Business Intelligence: причины провалов и правила успеха

В качестве примера рассмотрим данные, собираемые при ежедневной работе супермаркета. Каждый день торговой системой сохраняются данные о десятках тысяч операций. Но в необработанном виде они позволяют получить ответы лишь на наиболее простые вопросы: «Что за товар был продан?», «Когда он был продан?», «По какой цене он был продан?». Применяя BI, супермаркет может превратить необработанные данные в информацию, позволяющую более глубоко понимать бизнес. В дополнение к знанию о количестве упаковок молока, проданных в данный день, может быть получена информация о том, как скидки и акции влияют на тенденцию продаж, какие товары лучше всего продаются в каждом отделе, какие подразделения лучше всего проявили себя в продаже определенной линейки продуктов.

Отслеживая поведение покупателей, отдел закупок будет знать, какими товарами нужно запасаться. Управляющие смогут получить информацию о том, какие товары обычно покупаются вместе (сосиски и горчица) , что позволит лучше размещать товары на полках, повышая таким образом доход. Акции, которые повлекли значительное увеличение продаж, могут быть распространены по всем магазинам, чтобы увеличить общие продажи и доход.

Обеспечивая возможность доступа к такой жизненно важной информации, BI позволяет компаниям вести бизнес более эффективно.

ЦИКЛ РАЗВИТИЯ BI

Процесс развития BI (его внедрения и использования) можно разделить на четыре основные составляющие, которые можно представить фазами повторяющегося цикла: «Измерение» — «Анализ» — «Планирование» — «Улучшение».

«Измерение»

Фаза «Измерение» — наиболее широко внедряемая (и имеющая наиболее серьезные последствия) составляющая. В этой фазе компании получают отчеты о текущих значениях и изменениях ключевых показателей, которые используются для управления их деятельностью. Эти показатели отвечают на вопросы типа «что», например, «Что за состояние здоровья у нашего бизнеса?». Хотя большинство компаний знают, какие основные показатели надо измерять (например, продажи или доход), вовсе не обязательно, что это просто — получать значения этих показателей и доставлять эту информацию людям в компании. Применяя BI организация получает возможность эффективно распространять эту информацию всем людям, которые влияют на бизнес, как внутри, так и вне предприятия. Также организация сможет «открыть» для себя новые коэффициенты и показатели, которые обеспечат более глубокое понимание бизнеса, и в будущем могут позволить улучшить или расширить то, что сейчас измеряется. Сегодня программное обеспечение для получения отчетности и доставки информации широко используется ИТ-подразделениями и обеспечивает большую часть функциональности в этой начальной фазе цикла BI.

В процессе внедрения фазы «Измерение» происходит стабилизация соответствующей инфраструктуры компании. Анализируя показатели, пользователи могут найти несоответствия между значениями агрегированных показателей и тем, что они ожидали увидеть. Это помогает выявить проблемы и ошибки в процессе сбора данных. Определение проблем, связанных со сбором данных и установлением связей, является необходимым этапом в фазе «Измерение». До решения проблем со сбором данных компании не могут успешно продвигаться к дальнейшим фазам цикла, потому что проводить анализ и планирование на основе недостоверных значений нет смысла.

«Анализ»

Во время второй фазы цикла развития BI аналитики исследуют данные и показатели по-новому, чтобы выявить скрытые взаимоотношения, которые помогут им ответить на вопросы типа «почему», например, «Почему это происходит?». В процессе эволюции BI появились инструменты, которые позволили сделать анализ более простым и удобным. Позже мы обсудим нерегламентированные запросы, отчеты по требованию, оперативную аналитическую обработку (OLAP) и современные средства визуализации данных.

«Планирование»

После выяснения причин текущего положения дел компании пытаются спланировать желаемые результаты, которые произойдут после осуществления изменений. В этот момент начинается третья фаза цикла — «Планирование». Во время этой фазы используют инструменты поиска ответов на вопросы типа «что-если», проигрывая различные ситуаций с имеющимися данными. Разрабатываются сценарии, нацеленные на изменение процессов, которые могут понадобиться для того, чтобы направить компанию в нужном направлении.

Программное обеспечение для этой части развития BI попадает в категорию планирования, бюджетирования и прогнозирования. Используя этот класс инструментов, можно проигрывать сценарии вроде «Ожидаемые значения показателей бюджета», и затем сопоставлять их со значениями показателей в прошлом, а также использовать алгоритмы прогнозирования для оценки потенциальных результатов в будущем.

