 |
Не так давно к ИТ-подразделениям относились как к службам поддержки. Однако сегодня информационные технологии не только обеспечивают работу компаний, но и связывают их с внешним миром — партнерами и клиентами. Поэтому, чтобы получить наибольшую отдачу от инвестиций в ИТ и с их помощью усилить свое конкурентное преимущество, компаниям предстоит перестроить многие бизнес-процессы. Но для этого топ-менеджеры должны активно участвовать в принятии решений, касающихся ИТ, и даже больше — диктовать эти решения всем остальным.
Некоторые компании воспользовались такого рода советами, но успеха добились лишь единицы. Даже организациям, создавшим технологические комитеты — объединения ИТ-специалистов и руководителей бизнес-подразделений, которые возглавляются топ-менеджерами, не удалось наладить взаимодействие двух сторон. Более того, расходы на ИТ все возрастают, так как компании не отказываются от ненужных для их бизнеса технологий. Однако следует признать, что компании сделали большой шаг вперед, заложив формальные основы для сотрудничества между своими ИТ- и бизнес-подразделениями. Теперь топ-менеджеры хотя бы контролируют инвестиции в ИТ, оценивают новые проекты приложений и помогают компании подготовиться к изменениям, неизбежным при появлении любой новой системы. Однако, если не брать во внимание вопросы контроля, у руководителей высшего звена нет стимулов управлять информационными технологиями с тем же рвением, с каким они руководят бизнесом. По-прежнему руководство ИТ остается в руках ИТ-специалистов, которые изо всех сил стараются соответствовать изменяющимся требованиям своих компаний.
Как преодолеть пропасть, разделяющую бизнес-подразделения и предназначенные для их поддержки ИТ-отделы? Самое главное, чтобы топ-менеджеры не только формулировали общие задачи для ИТ-подразделений, но и отвечали за результаты их работы и чтобы успехи или неудачи топ-менеджеров на этом поприще отражались на их заработках[1]. Мы не раз наблюдали одну и ту же картину: топ-менеджеры не уделяют внимания потенциально перспективным ИТ-проектам, а когда возникают разного рода трудности, попросту закрывают их, вместо того чтобы взять проекты под свой контроль и довести их до конца. Руководители должны отвечать за последствия своих решений, а не только принимать их, считая, что остальное — дело исполнителей. Но нужно изменить не только это. Сегодня большинство компаний управляются таким образом, как будто ИТ-подразделения живут сами по себе и не имеют никакого отношения к основной деятельности компании. Хотя ИТ-менеджеры руководят крупными организациями, которые обслуживают и всю компанию (например, коммуникационные сети, бизнес-единицы и функциональные подразделения), существующих связей между бизнес- и ИТ-подразделениями явно недостаточно. Положение исправится, если ИТ-менеджеры начнут участвовать в работе основных подразделений и отвечать за ее результаты наравне с их руководителями — точно так же, как бизнес-менеджеры должны нести ответственность за использование ИТ. Некоторые финансовые, энергетические и высокотехнологичные компании пошли на подобные преобразования. У них возросла отдача от инвестиций в ИТ, и они стали эффективнее управлять ИТ-бюджетами. Учитывая опыт этих компаний, мы разработали некоторые практические рекомендации по налаживанию более тесного и выгодного партнерства между ИТ- и бизнес-подразделениями компаний.
В ЧЕМ ПРИЧИНА НЕУДАЧ
Попытки многих компаний установить эффективное взаимодействие бизнес- и ИТ-подразделений не увенчались успехом. Надо признать, что дело это чрезвычайно трудное. Усугубляется оно недоверием сторон друг к другу и недостаточным опытом налаживания партнерских отношений. Мы выделили четыре типа самых распространенных проблем.
Наследие двух культур
Менеджеры высшего звена, которые твердо уверены, что ИТ-руководители не понимают требований бизнеса и не создают реальной стоимости, не стремятся участвовать в ИТ-проектах. По их словам, они не хотят отвечать за ошибки ИТ-специалистов, которых нельзя даже близко подпускать к бизнесу. Обычно ИТ-подразделения, плохо понимая реальные нужды бизнеса, предлагают не те продукты, которых от них ждут, и тем самым лишь подкрепляют сложившийся отрицательный стереотип. И напротив, ИТ-специалисты нередко с нескрываемым презрением взирают на пользователей, из-за которых им приходится лишать свои новые приложения самых ценных, на из взгляд, свойств и функций.
