Стратегия развития информационной системы управления

ИСУ можно определить как систему процессов управления, которая использует комплексный набор взаимодействующих элементов (а также их связей) для сбора, обработки, хранения и предоставления информации для достижения установленных целей.

Информационные системы управления ведут свою историю от АСУ 60-х годов. Первоначально они выполняли функции учета, затем зона их ответственности была распространена на функции планирования. Сегодня же деловая среда стремительно меняется: расширяются внешние и внутренние связи компаний, увеличивается скорость самих бизнес-процессов. Требования к информационным технологиям повышаются, что способствует быстрому развитию систем,— в итоге ИТ становятся одним из важнейших инструментов управления, одновременно порождая новые бизнес-модели.

Необходимо отметить, что каждое предприятие обладает ИСУ — независимо от уровня его автоматизации (различается уровень развития системы, архитектура и используемые технологии). При этом эффективность работы всей организации часто находится в прямой зависимости от эффективности функционирования ее ИСУ. Это утверждение относится к тем предприятиям, которые прошли этап борьбы за выживание и вплотную занялись вопросами развития, совершенствования управления и оптимизации бизнес-процессов.

Сегодня переход на новый уровень управления предприятия не может осуществляться без комплексного развития самой ИСУ. Поэтому в качестве одного из основных условий усовершенствования системы управления предприятием стоит рассматривать процесс развития его ИСУ.

Стратегия развития ИСУ для каждого предприятия своя и определяется, в первую очередь, целями ее функционирования, а также существующими возможностями и ограничениями предприятия. Данные цели, возможности и ограничения лежат в основе стратегии развития всего предприятия. Таким образом, стратегия бизнеса и стратегия развития ИСУ являются взаимозависимыми и взаимодополняющими инструментами управления предприятием.

СВЯЗЬ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ИСУ И СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Управление процессом развития предприятия может осуществляться в двух взаимосвязанных формах: стратегии («законодательная» составляющая изменений) и программ — групп проектов или отдельных проектов (исполнительная составляющая).

Стратегия развития предприятия устанавливает основные цели, задачи и направления развития, методы и способы построения системы управления и функционирования, т. е. устанавливает правила игры и ее участников.

Программы и проекты позволяют реализовывать все функции управления применительно к задачам развития предприятия (как на стадии разработки, так и в процессе реализации стратегии).

В таблице 1 представлена логика связей этих составляющих.

Примерами направлений могут быть: развитие производства, развитие маркетинговой и сбытовой функции, оптимизация использования человеческих ресурсов и пр. Для осуществления процесса развития по выбранным направлениям могут осуществляться такие программы, как обновление производственной базы, комплексное обучение персонала, внедрение системы сбалансированных показателей и т. д.

Создание информационной системы управления предприятием следует рассматривать как одну из важнейших программ развития предприятия, состоящую из цепочки взаимосвязанных проектов, результаты каждого из которых необходимы для реализации последующих.

Стратегия развития ИСУ должна давать ответ на четыре основных вопроса: «зачем?», «чего не хватает сейчас?», «как?» и «каковы ожидаемые результаты?». Остановимся на этих вопросах подробнее — это поможет понять суть стратегии развития ИСУ и ее взаимосвязь со стратегией развития предприятия в целом, или, другими словами, со стратегией бизнеса.

Зачем? Ответом на вопрос должна служить непосредственно стратегия бизнеса с миссией, целями и задачами предприятия. Профессионально и комплексно разработанная стратегия бизнеса позволит определить место ИСУ и формализовать целевые показатели стратегии. Место ИСУ выражается в том, каким образом она способна повлиять на успешность и эффективность достижения целей в рамках стратегии бизнеса, а также в оценке этого влияния на развитие предприятия. Работы в области стратегии развития ИСУ, помимо вопросов управления, должны охватывать также такие области, как вопросы использования прикладных систем (программного обеспечения) и инфраструктурные вопросы.

Чего не хватает сейчас? Ответ на этот вопрос позволяет оценить состояние имеющихся ресурсов и спрогнозировать потребность в дополнительных ресурсах для развития ИСУ. В качестве ресурсов необходимо рассматривать временные, бюджетные, человеческие и технические ресурсы.

Как? Для ответа на этот вопрос необходимо формализовать требования к ресурсам, которые будут использоваться для развития и функционирования ИСУ, а также выбрать наиболее оптимальный вариант развития.

Под вариантом развития ИСУ авторы в первую очередь подразумевают возможные сценарии применения того или иного вида управленческого ПО для поддержки сегодняшнего и прогнозируемого/желаемого уровня управления. Более подробно варианты развития будут рассмотрены в отдельном разделе.