Например, во время фазы планирования менеджеры, на основе данных об ожидаемых операционных расходах, могут предположить, что прибыль в следующем квартале уменьшиться. Используя программное обеспечение для планирования, они смогут узнать, насколько нужно увеличить продажи для обеспечения такой же прибыльности, как и в предыдущем квартале. Или они могут увидеть, как увеличение цен на определенные товары повлияет на их конечные результаты, если будет продано такое же количество. Программное обеспечение для планирования позволяет компании определить, какие шаги необходимо предпринять для того, чтобы придерживаться стратегического курса на достижение целей.

«Улучшение»

Фаза планирования логически переходит в четвертую фазу цикла развития, отвечающую на вопрос «Как?». Во время этой фазы ключевые лица компании обсуждают способы решения проблем, которые были выявлены на предыдущих стадиях, и затем принимают решения о том, как улучшить ситуацию. Это момент, когда совместная работа становится критически важной. В процессе оценки люди могут комментировать и давать примечания отчетам и результатам анализа, которые были получены на предыдущих стадиях, или даже голосовать (принимать решения) за тот или иной образ действий. Поддержка такой совместной работы со стороны BI делает этот процесс проще и позволяет документировать его так, чтобы каждый комментарий, голос или мнение были учтены для окончательного решения. Как результат фазы улучшения, новые области или размерности показателей могут быть добавлены к будущим фазам измерения для того, чтобы можно было оценить прогресс решений, которые были сделаны в предыдущем цикле.

ПРИЧИНЫ ПРОВАЛОВ

Нет сомнений в том, что цикл развития BI должен присутствовать в каждой организации, но есть много факторов, которые могут помешать ему стать неотъемлемой частью культуры компании. Обычно они сводятся к недостаточному пониманию того, как люди выполняют свою работу, нехватке опыта работы с программным обеспечением BI и незнанию наилучших методов работы. Для того, чтобы цикл развития заработал, эти препятствия должны быть устранены.

Перечислим наиболее значимые причины, препятствующие эффективному внедрению BI:

• неверно понимаются навыки и требования пользователей;
• акцентировано внимание на неверных стадиях цикла;
• отсутствует независимость (самодостаточность) информации;
• не установлена культура измерений;
• за основу принимаются разрозненные тактические решения.

Неверное понимание навыков и требований

Существует четыре категории информационных работников:

• «не технические» бизнес-пользователи;
• бизнес-аналитики;
• «искушенные» пользователи;
• и разработчики ИТ, создающие информацию для пользователей трёх предыдущих категорий.

Разработчики ИТ, как правило, не ориентированы на бизнес, их работа не является частью ежедневных бизнес-процессов компании или организации. Напротив, они используют технологии для того, чтобы поддерживать или улучшать бизнес-процессы и функции, выполняемые другими информационными работниками. В большинстве организаций «не технические» бизнес-пользователи составляют от 80 до 90% всех информационных работников, в то время как аналитики и искушенные пользователи — от 10 до 15%. Что удивительно, многие организации ставят во главу угла меньшинство (аналитиков и искушенных пользователей), когда выбирают инструменты BI. Тем самым, они попадают в ловушку поиска поддержки сложных аналитических функций, которые нужны относительно небольшому количеству людей, в противоположность инструменту, который позволит им сделать информацию доступной для всех пользователей. Вместо того, чтобы повысить уровень информированности, эта перегруженность функциями в действительности ограничивает поток информации, не позволяя большинству пользователей использовать соостветствующие инструменты и стать частью информационной культуры организации. Как уже отмечалось, если в процесс вовлечено небольшое количество людей, невозможно быть уверенным в том, что значения показателей отвечают действительности и правильность данных для фазы анализа тоже будет под вопросом.

Акцентирование внимания на неверных стадиях цикла

Существует логическая связь между четырьмя стадиями цикла развития BI, которые обсуждались выше, и тремя категориями бизнес-пользователей.

Как правило, каждый в организации будет вовлечен в фазу «Измерение» цикла BI. Причиной этого является то, что у каждого бизнес-пользователя есть такие критические показатели, которые он должен знать и понимать для того, чтобы эффективно выполнять свою работу. Однако, как компании часто уделяют повышенное внимание аналитикам и искушенным пользователям в ущерб «не техническим» бизнес-пользователям, точно так же имеет место тенденция преждевременного перехода к более поздним стадиям цикла BI. Три более поздние стадии цикла BI напрямую зависят от измерений, однако очень часто организации предпринимают чересчур рьяные попытки начинать анализировать, планировать и улучшать себя до того, как внедрят работающую, функциональную, принятую корпоративной культурой основу для измерений.