Комитетам по технологии в одиночку не под силу преодолеть этот глубинный раскол, вызванный культурными различиями. Конечно, деятельность комитетов и составление плана работ с участием обеих сторон могут принести пользу обоим «лагерям» — так им будет проще формировать общее технологическое мышление и понятный всем язык. Но, увы, управленцы от каждой из партий все равно отстаивают интересы своих сторон по той простой причине, что их карьерный рост зависит от результатов работы собственных подразделений, а не от достижения общекорпоративных целей.
Чрезмерная бюрократизация
Для партнерских отношений между ИТ- и бизнес-подразделениями необходимо взаимодействие, однако оно не должно создавать дополнительных препон. Ведь чем больше комитетов по технологиям и чем длиннее бизнес-планы, составляемые на закупку ИТ-систем, тем меньше шансов наладить эффективную работу. Так, одна компания из лучших побуждений создала в каждом бизнес-подразделении несколько комитетов — для технологического планирования, разработки ИТ-стратегии, стандартов ИТ-архитектуры и для расчетов приоритетных ИТ-задач и бюджетов. Теперь процесс принятия решений разбит на множество этапов, и в результате конкретных решений принимается слишком мало, зато обвинений в адрес коллег — не счесть. Скажем сразу: комитетов (и их членов) должно быть минимальное количество, но их следует наделить полномочиями для принятия решений по таким вопросам, как выбор приложений и стандартов применения ИТ.
Теневой ИТ-бюджет
Когда процессы планирования ИТ-инвестиций слишком усложняются, многие решения принимаются «под ковром». Бизнес-менеджеры обходят формальные процедуры подачи ИТ-заявок, и рационально расходовать средства становится невозможно. Директора нескольких компаний, с которыми мы работали, были искренне поражены, когда узнали, что объем теневых расходов в их организациях составляет без малого 40% совокупных расходов на разработку новых ИТ-приложений[2].
Некомпетентность комитетов по технологиям
Но даже компании с отлаженными процедурами допускают следующую ошибку: укомплектовывают комитеты по технологиям менеджерами среднего звена, которые плохо понимают корпоративную стратегию и у которых нет полномочий для принятия решений на месте. Бок о бок с ними в комитетах заседают такие же ИТ-специалисты: они не представляют себе, чем занимаются их работодатели. Поэтому решения принимаются очень долго и инвестиции делаются в проекты, обещающие недопустимо малую отдачу. И пока руководители ИТ-подразделений не начнут разбираться в бизнесе, а на место менеджеров среднего звена не будут назначены менеджеры более высокого уровня, стороны не смогут эффективно взаимодействовать.
НАЛАЖИВАНИЕ ПАРТНЕРСТВА ИТ- И БИЗНЕС-ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
Однако некоторым компаниям удалось преодолеть упомянутые барьеры, и теперь информационные технологии стали для них оружием конкурентной борьбы. Успех объясняется тем, что эти компании выполнили три важнейших условия: они возложили на топ-менеджеров ответственность за рентабельность инвестиций в ИТ, поручили им же разрабатывать направления развития ИТ и добились более глубокой интеграции ИТ-подразделения в основной бизнес.
Ответственность
Даже если топ-менеджеры считают, что нужно развивать сотрудничество двух сторон, ничего не изменится, пока они не будут отвечать за планирование развития ИТ и его результаты. Это самый трудный, но и самый важный шаг, который предстоит сделать, и он порождает много острых вопросов. Технологическая система пронизывает все предприятие, и не ясно, от кого зависит ее эффективность. Как измерять и оценивать результаты? Как могут те или иные менеджеры отвечать за информационные технологии, если подразделение, которое внедряет их, им не подчиняется?
Чаще всего компании, сталкиваясь с такими трудностями, обходят стороной вопросы распределения ответственности. Но в этом случае топ-менеджеры не уделяют должного внимания определению приоритетных направлений развития ИТ. Мы не раз были свидетелями того, как топ-менеджеры, если и удостаивали своим вниманием заседания комитетов по технологиям, то появлялись на них неподготовленными, все время отвлекались на телефонные звонки и т.д. Даже когда им удавалось сформулировать задачи для ИТ-подразделений, у них не было стимулов контролировать их выполнение. Более того, не определив четко зону ответственности каждого, еще труднее примирить культурные различия: только те топ-менеджеры, которые отвечают за результат, привлекают к работе ведущих специалистов и налаживают сотрудничество двух сторон.