Каковы ожидаемые результаты? Этот вопрос необходимо задавать с целью выявления и четкой формализации эффектов от развития ИСУ, допустимых затрат и рисков. Необходимо рассматривать управленческие, социальные и экономические эффекты в комплексе, разрабатывая при этом качественные и количественные показатели эффективности. Данные показатели должны быть взаимосвязаны с показателями, разработанными для стратегии бизнеса. В процессе разработки стратегии развития ИСУ должна быть заложена основа для оптимизации всех планируемых затрат, а также формализованы возможные риски для последующей разработки упреждающих мероприятий.

Формирование интереса к стратегии развития ИСУ происходит, как правило, при определенных условиях. Другими словами, могут существовать следующие основания для разработки стратегии:

• видение (успешно проведена разработка собственной стратегии бизнеса; руководство начало рассматривать ИСУ как инструмент управления; есть успехи других компаний в ИТ-проектах);
• финансовые средства (ИТ-затраты становятся значимыми для бюджета; текущий уровень ИСУ становится тормозом развития бизнеса; планируются или уже сделаны крупные инвестиции в информатизацию);
• полномочия (статус ИТ-менеджера повышен до уровня вице-президента или заместителя генерального директора; в функциональных (не ИТ) службах создаются подразделения, ответственные за развитие ресурсов ИСУ).

Таким образом, основными базисами разработки стратегии развития ИСУ следует считать:

• отправную точку — существующее положение (как в сфере управления и функционирования, так и в сфере использования ИТ);
• желаемые горизонты — стратегию бизнеса (стратегию развития предприятия);
• доступные инструменты (для движения от отправной точки до желаемых горизонтов) — общие отраслевые и технологические тенденции использования ИТ.

Комплексное использование этих базисов дает возможность получить три составные части стратегии развития ИСУ (рис. 1):

• позиционирование и роль ИТ на предприятии (приоритеты и направления их развития), согласованные со стратегией бизнеса (т. е. учтено, на какие бизнес-процессы влияет функционирование ИСУ);
• стратегический план достижения целей развития ИСУ, балансирующий ресурсы и проекты (внедрение бизнес-приложений, развитие инфраструктуры, управление жизненным циклом ИТ);
• техническая архитектура (аппаратные и программные платформы, общие службы и интеграция компонент, методологии и стандарты).

Самое главное в процессе разработки стратегии развития ИСУ — это достижение соответствия между прогнозируемым/желаемым уровнем развития бизнеса и необходимым для этого уровнем развития ИТ.

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ РАЗВИТИЯ ИСУ

Этот жизненный цикл можно условно разделить на несколько этапов:

• подготовительный этап (разработка стратегии развития ИСУ);
• поток проектов (реализация программы развития);
• эксплуатация (применение стандартов эксплуатации и функционирования).

Подготовительный этап. Модель стратегического планирования развития ИСУ можно представить с помощью следующих стадий и задач по ним:

• оценка бизнеса и используемых информационных технологий (анализ стратегии бизнеса, формализация бизнес-приоритетов и выявление ИТ-потенциала, оценка текущего ИТ-окружения);
• формирование стратегии развития ИСУ по направлениям (цель и роль ИТ, организация составных компонентов, показатели бизнеса для ИСУ, приложения, техническая инфраструктура и архитектура);
• планирование внедрения стратегии (разработка стратегических проектов, подготовительная деятельность, анализ технологических особенностей).

Очень важным аспектом двух первых этапов является вовлечение необходимых людей, которые могут иметь различные статусы на предприятии. В разработке стратегии, помимо ИТ-директора и ИТ-архитекторов, должны принимать участие топ-менеджеры и руководители бизнес-направлений. Распределение ролей и ответственности при разработке стратегии развития ИСУ показано в таблице 2.

Поток проектов. Реализация программы развития ИСУ, утвержденной в рамках разработки стратегии, может быть описана с помощью итерационной концепции «Мероприятия — Готовность — Проекты — Цели» (рис. 2). В ней предполагается следующее:

• процесс развития ИСУ должен быть непрерывным и итерационным;
• уровень развития ИСУ должен отвечать актуальным требованиям бизнеса, то есть обеспечивать не только оперативный, но и прогнозируемый уровень реализации бизнес-функций;
• достижение целей обуславливается выполнением определенных мероприятий и проектов, без проведения которых невозможно дальнейшее развитие согласно выбранной стратегии;
• проекты должны быть взаимосвязанными и взаимодополняющими;
• управление проектами осуществляется по принципам мультипроектного управления (для достижения сбалансированности рамок проектов и используемых ресурсов).

