Кадровый аспект внедрения информационной системы

В последние годы все острее становится проблема автоматизации управления предприятием и построения корпоративных информационных систем в целом. Такие тенденции оказывают влияние не только на бизнес-процессы предприятия, но и на его структуру. Если ранее IT-подразделение выполняло в основном служебные, «вычислительные» функции (расчет заработной платы, технологических карт, оптимизации перевозок), то в современной ситуации этого уже недостаточно для эффективного развития предприятия.

В настоящее время корпоративная информационная система (КИС) становится управленческим инструментом, а предлагаемый ею аппарат финансового анализа, планирования производства, расчет эффективности и затрат при открытии новых направлений деятельности в компании, становятся необходимыми условиями эффективной работы предприятия. Более того, при достаточно тесном сотрудничестве с IT-службой руководитель сможет провести оценку будущих инвестиций с совершенно новой, неизвестной ему ранее стороны.

Не менее важна оптимизация работы компании для конкурентного преимущества на рынке. Поэтому оптимизация бизнес-процессов является одной из приоритетных задач при внедрении КИС.

Далее будут рассмотрены как некоторые вопросы кадровых изменений, позиционирования подразделений информационных систем и технологий внутри компании, так и практические аспекты основных кадровых и организационных проблем, с которыми приходится сталкиваться руководителям предприятий при внедрении КИС. Все сказанное далее основывается на проведенном «Ай-Ти Персонал» анализе практического опыта крупных и средних отечественных и западных компаний, а также на практическом опыте агентства в подборе IT-специалистов и высшего руководящего состава для предприятий, проводящих у себя внедрение и обслуживание КИС.

Введение КИС и структура IT-подразделения

Внедрение КИС придает IT-подразделению совершенно иное значение в построении бизнеса. Традиционной моделью является прямое подчинение этой службы представителю финансовой структуры организации, чаще всего — финансовому директору (рис. 1).

Иногда на производстве присутствует должность главного инженера (либо главного специалиста отрасли, в которой работает предприятие) и служба IT может подчиняться ему.

До недавнего времени такая структура могла вполне удовлетворять нуждам компаний, однако в данный момент лишь на некоторых из них IT-подразделение смогло эффективно перестроиться для выполнения возникших задач. К сожалению, на большинстве предприятий служба, которая по определению должна быть передовой, в данный момент является балластом.

Подчинение финансовому подразделению приводит к тому, что информационная служба выпадает из общего процесса ведения бизнеса и служит удовлетворению потребностей только финансистов — техническому сопровождению программ финансовых и бухгалтерских служб. «Урезанность» компетенции IT-служб влечет невозможность использования потенциала подразделения, несоответствие специализации информационной структуры фактически выполняемым функциям, нечеткой специализации внутри отдела, отсутствию методологии решения задач автоматизации. Более того, зачастую такие функции IT-отдела, как обеспечение различными видами связи, обеспечение компьютерной техникой, разработка маркетинговых и аналитических систем, ложатся на административные, маркетинговые и хозяйственные службы.

Если в СССР присутствовала довольно серьезная школа АСУ, включавшая, помимо академически-теоретических разработок, развитую систему подготовки и переподготовки специалистов (вузы, аспирантуры, курсы переподготовки, институты повышения квалификации, система техучебы и др.), то в данный момент многие наработки в подготовке кадров либо не соответствуют современным требованиям, либо просто «канули в лету». Хотя полученная тогда подготовка вполне пригодна в качестве базисной для тех, кто сейчас претендует на позиции в высшем IT-руководстве (при условии, что этот человек хорошо обучается новым направлениям).

В современной ситуации только при рассмотрении IT-подразделения как активного участника бизнеса возможно эффективное внедрение КИС и, соответственно, эффективное развитие организации. Меньшей проблемой для предприятия может стать отказ от внедрения КИС, чем ее неправильное внедрение (при неправильной организации процесса анализа и перестройки бизнеса и вытекающих из этого изменениях структуры компании).

В качестве минимально необходимых мер можно указать: определение руководителя IT-службы как топ-менеджера, действующего наравне с топ-менеджерами по продаже, производству, логистике, финансам и пр.; проведение кардинальной реструктуризации отдела, постановка качественно новых задач как перед сотрудниками IT-отдела, так и перед сотрудниками компании в целом. Важнейшую роль играет построение плотного взаимодействия «IT-шников» с линейными менеджерами (как минимум) и рядовыми сотрудниками всех отделов (в идеале).

