Сколько «ест» IT?

Что уколоть пациенту?

Зачастую в компании задумываются о повышении эффективности бизнеса (увеличении продуктивности, снижении издержек, повышении прибыльности) тогда, когда эта самая пресловутая эффективность начинает неуклонно снижаться. Таково свойство природы человека, а поскольку компании управляемы людьми — то и компаний. До тех пор пока входящий денежный поток достаточно «толст» и течет стабильно и бурно, как карпатские реки весной, эта кипучая река может скрыть под собой даже серьезные ошибки и недостатки компаний. Но настает лето, реки пересыхают, обнажая камни неэффективности. А тут еще и конкуренты строят плотины и сооружают водоотводы... Вот тогда и начинается поиск адреналиновых инъекций для угасающего бизнеса. Рынок благодарно реагирует на такого рода спрос и щедро предлагает взволнованному менеджменту широкий спектр медикаментов. Тут и семинары по личностному росту руководителей, и тренинги по увеличению продаж, агрессивному маркетингу, и разработка системы сбалансированных показателей, и многое другое вплоть до реструктуризации компаний.

Но особняком в этой аптечке руководителя стоят новые информационные технологии. Они более «овеществлены» по сравнению с продуктами управленческого консультирования. Во всяком случае, часть (пусть и малая) этого продукта находится в привлекательной упаковке, ее можно пощупать. Кроме того, компьютеры уже прочно заняли свое место в наших с вами офисах, и конкуренты вовсю используют ERP-, SCM-, CRM- и CPM-системы, а информацию обо всей компании хочется иметь, как говорят американцы, «на расстоянии щелчка мыши». Да и стоимость информационных технологий и продуктов неуклонно падает. Этот прорыв, совершенный IT за последнее десятилетие, принес, с одной стороны, реальное увеличение эффективности компаний и породил целую прослойку персонала, называемую intelligent workers¹, а с другой — массу разочарований, связанных с постоянно растущими бюджетами IT. Мало того, абсолютно эфемерна связь между инвестированием в информационные технологии и ростом доходности бизнеса. И это объяснимо, если принять во внимание, что на доходность влияет не только эффективность организации, но и масса внешних факторов — состояние экономики, уровень конкуренции, вывод новых продуктов на рынок, степень зрелости рынка и т. д. Как же в таких условиях полной неопределенности нащупать правильные пути инвестирования в IT и время этого инвестирования? Или хотя бы решить, во что мы точно не инвестируем никогда?

Сразу оговорюсь: для меня, как человека, который так или иначе связан с информационными технологиями, вопрос о том, нужны или нет такие технологии, не стоит. Реалии сегодняшнего времени говорят о том, что IT — это вопрос гигиены предприятия, а никак не роскоши или стратегического конкурентного преимущества. Стратегическим (подчеркиваю — стратегическим) преимуществом общедоступные технологии не станут никогда именно из-за своей общедоступности. Ваши ближайшие конкуренты могут, возможно, затянув потуже пояса, приобрести продукт именно того производителя, который вы выбрали для своей компании. И нанять ту же консалтинговую компанию, которая помогала вам адаптировать эти самые технологии. Что касается вопросов гигиены, то инвестирование в IT можно сравнить с инвестированием в новую пару обуви. Наше общество (по крайней мере, большая его часть) считает неприличным и антисанитарным разгуливать по улице босиком, да и чистота улиц не способствует такого рода прогулкам. Поэтому мы идем и покупаем новые ботинки, не рассчитывая для них показатель ROI или NPV, но прикидывая свои финансовые возможности и функциональные качества ботинок (модель, бренд, долговечность и так далее). Мысли, изложенные в этой статье, посвящены поиску ответа на вопросы когда и куда инвестировать средства. Конечно, Украине еще не грозит эффект «мыльного пузыря» инвестирования в информационные технологии. По наблюдениям, отечественные предприятия инвестируют в среднем от 1 до 2% от оборота компании в IT, в то время как для западных компаний данный показатель составляет от 5 до 10%². Но рост конкуренции, снижающаяся стоимость IT-решений и агрессивный маркетинг со стороны поставщиков таких решений наверняка увеличат этот показатель и для Украины.