Развитие ИСУ может быть инициировано только после определения и формализации краткосрочных, промежуточных и долгосрочных целей, после чего необходимо переходить к осуществлению оперативных мероприятий, реализация которых позволит обеспечить готовность предприятия к реализации первоочередных проектов.

Проведение мероприятий позволяет:

• сократить время реализации проектов;
• минимизировать финансовые ресурсы для реализации проектов;
• максимизировать экономический эффект;
• повысить качество результатов проекта;
• увеличить компетентность, знания и ответственность ключевых сотрудников;
• достичь необходимых предпосылок в организационно-управленческой структуре, а также сформировать готовность руководства и сотрудников для перехода на новый уровень развития ИСУ;
• избежать неразрешимых проблем и конфликтных ситуаций при реализации проектов;
• избавиться от организационно-управленческих проблем, которые мешают процессу.

Для каждого из предприятий перечень мероприятий будет уникальным, поскольку все они характеризуются различным уровнем зрелости. Но, как правило, в этот перечень будут входить:

• формирование Наблюдательного совета по развитию ИСУ;
• формирование и утверждение первоначального состава Проектной группы с четким разделением ответственности, полномочий и функциональных обязанностей для каждого члена группы;
• разработка и утверждение программы обучения Проектной группы;
• расширение и оптимизация деятельности ИТ-отдела;
• проведение аудита программного и аппаратного обеспечения в структурных единицах;
• принятие решения о дате начала всех краткосрочных проектов, осуществление детального планирования данных проектов с последующим утверждением планов и бюджетов проектов.

Успешное выполнение первоочередных проектов является гарантией достижения поставленных краткосрочных целей — то есть перехода на новый качественный уровень развития ИСУ. После чего происходит пересмотр и корректировка последующих целей, мероприятий и проектов, поскольку процесс развития ИСУ является открытым и зависит как от внутренних, так и от внешних факторов деятельности предприятия. После корректировки вновь проводятся необходимые мероприятия, и начинается реализация проектов для достижений промежуточных целей.

Таким образом достигается поступательное развитие ИСУ, которое, в свою очередь, будет учитывать изменяющиеся требования и согласовываться с процессом развития предприятия.

Эксплуатация. На стандартах эксплуатации и функционирования останавливаться не будем, поскольку этим вопросам уже была посвящена статья В. Пуцко «Информационная система управления. Особенности жизненного цикла» (журнал «Корпоративные системы» № 1/2003). Необходимо только отметить, что большинство проблем на этом этапе возникает из-за пренебрежения вспомогательными и организационными процессами ЖЦ.

ВАРИАНТЫ РАЗВИТИЯ ИСУ

Как отмечалось, одним из главных этапов разработки стратегии является выбор возможного сценария использования управленческого ПО. Автор считает необходимым остановиться на данном вопросе более подробно и формализовать варианты развития ИСУ с данной точки зрения, а также раскрыть суть критериев оценки вариантов и выбора из них оптимального.

Варианты развития возникают в результате взаимоотношений между принципами управления (сегодняшними и желаемыми/прогнозируемыми) и средствами их поддержки (которые можно разделить на две группы — разработанное собственными силами и готовое управленческое ПО). Возможные укрупненные варианты развития ИСУ представлены на рис. 3. Перемещение относительно координаты «Принципы управления» является процессом перехода на новый уровень управления согласно стратегии бизнеса. В свою очередь, перемещение относительно координаты «Средства поддержки используемых принципов управления» является процессом выбора инструмента, с помощью которого будет осуществляться данный переход.

Дадим краткую характеристику возможных сценариев. Сначала опишем варианты для предприятия, которое использует «самописное» ПО (для отечественных предприятий данная ситуация является наиболее распространенной).

Вариант А-В. Дальнейшая разработка управленческого ПО собственными силами. Предполагает расширение функциональности имеющегося управленческого ПО до необходимого уровня. Данный вариант предполагает, что функциональность ПО будет расширяться поэтапно и параллельно с расширением круга используемых принципов управления и в определенный момент времени полностью будет удовлетворять всем бизнес-требованиям, выдвигаемым в процессе развития предприятия. Данный вариант предполагает:

• разработку и утверждение долгосрочной концепции ПО (архитектура, уровень интеграции задач, средства разработки, СУБД и пр.);
• четкую постановку задачи для собственной команды разработчиков;
• утверждение сроков и очередности разработки и внедрения ПО;
• использование спиральной модели ЖЦ систем.

