Стратегия как основа

Широко известные результаты исследований McKinsey & Co. показывают, что если новое изделие поступает на рынок с шестимесячным отставанием от оптимального срока, его производитель теряет до 36% потенциально возможной прибыли. Если же оно попадает на рынок вовремя, но при этом расходы на разработку и внедрение оказываются наполовину выше сметных, совокупная прибыльность такого изделия уменьшается всего на 3,5%. До некоторых пор поставщик может, конечно, не реагировать на эти показатели и не обращать внимания на то, что информационные системы его функциональных служб, призванные не только отслеживать, но и предвидеть подобные явления, со своими задачами не справляются. Но вот когда конкуренция заставит его всерьез задуматься о росте доходов, уменьшении затрат и повышении уровня прибыли, проблема эффективности ИТ-структур и их стратегической направленности возникнет со всей остротой и безотлагательностью.

Рассуждая на тему влияния взвешенного и перспективного подхода к созданию ИС на экономические достижения бизнеса, директор центра по изучению стратегических процессов компании Accenture Том Дэвенпорт отмечал, что безусловным доказательством активного воздействия современных технологий на функционирование предприятий любой индустриальной отрасли служит успешность тех фирм, которые строят свою информационную политику на долговременной основе, исходя из стратегической оценки своего ближайшего и более отдаленного будущего. «Задумайтесь: известны ли вам случаи банкротства среди компаний, осуществлявших продуманные и планомерные технологические инвестиции? — вопрошает Дэвенпорт. — Federal Express с первых дней существования зарекомендовала себя в качестве пионера в области применения информационных технологий и теперь демонстрирует впечатляющие результаты. А UPS изначально не была сильна в информатизации, но затем в ее отношении к ИТ произошел важный сдвиг, и на протяжении более чем десяти лет она вкладывала значительные средства в эту область, — неудивительно, что в результате UPS стала лидером в доставке товаров, приобретенных через Интернет». В качестве примеров эффективной интеграции ИТ-стратегии с целями и задачами генеральной линии корпоративного развития можно было бы привести практически всех отраслевых лидеров сегодняшнего глобального рынка: Wal-Mart (розничная торговля), General Motors (автомобилестроение), Dow Chemical (химическая промышленность), British Petroleum (нефтедобыча), — мощнейшие информационные системы этих супергигантов сооружались в соответствии с собственными ИТ-стратегиями, ориентированными на достижение максимальных общеэкономических результатов.

Политика, тактика, стратегия

«Понятие ИТ-стратегии в принципе ничем не отличается от понятия бизнес-стратегии, — говорит старший консультант подразделения IBM Businеss Consulting Services Борис Харас. — В содержательном плане их отличие состоит лишь в области применения: если во втором случае речь идет о бизнес-процессах, то в первом — о работах в сфере информационных технологий. Но точно так же, как жизненный цикл любого промышленно производимого продукта начинается с разработки бизнес-стратегии предприятия, на основе которой строится план создания конкретного изделия, жизненный цикл любой работоспособной ИС должен начинаться с разработки ИТ-стратегии, исходя из которой планируется создание корпоративных информационных систем, комплексов и автоматизированных решений». Именно потому, что на сегодняшний день проблемы строительства технологической инфраструктуры и информационных систем предприятий тесно связаны с их текущими и перспективными производственно-экономическими планами, они в равной степени должны относиться к компетенции высшего корпоративного менеджмента. И если кто-то из ИТ-руководителей до сих пор с нескрываемой гордостью заявляет, что главная его задача состоит в ежегодном повышении производительности технических средств на 25%, это может свидетельствовать лишь о том, что и сам он стратегом пока не является, и стратегия информатизации в его компании пока еще отсутствует.

К сожалению, в практике отечественного предпринимательства, как, впрочем, и в издаваемых у нас теоретических материалах и средствах массовой информации, под ИТ-стратегией до сих пор зачастую понимаются очень разные вещи. Правда, в среде ведущих ИТ-профессионалов и консультантов уже выработался общий язык, согласно которому это понятие трактуется как долгосрочный план действий по информационному обеспечению предприятия (это как минимум), полностью соответствующий целям и задачам его развития (это в самом лучшем случае). Если же обратиться к опыту западного бизнеса, где эта тема постоянно муссируется уже лет пятнадцать-двадцать, то степень проработанности и детализации определения ИТ-стратегии в Америке и Европе позволяет сделать вывод об обязательном наличии в ней целого ряда необходимых составляющих. В самом общем виде стратегический план ИТ-развития компании должен содержать:

• описание информационных средств, электронных сервисов и автоматизированных решений, — т. е. программных комплексов и систем, предназначенных для оптимизации и повышения эффективности бизнес-процессов;
• параметры технологической инфраструктуры: компьютерной, телекоммуникационной, сетевой и прочей электронной техники в комплекте с системным ПО;
• характеристики ИТ-служб и органов управления ими, включая цели, задачи, методы и принципы организации их деятельности.