Давайте еще раз посмотрим на модель супермаркета. Если руководство не заложило основу для здорового и целостного процесса измерения, оно в конечном счете будет работать в вакууме. Например, если руководство посмотрит на списки заказов молока, то оно может увидеть, что все эти заказы размещаются в пятницу. Однако, если бы в процессе измерения принимали участие «люди с передовой» (например, менеджеры по закупкам молочных продуктов), они бы проинформировали руководство, что молоко фактически заказывается каждый день, и лишь вводится в систему в последний рабочий день недели. Ошибки в сборе данных такого типа могут распространяться по всей организации, искажая процесс измерения.

Отсутствие независимости информации

При внедрении BI часто встречается заблуждение, что только ИТ-подразделение может выступать поставщиком информации для организации, даже в том случае, если это не единственная группа, которая в состоянии генерировать информацию. Хотя искушенные пользователи имеют доступ к инструментам, и таким образом к информации, часто они не делятся этой информацией с «не техническими» пользователями. Это порождает дисбаланс и влечет за собой увеличение нагрузки на ИТ-подразделение (чем большему количеству потребителей нужна информация, тем больше запросов поступает). Более того, ИТ-подразделение часто не понимает природу бизнес-вопросов, ответы на которые хотят получить потребители информации, поэтому часто не в состоянии дать правильные ответы.

Если бы искушенные пользователи играли более активную роль, они могли бы достичь двух целей:

• уменьшить зависимость от ИТ-подразделения, что освободит его для большего количества проектов и более высокой производительности;
• получать более полезные и правильные ответы от людей, которые имеют четкое представление о том, почему возникают те или иные вопросы.

Не установлена культура измерений

Если круг людей, которые заботятся об измерениях и улучшении конечных результатов, ограничивается высшим руководством, то для ряда работников, которые в состоянии внести необходимые изменения, мотивация будет отсутствовать. Внедрение BI должно в конечном счете улучшить то, как люди работают. Таким образом, информация о результатах должна распространяться по всей организации (от администратора до директора). Например, часто используемым показателем является «доход на работника», но что хорошего в этом показателе, если каждый работник не знает его значения, или не знает, как он может повлиять на это значение, работая лучше и сокращая потери?

Проблема многих организаций в том, что подобные показатели рассматриваются как закрытые. Сотрудники никогда не информируются о стратегии компании, как будет измеряться достижение стратегических целей, как на эти показатели влияет каждый сотрудник организации в процессе своей работы. Постоянные напоминания о таких измерениях должны распространяться на регулярной основе при помощи электронной почты или других каналов так, чтобы измерения стали неотъемлемой частью культуры предприятия.

Рассмотрим пример. Компания «Форд Мотор» использовала отчет о гарантийном обслуживании, включающий точную информацию о претензиях и услугах, с которыми работал каждый из дилеров «Форда». На протяжении многих лет отчет просматривали лишь несколько аналитиков бэк-офиса, которые, в свою очередь, сообщали о своих результатах руководству. Для того, чтобы начать цикл улучшения BI, «Форду» потребовалось сделать этот отчет широко доступным для дилеров и поставщиков. Когда отчет стал ежедневно распространяться всем дилерам и поставщикам компании, он изменил способ работы! У дилеров появилась возможность сравнить себя с другими дилерами в гарантийном обслуживании. Желание не быть худшими по этому показателю стало нормой.

«Форд» смог определить дилеров, которым требуется дополнительное обучение по определённым моделям автомобилей, которые возвращались для повторного обслуживания несколько раз. Поставщики стали более ответственно относится к качеству деталей. При соответствующем использовании этого отчета можно выявлять потенциальные случаи мошенничества при обслуживании. Таким образом, только один отчет позволил «Форду» сберечь несколько миллионов долларов в год просто сделав его доступным для людей, которые могут влиять на изменения.

Использование разрозненных решений

Многие организации покупают BI-инструменты без четкого стратегического плана об их использовании для осуществления изменений. Фактически, большинство покупок программного обеспечения для BI делается по тактическим причинам («начальник захотел этот отчет»). Часто покупка является результатом того, что один или несколько высших руководителей говорят: «Мы должны это знать». Движущей силой может быть и государственное регулирование, которое требует точной финансовой отчетности.

Что бы ни было побудительным мотивом, тактические причины, которые обусловлены индивидуальными потребностями бизнес-подразделений, часто приводят к появлению набора не связанных в единое целое приложений для получения отчетности. Чаще всего они никогда не смогут реализовать те ожидания, которые были связаны с внедрением BI. Несколько ключевых отчетов будут созданы и предоставлены нескольким высшим руководителям, но полный цикл BI никогда не будет внедрен, и только часть организации будет в курсе событий.