Вариант A-D. Переход на готовое управленческое ПО, функциональность которого существенно выше функциональности существующего (используемого) управленческого ПО. Данный вариант предполагает внедрение готового управленческого ПО с использованием «метода скачка». Он имеет большую степень риска и требует серьезного контроля со стороны руководства. Этот вариант возможен лишь в том случае, если предприятия имеет достаточный уровень готовности, а именно:

• оптимизированы бизнес-процессы;
• существует план перехода на новый уровень управления;
• есть достаточное количество квалифицированных работников;
• сформированы требования к ПО;
• выбрана компания-поставщик, которая способна предоставить профессиональную команду внедрения;
• выделен бюджет;
• функционирует техническая инфраструктура ИСУ и многое другое.

К сожалению, для большинства отечественных предприятий данный вариант остается непригодным.

Вариант А-С. Переход на использование готового управленческого ПО, которое не отличается по функциональности от имеющегося (его сложно назвать вариантом развития, но он обозначен, поскольку имеет место на отечественных предприятиях). В случае применения варианта А-С предполагается, что готовое управленческое ПО не имеет больших возможностей по наращиванию функциональности. Он используется для достижения недолгосрочных целей бизнеса (как правило, из-за политических и финансовых соображений) или же под натиском маркетологов компании-поставщика, обещающих «золотые горы».

Вариант A-C-D. Переход на использование готового управленческого ПО и поэтапное наращивание его функциональности с ростом уровня принципов управления.

Данный вариант предполагает использование готового ПО в качестве инструмента внедрения новых методов управления. Следует отметить, что это целесообразно только в случаях, когда предприятие четко сформировало для себя виденье прогнозированного уровня принципов управления. ПО должно отвечать всем бизнес-требованиям и иметь функционал по поддержке бизнес-модели предприятия¹.

Вариант A-C-D требует осуществления комплексного выбора управленческого ПО.

Вариант A-B-D. Наращивание функциональности имеющегося управленческого ПО с планированием перехода на готовое управленческое ПО.

При использовании этого варианта предусматривается поэтапная подготовка предприятия к переходу на готовое управленческое ПО. Такой вариант целесообразен, если предприятие определяется с эффективностью бизнес-процессов (это характерно для быстрорастущих компаний). Собственная разработка поможет сформировать оптимальную модель функционирования и избавиться от «узких мест». При выборе готового решения предприятие сможет сформировать четкие бизнес-требования, с помощью которых будет проще выбрать наиболее подходящий программный продукт.

В рамках данного варианта внедрение готового ПО предполагает применение метода «параллельной стратегии», когда одновременно работают старая и новая система. Результаты их работы сравниваются — и если они согласуются длительное время, осуществляется переход на новую систему.

Теперь поговорим о предприятиях, которые работают на «готовых» системах.

Вариант C-D аналогичен варианту А-В, но в качестве средств поддержки используется готовая система.

Следует обратить внимание на тот факт, что при данном варианте управление собственными программистами сменяется управлением работой внешних вне-дренцев. Основной задачей на первоначальных этапах является анализ соответствия готовой системы всем бизнес-требованиям и анализ возможностей ПО по наращиванию функциональности.

Вариант С-В возможен, если предприятие работает с готовой системой, не располагающей возможностями по наращиванию функциональности. А также в случае, когда предприятия приняло решение о переходе на использование «самописного» ПО по объективным причинам (например, из-за отсутствия на рынке системы, которая отвечала бы основным бизнес-требованиям) .

ВЫБОР ОПТИМАЛЬНОГО ВАРИАНТА РАЗВИТИЯ ИСУ

Анализ вариантов и выбор оптимального из них необходимо проводить по шести группам критериев. Все возможные варианты развития ИСУ должны быть оценены по каждому из критериев, после чего станет возможным выбрать наиболее подходящий вариант.

Возможности компании. Данная группа объединяет такие критерии, как финансовые возможности предприятия, потенциал существующего уровня технической инфраструктуры для поддержки того или иного варианта, а также степень компетенции, бизнес-знаний, «компьютерной» грамотности ключевых менеджеров и исполнительского персонала.

Анализ финансовых возможностей должен производиться исходя из бюджетных рамок каждого из вариантов, а также с учетом затрат, которые необходимы для осуществления технических и организационно-функциональных преобразований. Критерии, связанные с человеческими ресурсами, применяются для оценки стоимости, времени и комплексности программы обучения, проведения которой может потребовать выбранная стратегия развития ИСУ.

