Никогда не говорить никогда

В этой публикации мы попытаемся ответить на вопросы:

• Как считать и с чем сравнивать расходы на ИТ?
• Как считать и с чем сравнивать доходы от внедрения ИТ?
• Кому и каким образом давать деньги на ИТ-проекты?

Какие факторы могут оправдать вложения в ИТ для компании?

На наш взгляд, очень условно можно говорить о факторах пяти уровней, необходимых для оправдания вложений в ИТ — на макроэкономическом уровне, на уровне отрасли, уровне предприятия в целом, уровне подразделения предприятия и на уровне индивидуума. Каждому уровню соответствуют интересы тех, кто по-английски называется stakeholders — групп людей, заинтересованных в существовании и прибыльности предприятия (акционеров, сотрудников, местных сообществ, клиентов, поставщиков и т.п.). Если ИТ-внедрение отвечает одному-двум критериям, можно говорить о его успехе.

1. Инвестиции в ИТ для российских компаний дают отдачу в виде роста цены акции за счет большей управляемости, прозрачности. Именно сомнения в управляемости и прозрачности являются, наряду с макроэкономическим контекстом России и рисками страны, основным фактором, «тянущим вниз» российские акции. Исключительно важным является долгосрочный эффект ИТ, который не измеряется в денежном эквиваленте, — но повышает рыночную стоимость компании за счет ее большей управляемости, прозрачности, новых компетенций, культуры, привлекательности для клиентов и сотрудников, уменьшения бизнес-рисков. Этот фактор, при прочих равных, в среднесрочной перспективе воздействует на процент, по которому дисконтируется будущий поток наличности от операций компании, и повышает ее биржевую стоимость. Одно из исследований Массачусетского института технологий демонстрирует зависимость стоимости компании от вложений в ИТ при условии овладения компанией еще и культурой управления информационными технологиями. Это уровень акционеров компании.

Помимо своих операционных возможностей, информационные системы фирмы являются сегодня существенным структурным элементом корпоративного управления (corpoгаtе gоvегnаnсе) в силу следующих обстоятельств:

• Они могут быть существенным фактором как создания новой стоимости для компании, так и ее уничтожения, источником расходов или причиной появления новых трудноуправляемых рисков, сама природа которых плохо понятна рынкам.
• На техническом уровне они становятся одним из главных источников управленческой информации и ее анализа как оперативным менеджером, так и прочими заинтересованными в существовании компании группами людей. Электронные финансы не исчерпываются сбором информации только для закрытия квартала или составления баланса. Это также и предоставление менеджменту и акционерам структурированной и неструктурированной управленческой информации, анализ и контроль рисков, улучшение качества управления.
• Они обеспечивают коммуникации компании и ее взаимодействие с внешним миром и с собственными сотрудниками, в том числе, не в последнюю очередь, и с акционерами компании и прочими stakeholders.
• Они позволяют сохранять и воспроизводить знания в компании, обеспечивая конкурентоспособность, непрерывность и развитие бизнеса.

Наличие определенного уровня информационных систем сегодня является обязательным элементом оценки любой западной компании, где они превратились в необходимое условие бизнеса. Заметим, что если многолетнее внедрение сложных информационных систем класса ERP все еще откладывается многими российскими компаниями, то там, где внедрение специфических приложений происходит быстро и способно иметь большой эффект с точки зрения капитализации, российские компании «экипируются» очень быстро. Например, в нефтяном секторе все крупнейшие российские компании внедрили сложные компьютерные системы геологоразведки, способные давать разрезы земной коры.

2. Инвестиции в ИT необходимы, чтобы не отстать в конкурентной борьбе. Надо делать как «сосед». Не стоит смотреть свысока на «копировальщиков». Хотя подобная стратегия редко порождает инновации и быстрый рост, но она позволяет компании эффективно защищаться. В любом случае, по определению, лидер всегда бывает один — все остальные идут следом, и их большинство. На этом уровне компания должна гарантировать свою конкурентоспособность. Это уровень генеральных дирекций.

3. Каждое индивидуальное вложение должно давать положительный результат в виде возврата на инвестиции. Именно этот подход мы детализируем ниже, поскольку только он способен в долгосрочной перспективе добавлять стоимость для акционеров вне зависимости от макроэкономического или отраслевого контекста. На этом уровне происходит взаимодействие генеральных дирекций, отделов информатизации и корпоративных финансов.

4. Инвестиция в ИТ должна решать конкретную проблему определенного контингента сотрудников компании или ее критически важных поставщиков или клиентов, выраженную или не выраженную в финансовом эквиваленте. Это уровень департаментов компании.

5. Информационные технологии должны улучшать качество работы, привлекательность работодателя, по возможности создавать позитивный эффект для местных жителей в целом, скажем, за счет совместного использования инфраструктуры, создания квалифицированных рабочих мест в сервисных предприятиях, помощи учебным заведениям и т. п. Это уровень сотрудников и местных сообществ. Этот полезный эффект для общества в целом или для его существенной части от внедрения технологии или проекта принято называть на жаргоне экономистов «ехternalities», внешним, или дополнительным, эффектом.

Каждый критерий в отдельности (за исключеним, пожалуй, третьего) не способен оправдать вложения в ИТ. В большинстве случаев требуется рассматривать их в совокупности.