Совершенно очевидно, что вопросы ответственности находятся в компетенции первых лиц компании. В одной из немногих компаний, решивших эту проблему, руководители осознали, что сегодня от грамотного применения информационных технологий зависит успех всей компании, и стали с их помощью изменять прежние методы работы. В другой компании реорганизовали ИТ-подразделение, хотя существовала опасность, что основной бизнес в результате не получит должной технологической поддержки. Генеральные директора обеих компаний разделили ответственность за расстановку приоритетов, планирование инвестиций в ИТ и контроль за расходованием средств между всеми топ-менеджерами и таким образом создали условия для успешного использования ИТ.
Эти примеры говорят о том, что повысить ответственность можно двумя способами. Во-первых, компаниям следует выставлять счета бизнес-подразделениям за расходы на приобретение персональных компьютеров, телекоммуникационного оборудования и разработку новых приложений. В одной компании расходы на связь сократились почти вдвое, когда подразделения стали сами платить за разговоры своих сотрудников по сотовым телефонам. Разумеется, такие меры могут иметь и обратный эффект, особенно если речь идет о выделении средств на оплату инфраструктуры, находящейся в совместном пользовании (например, электронных систем управления взаимоотношениями с клиентами или планирования ресурсов предприятия).
Тут важно соблюдать принцип простоты и справедливости и не забывать о конечной цели — заставить менеджеров бережно тратить каждую копейку, выделенную на ИТ. Распределяя расходы на закупку или разработку системы для проектного менеджмента, которой пользуются, например, три подразделения компании, проще всего поделить их поровну. Но наверняка хотя бы один из трех руководителей сочтет этот подход несправедливым: в каждом подразделении работает разное количество людей и с разной интенсивностью используется то или иное приложение. В этом случае трем руководителям придется пойти на компромисс и найти взаимовыгодное решение. Необходимость достичь согласия заставит их обсудить проблему, а это очень важно само по себе. Кроме того, приобретя опыт распределения расходов, они будут определять технические характеристики каждого приложения и его интерфейс, а впоследствии — следить за внедрением приложения. Если выставление счетов не приносит желаемых результатов и расходы сотрудников остаются прежними, то все затраты на ИТ следует учитывать в централизованном ИТ-бюджете. К ним, как правило, относятся затраты на инфраструктуру, инвестиции в промежуточное программное обеспечение и общие накладные расходы на ИТ, на которые отдельные бизнес-менеджеры не могут влиять напрямую. Вместе с тем взимание с подразделений средств, потраченных на ИТ, — эффективный способ оптимизации этих расходов.
Чтобы усилить воздействие ИТ на бизнес, компаниям следует повышать ответственность вторым способом: иначе оценивать и оплачивать труд топ-менеджеров. Новый подход должен учитывать эффективность ИТ-проектов, находящихся на их попечении. Так, к примеру, если благодаря новой электронной системе управления цепочкой поставок сокращаются издержки, то это должно отразиться на оценке работы начальника отдела снабжения по итогам года. Также и при аттестации начальника отдела продаж следует учитывать повышение производительности труда продавцов в результате внедрения новой системы управления взаимоотношениями с клиентами.
Привлечение бизнес-подразделений к планированию инвестиций в ИТ
Как только ответственность за результаты инвестиций в ИТ будет возложена на топ-менеджеров, они начнут активнее участвовать в процессе принятия решений по этим вопросам. И, чтобы миновать бюрократические барьеры, которые препятствуют нормальной деятельности многих компаний, им предстоит договориться о принципах совместной работы с руководителями ИТ-подразделений.
Один из основных принципов такого сотрудничества прост и понятен, хотя реализуется он по-своему в каждой компании. Каждое бизнес-подразделение определяет свои приоритетные ИТ-проекты, на которые, по его мнению, нужно выделить средства, и составляет обоснование по каждому проекту, если его стоимость превышает, скажем, 100 тыс. долл. При этом важно ограничить перечень показателей расходов и экономической выгоды проектов, поскольку работа руководителей бизнес- и ИТ-подразделений будет оцениваться именно в зависимости от предполагаемой выгоды. Многое может проясниться уже на первом совещании представителей двух сторон, посвященном утверждению приоритетных проектов: часто на таких совещаниях топ-менеджеры убеждаются, что около 30% действующих ИТ-проектов следует немедленно закрыть.
На следующем этапе топ-менеджеры вместе с ИТ-директором рассматривают заявки и составляют корпоративный план ИТ-проектов. Проекты получают финансирование только в том случае, если руководители высшего звена готовы взять на себя ответственность за их результаты. Что касается бизнес-подразделений, то они не должны продолжать проекты, отклоненные комитетом.