Приоритеты!

Как же все-таки компании могут, с одной стороны, инвестировать в IT, а с другой — получить от этой инвестиции реальную отдачу? Ответ на данный вопрос кроется в правильности расстановки приоритетов инвестирования и понимании того факта, что конкурентоспособность предприятия кроется в инновациях: фундаментальных изменениях того, как компании производят и доставляют к потребителю продукты или услуги. Информационные технологии зачастую являются катализатором таких инноваций, помогая компаниям значительно усилить их существующие преимущества. Так было с Wal-Mart, крупнейшим розничным оператором, который сумел связать IT со своей эффективной цепочкой товародвижения, что привело к выдающейся эффективности логистики и задало новые стандарты в отрасли, к которым волей-неволей пришлось подтягиваться конкурентам.

Очевидно, что компаниям, желающим стать «как Wal-Mart», следует сфокусироваться на двух приоритетах. Первый — определение тех областей своих бизнес-процессов, улучшение (ускорение, упрощение, увеличение и другие разные у-) которых приведет к дифференциации с конкурентами и задаст новые стандарты в отрасли. IT-инвестиции, упавшие на такую благодатную почву, наиболее вероятно, вернутся увеличением рыночной силы компании. Выбирая этот путь, менеджмент должен опасаться завлекающих «песен сирен» об успехах внедрения IT в других отраслях, поскольку области, релевантные для одной индустрии, могут быть бесполезны в другой. Более того, даже компании из вашей индустрии тоже не могут быть стопроцентным примером, поскольку компании-конкуренты похожи на снежинки: на первый взгляд, одинаковы, но если взглянуть пристальнее, то не найдете ни одной одинаковой. Две компании, конкурирующие на одном и том же рынке и в одной и той же отрасли, имеющие примерно одинаковые показатели рыночной доли и нормы прибыльности, вероятно, обладают все же разной структурой издержек³. Поэтому приоритеты для «блицкрига» технологий будут различны, и компания должна решить, куда направить поток новых технологий — в отдел продаж, управленческое звено компании, оптимизацию складов и запасов или все-таки в производство?

Что же выходит на самом деле? Чаще всего новыми информационными технологиями вооружаются те подразделения компании, которые обслуживают бизнес и напрямую не заняты в генерировании дохода, например, бухгалтерия. Указанный подход вполне имеет право на жизнь, если основным конкурентным преимуществом является, скажем, четкий и быстрый документооборот, как это ожидается от страхового или банковского бизнеса.

Следующий приоритет — определение последовательности и времени инвестиций в информационные технологии. Большинство из преимуществ, предоставляемых информационными технологиями, особенно те, которые не меняют фундаментально бизнес вашей компании, имеют ограниченный срок жизни хотя бы потому, что быстро проникают во все компании вашей индустрии. К примеру, вспомним лавинообразное распространение «сайтостроения» и частичное перемещение части бизнес-процессов в веб. Некоторым компаниям это удалось лучше, и они вовсю используют размещение заказов через веб или, скажем, функции самообслуживания клиентов⁴, некоторые остановились на имиджевой стороне сайта с оперативным обновлением прайс-листов и позиций, доступных на складе. Конечно, надо учитывать особенности среды, в которой приходится работать отечественным компаниям, — так, по данным статистики, 77,7% наших соотечественников не владеют базовыми навыками работы с компьютером. О каком распространении электронного бизнеса можно говорить? Однако и в такой ситуации диффузия технологии и SCM-системы под названием «нам нужен свой сайт, желательно интегрированный с SCM-системой»⁵ проходила с невероятной быстротой, и на сегодняшний день практически все компании имеют свое «электронное представительство». Вот почему время инвестиций приобретает критическое значение, если вы планируете эффективную отдачу от технологий. Инвестирование в новые, ранние и «сырые» технологии дает результат только в том случае, если эти технологии трудно скопировать и повторить конкурентами, а будучи повторенными, они по-прежнему предоставят преимущество либо «пообещают» повышенный уровень доходности (или сокращения затрат) в краткосрочной перспективе. В противном случае следует попридержать желание инвестировать и дождаться, пока это сделают другие и получат свою порцию опыта, который, как известно, сын ошибок трудных.