Тем временем, суммируя наблюдения аналитиков и экспертные мнения о типовых процедурах становления ИТ-хозяйств в большинстве российских компаний, можно сделать вывод о том, что на первом этапе (сразу же по получении хотя бы части абстрактно запрошенных ассигнований) происходит массированное техническое оснащение, через годик-другой закупается прикладное программное обеспечение, потом (причем не во всех случаях) устанавливается лицензионное системное ПО, параллельно происходит пополнение штата сотрудников и предпринимаются попытки разрешения нарастающего количества проблем с сопровождением постоянно конфликтующих между собой составных частей строящегося ИТ-здания, и только после того, как это сооружение приобретает более или менее четкие очертания и некоторую устойчивость, возникает вопрос о его пользе и продуктивности с позиций основного бизнеса. Распределение финансовых ресурсов в результате получается таким, что львиная доля затрат приходится на технику, существенно меньше — на ее поддержку, а уж остатки (которых, впрочем, почти не бывает) — на оценку эффективности и ее повышение. Тем более, что оценка вышеперечисленных статей финансирования сильно зависит от методик расчета: если, к примеру, пользоваться параметрами TCO, то реальные затраты на поддержку программного обеспечения и технических средств могут вылиться в суммы, значительно превышающие расходы на их закупку. Короче говоря, с точки зрения и экономической, и общечеловеческой логики процесс получается вывернутым наизнанку: сначала что-то строим, а уж потом решаем — что и зачем.

Необходимое, возможное, реальное

Однако от необходимости менять старые взгляды и традиционные подходы никуда не денешься. «Разработка ИТ-стратегии, — констатирует Борис Харас, — должна прежде всего и в первую очередь исходить из оценки возможностей влияния формируемого информационно-технологического комплекса на весь бизнес компании в целом, предусматривать различные варианты построения архитектуры информационных систем и завершаться планированием конкретных взаимосвязанных технологических проектов, определением перечней соответствующих работ и расчетом бюджетов». При этом, в зависимости от масштабов и потенциала предприятия, сложности и разнообразия ставящихся перед информационными системами задач, уже на этапе разработки ИТ-стратегии необходимо получить представление о том, какие из этих задач будут решаться собственными силами, а какие целесообразнее передать в аутсорсинг. Ну а кроме того, стратегический план не может обойти вниманием необходимость инструментов пользовательского мониторинга и «критериев самооценки» — систем ключевых метрик (качества реализации ИТ-процессов, уровня затратности, времени реакции ИС на изменения рыночных, производственных и прочих условий), по которым в дальнейшем можно было бы определять степень эффективности работы всего информационно-технологического хозяйства.

Конечно, никто и никогда не относил задачи стратегического планирования к разряду простых и легких. Но при всей их сложности и комплексности они достаточно хорошо структурируемы и вполне решаемы. И если снова обратиться к зарубежной практике и мировому опыту, то они наперебой предлагают множество рецептов превращения неподъемных на первый взгляд проблем в стройные, взаимоувязанные и реализуемые схемы — благо, только в арсенале IBM Businеss Consulting Services насчитываются десятки методик целеполагания, архитектурного строительства, системной аналитики, benchmarking’а и т. п. «Но на пути формирования конкретных схем и планов корпоративного ИТ-прогресса, — свидетельствует Борис Харас, — встает по крайней мере один действительно труднопреодолимый и общий для всех российских компаний барьер: отсутствие в нашей стране проработанных бизнес-стратегий как таковых». Обойти его невозможно — ведь без определения стратегических направлений развития предприятия стратегическое планирование ИТ-процессов теряет смысл. Барьер надо преодолевать, и для того чтобы в сложившейся ситуации не оказаться «вагоном впереди паровоза», отечественному CIO надо самому становиться паровозом (или, по крайней мере, одним из локомотивных агрегатов) — то есть тем самым корпоративным стратегом, которому вместе с CEO, CTO, CFO, COO и прочими надлежит в конце концов заняться генеральной стратегией собственного предприятия.

Материал подготовлен по итогам конференции CIO-World.