Еще одним принципиальным аспектом изменений, кроме рассмотрения IT-подразделения как активного участника бизнеса, является вовлечение в процесс внедрения КИС менеджеров среднего и большинства менеджеров высшего звена предприятия. Не секрет, что некоторым «местечковым царькам» организации не выгоден дополнительный контроль, который информационная система предоставляет высшему руководству и собственникам предприятия.

Наиболее часто занимаемая позиция в этих случаях: «это не мое дело», «на предприятии есть IT-отдел, внедрение системы — это их прямая обязанность». Такая позиция должна быть изменена еще на этапе предпроектного обследования и постановки задачи. Наиболее очевидный ход в этой ситуации — организация команд по обследованию и внедрению, в которые будут наравне входить как консультанты организации, проводящей внедрение (либо внутренние аналитики, задействованные на проекте), так и руководители всех значимых подразделений компании.

Вопросы мотивации сотрудников в основном ложатся на генеральное руководство, которое может воздействовать с помощью административных мер, на директора по персоналу (схемы финансового стимулирования и создания нужного мотивационного климата) и на внедренческую организацию, объясняющую преимущества внедряемого продукта конечным пользователям.

Подбор персонала

С внедрением КИС возникают совершенно новые задачи при подборе персонала. Если говорить о новом позиционировании служб IT внутри компании, то, соответственно, первый возникающий вопрос — что за человек сможет и должен занять пост директора по информационным технологиям. Требования к этому сотруднику смещаются от знаний и опыта в области IT в область менеджмента. Стандартный набор требований к идеальному кандидату может включать наличие опыта и знаний:

• в формировании стратегии и тактики развития информационных технологий в русле общего развития компании;
• в управлении проектами построения корпоративной информационной системы (в том числе, установка компьютерных сетей, внедрение ERP-систем соответствующего класса, защита информации);
• в управлении персоналом и организации структуры IT-отдела;
• в организации взаимодействия IT-отдела с конечными пользователями, работающими на предприятии, (необходимо не забывать о том, что человек должен быть так называемым «здоровым бюрократом», поскольку зачастую ему приходится каким-то образом формализовывать не только собственную деятельность, но и деятельность своего отдела);
• понимание финансово-хозяйственной деятельности и бизнес-процессов предприятия.

Если говорить о личных качествах необходимого человека, то акценты должны быть перенесены с качеств, необходимых техническому сотруднику (исполнительность, скрупулезность, педантичность в выполнении задания и системный подход в решении задач), на несколько иные (аналитическое мышление, склонность к стратегическому взгляду на проблемы, умение влиять на людей, разрешать конфликтные ситуации и др.).

Еще одна интересная позиция, возникающая в компании в момент подготовки к внедрению и собственно внедрения КИС, — это бизнес-аналитик (или же системный аналитик, постановщик задач, технолог). Как показала практика, определение требований к такому сотруднику является ахиллесовой пятой руководителей и им мало понятно, чем должен заниматься этот человек в компании. А обязанности его просты: формализация требований конечных пользователей для эффективной работы программистов. Несмотря на простую формулировку, работа эта довольно сложная — необходим багаж знаний и опыта (как в бизнесе, так и в информационных технологиях), абсолютная четкость мышления, владение специфическими инструментами (желательно, но обычно малодостижимо), умение четко излагать информацию в ясной для программиста форме, очень высокий уровень коммуникабельности и лояльности к конечному пользователю.

Казалось бы, почему не заняться подобными вопросами непосредственно руководителю IT-подразделения либо его заместителю. Однако если внимательно посмотреть на частично описанный спектр требований и функциональных обязанностей, станет ясно, что это позиции принципиально разные.

Новые требования возникают и по отношению к персоналу других (не IT) подразделений. Необходимой становится всеобщая компьютерная и техническая грамотность, высокая обучаемость, достаточно высокий уровень коммуникабельности. Внедрение системы часто делает необходимым более высокий уровень понимания сотрудниками бизнес-процессов и качества выполняемых работ.

Формирование структуры IT-службы

Таким образом, мы подходим к вопросу формирования структуры IT-отдела. Опыт ведущих компаний показывает, что существующая до начала внедрения структура должна будет кардинально измениться. Если посмотреть на усредненную схему организации IT-отдела многих действующих ныне предприятий (рис. 2),

то сразу увидим, что таковая не соответствует новым задачам (возникающие проблемы уже были описаны). Возможная структурная схема представлена на рис. 3.

Также необходимо понимать, что существующий штат будет сокращен на первом этапе за счет сотрудников, не способных адаптироваться к новым требованиям, а затем расширен ввиду необходимости организации новых подразделений и усиления уже имеющихся.