Трезвый, взвешенный и умный подход к инвестированию в IT — это такой подход, который ставит во главу угла дифференциацию, инновации и увеличение эффективности бизнеса. Вот именно потому такого рода инвестиции требуют привлечения внимания со стороны руководства компании, и именно на менеджменте компании лежит ответственность за результаты IT-проектов.

«Диффузория» — инновация

Почему растет эффективность и инновационность компаний? Очевидным ответом на этот вопрос является так ненавистная многими конкуренция. Именно возрастающая конкуренция заставляет руководителей компаний воплощать инновации, а конкурентов — быстро их адаптировать, в том числе и технологические. Вместе с тем быстрое распространение инновационных технологий может весьма положительно сказываться на состоянии экономики и занятости работников IT-сектора, но компании извлекают максимальную пользу только из тех технологий, которые трудно копируются и адаптируются конкурентами. Как только новые программные решения и продукты будут внедрены достаточно большим количеством компаний в отрасли, эти технологии станут просто еще одной затратой, для того чтобы остаться в этом бизнесе, а никак не источником конкурентных преимуществ. Конечно, с другой стороны, для новичков цена входного билета в бизнес возрастает, но это абсолютно не помогает в конкурентной борьбе.

К примеру, в крупной розничной торговле компьютерное управление складскими запасами, распределительными центрами, кассовыми терминалами (POS — point-of-sale) уже является такой же инвестицией, как и торговые и складские площади, стеллажи и парковка перед супермаркетом. Эти технологии увеличивают продуктивность всего сегмента данной отрасли, но выгоды получает только покупатель через более низкие цены, широкий и сбалансированный ассортимент и более быстрое обслуживание. Зачастую новые технологии распространяются по принципу «а чем мы хуже?» (вспомним бум CRM-систем на Западе или всплеск онлайновых торговых площадок в конце 90-х годов прошлого столетия).

Однако некоторые из технологий действительно позволяют усилить рыночную силу, построить высокие конкурентные барьеры, которые достаточно трудно скопировать конкурентам. Обычно такими технологиями является мощнейший сплав самих технологий и интеллектуального капитала. Например, внедрение технологий с одновременными изменениями в бизнес-процессах компании или с получением благодаря технологиям экономии на масштабах (economy of scale). Указанный подход в определенной степени гарантирует, что, несмотря на то, что ваш ближайший конкурент получил доступ к тому же IT-продукту, который используете и вы, клона вашей модели бизнеса у него не будет.

Время и последовательность внедрения новых технологий подразумевают то, что все необходимые действия и инвестиции уже выполнены и выполнены до того, как вы задумаете внедрить новейший инструментарий. К примеру, прежде чем начать использовать системы производственного планирования на регулярной основе, было бы неплохо, если бы все логистические блоки процессов, которые будут насыщать данными эту систему, уже надежно работали. Соответственно, компании, инвестирующие в экстраординарные возможности компьютерных систем, без прочного и надежного фундамента, просто занимаются расточительством и безвозмездной помощью IT-компаниям. Кроме того, построение такого фундамента может затянуться надолго, и фирма никогда не перейдет на новые технологии, которые сулят большие выгоды. Менеджменту следует балансировать между этими двумя позициями.

Но даже имея крепкие технологические тылы, компании следует ответить на стратегический вопрос: должны ли мы быть в авангарде или все-таки занять более осторожную позицию и наблюдать до поры до времени за тенденциями, разворачивающимися в сфере информационных технологий? Ответ на этот вопрос очевиден и требует немедленных действий, если IT-инициатива тесно связана с бизнес-целями компании и действительно является инновационной для продуктов, услуг или процессов компании либо значительно улучшает существующие процессы, что позволит усилить позиции фирмы.