Эта простая схема гарантирует, что расходы на ИТ будут соответствовать общей бизнес-стратегии компании и принесут желаемые результаты. В подтверждение приведем пример международного инвестиционного банка. Ежеквартально каждое бизнес-подразделение банка составляет список приоритетных ИТ-проектов, претендующих на финансирование. При участии ИТ-подразделения сотрудники банка готовят лаконичные обоснования по каждому новому инвестиционному проекту, в которых обозначены цели, объем единовременных и повторяющихся расходов, потребности в других ресурсах и ожидаемые выгоды. Далее руководители бизнес-подразделений и ИТ-директор рассматривают заявки и в течение короткого времени — буквально за несколько дней — решают судьбу каждого проекта. Столь же оперативно с участием финансового директора обсуждается соответствие запланированных расходов возможностям бюджета, и при необходимости какие-то проекты сокращаются.
Эта процедура очень важна. Во-первых, в ней участвуют представители бизнеса и ИТ-лагеря, и, во-вторых, они вынуждены сотрудничать, поскольку в равной степени отвечают за конечный результат. Банк отладил эту процедуру и теперь инвестирует только в самые важные для него ИТ-проекты и отказывается от тех, которые не смогут повысить эффективность его работы, даже если они кажутся весьма интересными. Теперь банк не только контролирует расходы, более строго соблюдая технологические стандарты (см. врезку «Значение стандартов»), но и точнее распределяет средства на поддержание существующих систем и разработку новых ИТ-приложений. Внедрив в рамках этой реорганизации несколько клиентских и бэк-офисных систем, с технологической точки зрения банк стал самым передовым в своей отрасли.
Привлечение бизнес-менеджеров к определению приоритетных ИТ-проектов не только обеспечивает соответствие инвестиций стратегии компании и неукоснительное соблюдение бюджета, но и, как это ни странно, позволяет приспосабливаться к нему. Так, одна компания по управлению активами жестко регламентировала процедуру определения приоритетности ИТ-проектов и выделила на них 135 млн долл. в год. Однако через несколько месяцев с начала года доходы компании сократились по сравнению с запланированными, и бюджет ИТ-проектов был урезан на 50 млн долл.
Споры по поводу того, какие из утвержденных проектов перенести на следующий год, грозили вылиться в кровопролитную схватку, однако благодаря четкому определению корпоративных приоритетов соответствующие решения были приняты довольно легко.
ИТ и бизнес: шаги навстречу
Наконец, последним шагом в установлении продуктивного партнерства между бизнес- и ИТ-подразделениями должна стать более глубокая интеграция последнего в компанию. Чтобы ИТ-проекты не просто выполнялись точно в срок и с соблюдением бюджета, но и, самое главное, приносили реальную пользу, необходимо изменить организационную структуру и установить подотчетность ИТ-подразделений бизнесу.
Сегодня большинство ИТ-подразделений пребывают в изоляции, подчиняясь лишь ИТ-директору. Руководители бизнес-подразделений не имеют права голоса при оценке работы создателей ИТ-приложений, а те, в свою очередь, не несут никакой ответственности за деятельность бизнес-подразделений, которые должны обслуживать, и потому плохо понимают, что на самом деле необходимо предприятию. Сотрудники отдела разработки новых приложений одной промышленной компании признались, что не знают (и не считают нужным знать), каким бизнесом занимается их компания. К сожалению, это далеко не единичный случай. Чтобы изменить сложившуюся ситуацию, прежде всего необходимо провести децентрализацию подразделения, ответственного за разработку приложений. Его руководители должны извещать о ходе работ руководителя бизнес-подразделения и ИТ-директора. Область бизнес-приложений как никакая другая подходит для сотрудничества бизнеса и ИТ. По сути, бизнес-приложения — это и инструменты, позволяющие автоматизировать взаимодействие внутри компании или между компанией и ее партнерами или клиентами, и платформы для создания потребительской стоимости. Итак, согласно новым порядкам менеджеры подразделения, разрабатывающего ИТ-приложения, должны регулярно отчитываться о своей деятельности перед ИТ-директором и руководителями подразделений, на которые трудятся их подчиненные. В этом случае разработчикам ИТ-приложений придется понять, чем занимаются подразделения, которые они обслуживают, и наладить взаимодействие с коллегами, дабы совместными усилиями полнее использовать возможности ИТ для повышения эффективности. Что касается внутренних процессов в ИТ-подразделении, то совмещенные службы, например те, что отвечают за инфраструктуру или архитектуру ИТ-приложений, должны в большинстве случаев оставаться в централизованном управлении — это обеспечит экономию на масштабах и строгое соблюдение технологических стандартов.