В ряде компаний мы наблюдали удачные случаи подсчета эффективности в «натуральном эквиваленте». Так, в области кадровой работы компании Dell или Вritish Рetrolium берут в качестве критерия успеха такие параметры, как количество суток, необходимых на получение нужной информации или на завершение транзакции.

Не будем относиться к подобного рода подсчетам эффективности свысока (см. выше, пункт 4). Для оперативного менеджмента, для того же директора по кадрам, скорее этот показатель будет критерием успеха, нежели абстрактный возврат на инвестиции. В этой связи немаловажно понять, на какие показатели эффективности ориентируются разные категории руководящего состава компании, что «не дает им уснуть» и какие потребности тот или иной проект может удовлетворить. Это нередко может быть достаточным для демонстрации успеха проекта. Если перед директором по кадрам огромного банка поставлена задача добиться одинакового уровня компетенции персонала для единообразного обслуживания клиентов по всей стране, то проект электронного обучения будет оцениваться скорее с этой точки зрения, чем с точки зрения экономии на функционировании существующей банковской академии. Поэтому одна из форм оценки инвестиций в ИТ — это «сбалансированная учетная карточка» (balanced scorecard). Она применяется рядом компаний для оценки качественных параметров или позиционирования по отношению к конкурентам и лучшим мировым практикам (эта методика детально описана в публикации В. Федосеева «Время и/или деньги» — стр. 22 этого номера).

Как оценить эффект от инвестиций в информационную инфраструктуру?

Задача эта нетривиальная. На наш взгляд, вложения в инфраструктуру «в чистом виде» можно оценивать только тогда, когда новая информационная технология заменяет аналогичную предшествующую, которая по молчаливому согласию уже считалась эффективной и решала целый набор задач. Сравнивается технология с технологией и выбирается более производительная, дешевая. Так, в случае с заменой офисной АТС на IP-телефонию — никто не требует подсчитать эффект от телефонии вообще, так как сегодня заведомо ясны ее преимущества по сравнению с почтовыми голубями, курьерами и прочими средствами коммуникации дотелефонной эпохи. Подсчитывается же эффект оттого, насколько дешевле в эксплуатации новое поколение IP-телефонии в сравнении со старой офисной АТС и какие преимущества с точки зрения производительности труда она создает как для технического персонала, занятого ее обслуживанием, так и для пользователей.

Если же внедряется новая информационная инфраструктура на новом месте, для решения принципиально новых задач, то методика подсчета уже сложнее. Для качественной экспертизы требуется понимание решаемых бизнес-целей, общего эффекта от инновации на протяжении относительно долгого периода времени.

Задача не становится проще от того, что на одну коммуникационную инфраструктуру «нанизывается» сразу несколько видов Интернет Бизнес решений — скажем, финансовый менеджмент, электронное обучение, новые внутрикорпоративные коммуникации, управление знаниями. В этом случае всегда есть соблазн отнести стоимость инфраструктуры на первое из внедряемых решений, в то время как по прошествии времени инфраструктура будет использована десятками, если не сотнями, приложений. Здесь мы имеем дело с типичным маржинальным подходом к инвестициям — проблематика схожа с заполняемостью самолета, оцениваемой авиаперевозчиком. Имея фиксированную стоимость самолета и рейса, если вы оправдали вашу инвестицию за счет пассажиров бизнес-класса, то для пассажиров класса экономического билеты продаются уже по маржинальной стоимости. Как определяется стоимость билета компанией сегодня? Если вы думаете, что на основании реальных расходов на пассажира, то ошибаетесь. Она определяется на основании глубины кошелька и готовности заплатить за перелет каждой категорией пассажиров — генеральным директором компании или, например, студентом.

В других отраслях, где также используется инфраструктура с фиксированной стоимостью, подсчетов вообще не делается — никто не относит расходы на дорогу отдельно на мотоцикл, авто или грузовик в связи со сложностью этой задачи.

Как отнести стоимость инфраструктуры на внедряемые проекты?

Если уж вы за это взялись, то, видимо, без условностей здесь не обойдешься — придется как-то относить долю стоимости инфраструктуры к отдельным приложениям. Кто будет пассажиром первого или бизнес-класса для корпоративной сети? Рискнем предположить, что виповский прием получают проекты, которые необходимы тем, кто отвечает за отпускание денег на ИТ, в первую очередь генеральным дирекциям и финансистам. То есть ERP и разного рода приборные щитки управления. Собственно, то, что и происходит в российских компаниях. Первыми внедряются проекты, необходимые финансистам. Они же первыми платят и за создаваемую с нуля инфраструктуру.

Учитывая всю сложность и в принципе стерильность подобного подхода, проще признать необходимость инфраструктуры в целом как стратегического вложения компании, как ее платформы. Мы много говорили об этом выше, и это не пустые слова. Подобный подход решает проблему «латания дыр», задержек в реализации индивидуальных проектов из-за «лоскутного одеяла» технологий.

Другой вопрос — как финансировать инфраструктуру в зависимости от стратегии компании, требований рынков, ее компетенций. Это может быть покупка с возвратом продавцу по окончании срока, операционный лизинг, аутсорсинг, аренда у оператора связи и т. п.

Об авторах:

Николай Ермошкин, консультант Группы Интернет Бизнес Решений Cisco
Арсений Тарасов, ответственный за развитие бизнеса, партнерские отношения и новые технологии в московском офисе Cisco.