Следующий недостаток «тактических» внедрений в том, что они никогда не ограничиваются одним проектом. Рассредоточенные и разъединенные проекты, касающиеся BI, могут возникать в разных структурах по всему предприятию, и в каждом из проектов может быть использовано разное программное обеспечение. Общий подход к единому набору инструментов, который мог бы использоваться по всей организации, никогда не будет выработан. Отчеты от различных подразделений будут содержать разные результаты — множество не связанных версий правды и эти данные не будут доступны.

Наконец, еще один недостаток состоит в том, что затраты на поддержку ПО растут: каждое подразделение платит по полной программе за их ограниченное использование BI-приложений. Таким образом, даже небольшие улучшения в производительности компания получает по завышенной цене.

ПРАВИЛА УСПЕХА

Теперь, когда мы разобрались с циклом развития BI и причинами, по которым во многих организациях не осуществляются улучшения, остановимся на нескольких простых правилах, которые могут увеличить шансы на успех установления в организации «культуры измерений».

Правило №1: понимание пользователей

Типичных потребителей информации в организации можно разделить на несколько категорий. Используем аналогии с водителями автомобилей. Представьте себе, что:

• «не технические» бизнес-пользователи — это обычные водители;
• сотрудники отдела ИТ и разработчики — это механики на сервисной станции;
• бизнес-аналитики — это водители, которые в состоянии сделать простое обслуживание, (например, менять покрышки, масло и проверять другие жидкости);
• искушенные пользователи — это водители, которые могут выполнять серьезное обслуживание своих автомобилей.

«Не технические» бизнес-пользователи не обязательно являются очень искушенными в использовании компьютеров и не хотят прилагать усилия для того, чтобы получать информацию. Отчеты могут быть доставлены им автоматически для просмотра, или они могут выбирать и получать отчеты через простой интерфейс. Это похоже на то, как обычный водитель хочет просто попасть из пункта А в пункт Б. При первых признаках неполадок с машиной он обратится к механику. Подобным образом «не технические» пользователи обратятся в ИТ-подразделение, если им понадобиться более новая или дополнительная информация.

Так же как программисты понимают программы, механики хорошо разбираются в технике. Они знают, как обслуживать машину, но вовсе не обязаны знать, для чего и каким образом водитель использует свой автомобиль.

Бизнес-аналитики, как правило, лучше умеют использовать компьютер. У них есть опыт использования инструментов, таких как Excel, для проведения сложного анализа. Например, эти пользователи обычно будут знать, как изменить отчеты пересортировкой, как добавить новые вычисляемые столбцы или отфильтровать записи для поиска тенденций и отношений в данных. Пользователи этой категории также способны использовать сложную функциональность, такую как OLAP-инструментарий, для манипулирования информацией и её анализа.

Самый верхний уровень пользователей — искушенные пользователи. Они хорошо технически «подкованы», а их технические знания и возможности практически аналогичны знаниям и возможностям сотрудников ИТ-подразделения. Однако искушенные пользователи в большей степени ориентированы на бизнес и углубленное владение технологиями — лишь один из их навыков. Такие пользователи в состоянии создавать собственные отчеты по требованию. Они понимают технологии баз данных и способны в полном объеме использовать программные продукты для разработки и анализа своей собственной информации. (Если продолжить аналогию с водителями, это люди, которые любят заниматься их автомобилями самостоятельно. Они пытаются выполнить трудоемкие работы, такие как замена тормозов, трансмиссии или даже двигателя самостоятельно.) В типичной организации почти в каждом подразделении есть один или два таких человека. Часто потребители информации в подразделении обращаются к такому искушенному пользователю, прежде чем к ИТ-специалистам.

Мы обсудили уровни навыков пользователей, но не их желания как бизнес-пользователей. Большая часть бизнес-пользователей не хочет заниматься поиском и анализом информации (так же как и большая часть водителей не имеет желания копаться в машинах).

Если спросить людей, которые могут делать техническое обслуживание автомобиля самостоятельно, то половина из них (или даже больше) привозят свои машины на обслуживание на сервисную станцию.

Это в точности соответствует поведению аналитиков и искушенных пользователей в большинстве организаций. Даже если они в состоянии отлично производить и анализировать их собственную информацию, они часто будут обращаться к ИТ-специалистам для того, чтобы получить новые отчеты и новую информацию. Это связано с продуктивностью и должностными обязанностями. Они обычно считают не продуктивным тратить два часа своего времени на анализ данных, который не является частью их ежедневных бизнес-операций. Даже имея доступ к инструментам для создания собственных отчетов, они предпочтут приложить минимум усилий для обработки информации.