Технические критерии. Анализ этой группы критериев предполагает для каждого из возможных вариантов оценку следующих технических компонентов:

• платформы серверов и рабочих станций;
• средства хранения данных;
• локальные и распределенные сети;
• применение Internet-технологий;
• управление системами;
• технологии и средства интеграции;
• СУБД, хранилища данных и архитектура данных;
• информационная безопасность и защита данных;
• средства разработки приложений.

Организационные критерии. Среди них наиболее существенными являются:

• масштабы и рамки проведения бизнес-моделирования;
• необходимость и сложность внедрения управленческих изменений;
• потребность во внедрении методов управления проектами;
• предполагаемое расширение штата и функций ИТ-отдела;
• уровень привлечения сторонних организаций.

Риски. Для каждого из вариантов необходимо оценить вероятность возникновения рисков, возможности по их предотвращению, а также рассмотреть мероприятия по уменьшению негативных воздействий в случае возникновения данных рисков. К наиболее типичным рискам можно отнести:

• правильность выбора системы (управленческого ПО);
• риск незавершенности проекта внедрения;
• риски качества продуктов проекта;
• риски выхода за рамки проекта и другие.

Анализ вариантов развития по оставшимся группам критериев (Временные рамки и Бюджетные рамки) позволяет оценить сроки разработки, внедрения и эксплуатации управленческого ПО и сравнить финансовые затраты по возможным сценариям.

ГОТОВНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ К РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ИСУ

В заключение хотелось бы указать на то, что процесс разработки стратегии ИСУ должен начинаться с оценки факторов готовности предприятия. Неэффективно проводить развитие ИСУ, не имея объективной и системной стратегии. Точно так же нецелесообразно начинать процесс разработки данной стратегии без комплексной оценки готовности предприятия.

На предприятии можно выделить следующие группы факторов, влияющих на процесс перехода к новому уровню ИСУ:

• наличие стратегии бизнеса (и ее использование);
• человеческий фактор (участие высшего руководства в процессе усовершенствования ИСУ, наличие среди сотрудников кандидатур, которые могли бы составить команду перемен, достаточный уровень владения современными принципами управления, возможность привлечения системных специалистов и аналитиков, позитивное отношение сотрудников к изменениям);
• бизнес-процессы (существует формализованное описание процессов деятельности, есть готовность к оптимизации и, в случае необходимости, к изменению бизнес-процессов предприятия);
• документирование и нормативно-справочная документация (наличие и использование документов, регламентирующих деятельность подразделений и сотрудников, инструкций по сложным и критически важным процессам, производственных нормативов и статистики; наличие документации по производственным процессам, установкам, оборудованию, а также другой необходимой нормативной и справочной информации);
• процессы жизненного цикла ИСУ2 (на предприятии существует база для реализации или уже реализуются необходимые процессы ЖЦ ИСУ — договорные, технические, корпоративные, проектные и адаптирующие);
• уровень развития инфраструктуры (достаточный уровень³ коммуникаций, производительности рабочих станций и серверов, наличие квалифицированных специалистов по развитию инфраструктуры);
• финансы (имеются свободные денежные средства для инвестирования в развитие ИСУ, проведена оценка возможных источников получения экономического эффекта, существует возможность разработки и утверждения обоснованного бюджета на развитие).

Если руководство предприятия, проанализировав эти факторы, понимает, что уровень готовности довольно низок, то целесообразным будет проведение проекта по подготовке предприятия к развитию информационной системы управления. Данный проект может предшествовать основным действиям или же реализовываться параллельно, в зависимости от критичности сроков и наличия у предприятия ресурсов.

Об авторах:

Мартынович Алексей Михайлович — старший консультант,
Бузмаков Владимир Иванович — президент АОЗТ «Супремум».

¹ Подход, в рамках которого бизнес-модель предприятия строится исходя из возможностей программного решения, неверен и не принесет пользы предприятию. Другими словами, бизнес-модель должна быть первичной, а ПО — вторичным.

² Процессы ЖЦ ИСУ. которые должны реализовываться согласно международному стандарту ИСО 15288:2002 «Systems engineering — System life cydeprocesses» («Системная инженерия — процессы жизненного цикла систем»).

³ Под достаточным следует понимать уровень, который позволил бы ИСУ функционировать в «нормальном» режиме на начальных уровнях развития, а также давал бы в дальнейшем возможность осуществить развитие самой инфраструктуры.