Компании-первопроходцы чаще всего сталкиваются с проблемой крайне высокой стоимости приобретения и адаптации технологий — пионеров, особенно тех, кто общедоступен. В такой ситуации следует быть более сдержанным и консервативным. Но как определить подобные ситуации? Давайте, к примеру, рассмотрим бум CRM-систем на Западе, который захлестнул банки в конце девяностых. Банки ожидали, что новый инструмент по сбору, сортировке и анализу информации об их клиентах поможет увеличить продажи новых банковских продуктов, уменьшить отток клиентов, увеличит привлечение новой клиентской базы и, в конце концов, возрастет прибыль на каждого клиента. Но статистика говорит другое: количество банковских продуктов (кредитные карты, пенсионные счета и пр.), которое потребляет средняя американская семья, осталось практически неизменным на протяжении трех лет активных инвестиций в CRM-системы⁶. CRM — классический пример технологий, распространение которых подчинялось закону «а чем мы хуже?». Подавляющее большинство американских банков⁷ начали внедрение CRM практически одновременно. Надо отметить, что банковский сектор США в отличие от Украины характеризуется медленным ростом и находится в стадии зрелости, следовательно, конкурирует за доли процентов. Банки, не сумевшие адаптировать CRM-технологии, в своем большинстве стали неуклонно терять клиентскую базу. Но даже те, которые провели эти проекты блестяще и были первопроходцами CRM, вряд ли чувствуют укрепление своих рыночных позиций по сравнению с теми, кто запустил (и закончил!) такие проекты позже и с меньшими затратами.

В реальной жизни всегда трудно предсказать, принесут ли заранее инвестиции в информационные технологии инновационные результаты (и прибыль). Но руководство компаний может использовать два основных соображения для принятия трудного и стратегического решения: быть лидером, героем первопроходцем или занять консервативную позицию по отношению к новой IT-технологии.

Первое соображение, которое нужно принимать во внимание, — это насколько вероятно, что данная технология сильно распространится в вашей отрасли. В случае CRM для банков сигналом к опасности была слишком агрессивная реклама со стороны поставщиков, большое количество банков, начавших внедрение CRM, и активное слияние (и покупка) поставщиков решений CRM.

Второе соображение касается трезвого и независимого взгляда на свою компанию, а также понимание того факта, что характеристики самой компании (уровень организационного развития, подготовки персонала, наличие четких целей и т. д.) повлияют на то, сможет ли компания стать лидером в сфере IT и использовать IT-технологии для победы над конкурентами. Рассматривая ту или иную инвестиционную возможность, руководство должно спросить себя, какой риск будет приемлемым для компании, насколько мы уверены в том, что эта инвестиция тесно связана с целями и уже имеющимися преимуществами компании и сможет ли фирма выделить достаточно ресурсов (времени, квалифицированного персонала и т. д.) для успешной адаптации этой новой технологии? Если ответы на эти вопросы не выглядят слишком оптимистично, то стоит примерить на себя рубашку «последователя» в технологиях, а не «лидера». В конце концов, вряд ли кто-либо себе ставит целью быть непременным лидером во всем разнообразии IT-технологий. Чаще всего более мудрое решение — ставить правильные ставки на правильные поля рулетки IT, чем покрывать фишками весь стол, при этом памятуя, что игра сулит быстрый и большой выигрыш.

При подготовке материала были использованы материалы:

1) The McKinsey Quarterly;
2) CIO.com;
3) «РосБизнезКонсалтинг»;
4) Harvard Business Review;
5) American Banking Association;
6) American Management Association.

¹ Служащие, занятые обработкой и анализом информации.

² Данный показатель зависит от отрасли. К наиболее «щедрым» на инвестиции относятся компании розничной торговли, дистрибуции и наукоемких технологий. Обычно это отрасли с очень высокой конкуренцией и малой нормой прибыли.

³ Это может быть результатом «исторического наследия» компании или, к примеру, политикой менеджмента компании.

⁴ Под самообслуживанием понимается, например, проверка статуса отгрузки или комплектации товара, или задолженности через Интернет.

⁵ SCM — Supply Chain Management — управление цепочками поставок.

⁶ Bank Marketing Survey Report, ABA (American Banking Association, 1992-2000, Performance Solutuions International, TowerGroup.

⁷ С активами, превышающими $5 млрд.