Внедрение новой процедуры отчетности почти наверняка приведет к встряске ИТ-подразделения, а его менеджеры, конечно, вряд ли будут рады тому, что теперь им придется отвечать перед двумя начальниками. Однако можно сгладить последствия новых порядков. Для этого нужно заинтересовать руководителей бизнес-подразделений и ИТ-директоров в успехе совместной работы, а значит, создать условия, чтобы они сообща стремились извлечь из инвестиций в ИТ как можно больше пользы для бизнеса. Разумеется, важно запустить механизм оценки эффективности их деятельности.
Компании, которые приняли такую схему, убеждаются, что разработчики ИТ-приложений начинают разбираться в вопросах бизнеса и поэтому создают прикладные системы, соответствующие поставленным задачам и учитывающие удобство пользователей. Теперь и сотрудники бизнес-подразделений лучше понимают, что могут предложить им информационные технологии и — что не менее важно — что не могут. В результате они более заинтересованно формулируют требования к разрабатываемым для них новым системам.
Например, в одной крупной финансовой компании с удовлетворением отметили, что руководители компании и ИТ-менеджеры вместе обсуждают, каким образом информационные технологии могут способствовать созданию стоимости и какие дополнительные ресурсы следует выделить для этих целей. А ведь несколько лет назад сотрудники бизнес-подразделений воспринимали своих коллег-«айтишников» в основном как представителей сферы обслуживания, которые по первому требованию обязаны выполнять их просьбы.
* * *
Руководители компаний, которых не устраивает отдача от инвестиций в ИТ, не должны сидеть сложа руки. Прежде всего им следует набраться мужества, пересмотреть взаимоотношения ИТ- и бизнес-подразделений и возложить ответственность за результат на руководителей обеих сторон. Только так можно наладить полноценное партнерство. Те, кому это удастся, очень скоро убедятся, что ИТ — стратегически важный инструмент, а не пугающая цифра в графе «расходы».
|
ЗНАЧЕНИЕ СТАНДАРТОВ
Бессмысленная трата средств на ИТ и неутешительные результаты часто объясняются отсутствием в компании единых стандартов. И хотя в этом утверждении нет ничего нового, многим компаниям не удается исправить положение. В одной компании, с которой мы сотрудничали, на 1500 человек приходилось 1100 персональных компьютеров с разной конфигурацией, что абсолютно недопустимо с точки зрения удобства обслуживания. В других компаниях, по нашему мнению, можно было почти на 40% сократить расходы на компьютеры и серверы за счет жесткой стандартизации и централизованного размещения сервисов.
Лучшие компании для решения текущих производственных задач используют стандартные пакеты приложений и минимизируют персонализацию, а инфраструктура максимально унифицирована, что упрощает взаимодействие департаментов. Поэтому компания не тратит лишние средства на обслуживание существующих систем и больше вкладывает в разработку новых приложений, что реально способствует повышению эффективности бизнеса. Компании, работающие по строгим стандартам, на разработку новых приложений могут выделить больше половины своих сотрудников (компании, в которых нет единых стандартов, — меньше половины) и в результате получают больше новых приложений и большие прибыли.
Все случаи, на которые можно распространить новые стандарты, нужно документировать, и у компаний должны быть четкая политика и отлаженные процедуры в отношении исключений, случаев несоблюдения стандартов и перехода на альтернативные стандарты. Также необходимо определить размер штрафных санкций и при необходимости наказывать нарушителей. Например, подразделение, применившее альтернативную технологию, нужно оштрафовать на сумму, равную полной стоимости технологии, включая все накладные расходы и расходы на дополнительное обслуживание и поддержку. Однако, если бы это подразделение применило совместимую технологию, ему пришлось бы возместить только свою долю расходов на разработку. Заставить всех сотрудников следовать принятым стандартам, конечно, не просто, и тут не обойтись без активного участия менеджеров высшего звена, но эти усилия с лихвой окупятся за счет создания гибких и упрощенных систем.
|
Об авторах:
Дэн Ломейер (Dan Lohmeyer) — бывший сотрудник McKinsey
Софья Погреб (Sofya Pogreb) — старший консультант McKinsey, Кремниевая долина
Скотт Робинсон (Scott Robinson) — бывший сотрудник McKinsey
[1] См.: Jed Dempsey, Robert E. Dvorak, Endre Holen, David Mark, William F. Meehan III. Escaping the IT Abyss // The McKinsey Quarterly, 1997, No 4, pp. 80-91.
[2] В некоторых компаниях подразделениям разрешается расходовать небольшие средства по их усмотрению, в обход установленной процедуры.
|
|
