятельностью сотрудников.

В этом случае преодолеть такое восприятие очень трудно.

Именно в области реализации изменений в работе предприятия заключается основная проблема проекта внедрения.

Таким образом, главные вопросы, на которые необходимо ответить руководству предприятия при принятии решения о том, какими силами реализовывать проект, — сможет ли предприятие подобрать таких специалистов, которые смогли бы обеспечить как наилучшее использование возможностей программного продукта для удовлетворения потребностей предприятия, так и организацию проекта внедрения, быть "мотором" проекта.

Опыт специалистов компании ATK Consulting Group показывает, что при внедрении информационной системы собственными силами существует большая опасность того, что проект внедрения станет плохо управляемым, и собственная команда внедрения рано или поздно "переключится" на решение текущих проблем (например, адаптация интерфейса системы по требованиям отдельных пользователей) вместо достижения глобальных целей проекта. Поэтому внедрять систему собственными силами следует лишь в том случае, когда руководству компании удастся построить с собственной командой внедрения отношения как со сторонним консультантом в части постановки задач и контроля их выполнения. Если же нет полной уверенности в этом, то услуги сторонних консультантов в итоге обойдутся дешевле.

Наше мнение заключается в том, что на этапах обследования, постановки задачи, обучения команды внедрения, первоначальной настройки системы, а также при доработке программного продукта опыт сторонней компании-консультанта очень важен и вряд ли может быть заменен.

Последующие же этапы (обучение конечных пользователей, перенос данных из существующих систем, ввод входящих остатков, создание отчетных форм, сопровождение на этапе эксплуатации и т.д.), могут быть выполнены и собственными силами предприятия при условии обеспечения профессионального руководства проектом.