По нашим наблюдениям, в моменты реорганизации текучесть кадров в службах IT может достигать 35–40%. Более того, IT-отдел на протяжении процесса внедрения очень меняется в своем качественном составе. Если на начальном этапе постановки задачи и внедрения соотношение аналитиков и разработчиков со службами поддержки составляет примерно 70 к 30%, то на этапе запуска системы в эксплуатацию это соотношение выглядит с точностью до наоборот.

Обучение персонала

Один из обязательных процессов в работе с персоналом — организация обучения. Обучение при внедрении КИС должно идти по двум направлениям: обучение конечных пользователей и обучение технического персонала.

В первом случае этот процесс направляется на обеспечение максимальной эффективности усвоения всем персоналом компании базовых понятий. К проведению такого рода обучения должны привлекаться как сторонние консультанты, так и собственно сотрудники IT-отдела. Крайне важный фактор — это регулярность проводимых семинаров.

Одним из известных способов является использование средств мультимедиа. При простом обучении в группе воспринимается и запоминается до 10% материала. При использовании наглядных пособий и звукового ряда восприятие увеличивается до 50–80% от общего объема материала. Подобные презентации должны быть направлены на обучение пользователей эффективным методам работы с системой и приложениями, освоение новых модулей системы, версий продуктов. Обучение позволит более эффективно использовать КИС, высвободить рабочее время технического персонала (уходившее на персональные объяснения), что является существенной затратной статьей при эксплуатации компьютерной техники и информационных систем на предприятии. Необходимо постоянно проводить обучение (и аттестацию) административного персонала технологиям, используемым в информационной системе предприятия.

Рост грамотности всего персонала обычно вызывает необходимость более быстрого профессионального развития IT-персонала. Следует также учитывать, что возможность профессионального роста является дополнительным фактором мотивации ценного для компании IT-специалиста.

Синдром «выкручивания рук»

Допустим, предприятие затратило большую сумму денег, более или менее успешно прошло все этапы внедрения КИС и реструктуризации собственного бизнеса, запущен пилотный проект, система готовится к промышленной эксплуатации. И вдруг в этот радостный момент группа, которая вела внедрение и поддержку проекта на предприятии, прошла массу дорогостоящих курсов и сертификаций за счет предприятия, объявляет о своем решении уйти из компании на более интересный в материальном и профессиональном смысле проект. Проблемы, связанные с уходом сотрудников, очевидны: потеря денег, вложенных в обучение, необходимость искать довольно редких по пониманию специфики бизнеса сотрудников, отсутствие квалифицированной поддержки системы и неминуемые сбои в работе всех служб. Более того, зачастую многие модули системы «завязаны» на одном человеке и с его уходом оказываются практически потерянными для компании.

Что же делать? Перекупать своих же специалистов у конкурентов можно, но не хочется из финансовых и политических соображений. Таким образом, программисты получат еще больше возможностей для дальнейшего «выкручивания рук» руководству.

Остается только один вариант — превентивные действия. Они могут быть направлены как на обеспечение автономности работы системы, отсутствие зависимости от конкретных людей, так и на работу с мотивацией IT-персонала. Могут быть предприняты следующие меры:

• выбор одной из стандартных АСУ, предлагаемых на рынке, и размещение службы внедрения и поддержки в сторонней организации;
• строгое ведение программистами и администраторами документации по разрабатываемым системам, построенным сетям, проведенным работам;
• регулярный аудит состояния информационной системы в компании;
• организация частичной взаимозаменяемости сотрудников IT-отдела;
• организация ротации сотрудников IT-отдела (это возможно на достаточно крупных предприятиях);
• организация договорных отношений с сотрудниками при прохождении дорогостоящего обучения за счет компании;
• отслеживание мотивационной атмосферы среди сотрудников (введение бонусной системы, организация профессионального обучения, улучшение условий труда).

Значительно облегчить организацию ведения документации может использование средств CASE. Для контроля качества и организации более прозрачной системы работ можно также использовать стандарты ISO 9000 или ISO 9001. Однако при этом не повредит вспомнить о принципе «разумной достаточности», так как внедрение и использование подобных средств на предприятии займет дополнительные ресурсы. Ни одна из мер в отдельности не даст долгосрочного гарантированного результата. Только комплексное воздействие IT-директора, директора по персоналу, генерального директора может в достаточно полной мере обеспечить стабильность работы службы IT.

В заключение, необходимо подчеркнуть, что процесс внедрения КИС сам по себе является достаточно болезненным и затратным для любого предприятия. Данной статьей хотелось лишь привлечь внимание к кадровому аспекту проблем, которые возникают при внедрении. При оценке рисков, объемов инвестиций, подготовке бизнес-плана в момент принятия управленческих решений руководитель предприятия должен помнить фразу, ставшую афоризмом: «Кадры решают все».