Из сказанного можно сделать следующее заключение: около 90% (или даже больше) бизнес-пользователей в большинстве организаций не хотят тратить своё время на BI-инструменты для создания, изменения или обработки информации. Почти все хотят, чтобы получение информации было таким же естественным, как вождение автомобиля (а не его ремонт).

Аналитики Giga Group утверждают, что современные BI-инструменты, обладающие богатой функциональностью, не превышают по охвату внедрения 5% в большинстве организаций (подтверждая тем самым вывод, что большинство подобных инструментов предназначены для искушенных пользователей). Доставка информации через такие BI-инструменты, как OLAP, будет означать, что использовать её будут только искушенные пользователи, которые составляют небольшой процент от их общего числа.

В качестве альтернативы компании должны сосредоточиться на организации доступа и распространения информации, используя подход снизу вверх, который в первую очередь удовлетворит информационные потребности «не технических» пользователей. Информация, легко доступная для таких пользователей, также подходит и искушенным пользователям. Таким образом, удовлетворяя в первую очередь потребности «не технических» пользователей, одновременно удовлетворяются и некоторые потребности искушенных пользователей. Затем, когда потребуется, можно будет использовать более сложные инструменты для дополнения текущей инфраструктуры. Такой подход к внедрению обеспечивает наибольший процент информированных пользователей в организации.

Правило №2: применяйте парадигму «щелчков»

Парадигма «щелчков» — это простой и эффективный способ понять и установить величину усилий, которые требуются от пользователя для получения информации. Существует несколько уровней щелчков для получения информации, начиная с нулевого. Чем больше щелчков нужно сделать для получения конечного результата, тем большие усилия обычно требуются.

Информация уровня ноль щелчков находит пользователя сама. Для её получения не нужно прилагать никаких усилий, потому что она доставляется пользователю автоматически в электронном виде, чаще всего через электронную почту. Информация сама находит пользователя, потому что администратор поставил её в расписание для отправки, или пользователь подписался на информацию в режиме онлайн, или произошло событие, инициировавшее тревогу (благодаря предварительно определенному условию, например, «Если маржа по любой из сделок меньше 6%, уведомить менеджера»). При хорошо определенной культуре измерений большая часть информации должна распространяться именно таким образом.

Информацию в один щелчок пользователь получает, когда он должен войти в систему, найти определённый отчет и выбрать его для просмотра содержимого. Этот отчет может быть выполнен заранее и выдан пользователю сразу, или это может быть моментальный снимок, когда отчет выполняется в момент запроса и отражает текущие данные. В данном случае действия пользователя аналогичны использованию web-браузера: нужно запустить браузер, провести поиск в корпоративном интранет и щелкнуть на отчете, как на гиперссылке для просмотра web-страницы или документа.

Хотя оба описанных метода могут использоваться для стандартных отчетов, они не дают пользователю гибкости по отношению к содержанию.

Отчет в два щелчка предоставляет пользователю возможные варианты или опции. Эти опции могут варьироваться от фильтрации возвращаемых данных («Покажи мне данные только за последнюю неделю» или «Покажи данные по восточному региону») до изменения групп сортировки и размерностей. Возможно потребуется выбор того, как отчет будет представлен (например, html-страница или документ Excel). Подобная гибкость обеспечивается разработчиком отчета и может быть более простой или более полной — по необходимости. Отчет в два щелчка обычно удовлетворяет большую часть потребностей пользователя при поиске информации. Его еще называют «структурированный нерегламентированный отчет», потому что пользователь имеет возможность изменять параметры отчета до его выполнения. Важным достоинством отчета в два щелчка является то, что при определенной степени гибкости, большинство пользователей могут достаточно легко найти нужную им информацию без помощи ИТ-подразделения.

Отчет в три щелчка является инструментом для той сравнительно небольшой части пользователей, которой часто требуются абстрактные информационные запросы. Поскольку такие запросы обычно не могут быть удовлетворены отчетами в два щелчка, требуется инструмент, который позволит пользователю управлять всем, что касается текущего представления данных: перемещением или вычислением новых столбцов, фильтрацией и сортировкой «на лету», вращением размерностей для разделения и размещения данных на экране, когда простой сортировки недостаточно. Инструменты, которые обеспечивают такую функциональность, относятся к OLAP или средствам выполнения нерегламентированных запросов. Они предоставляют сотни возможностей по изменению или расширению текущего представления информации. Понятно, что сложная природа этих средств ограничивает их использование только искушенными пользователями.

Наконец, самые искушенные пользователи могут создавать отчеты в четыре (и больше) щелчков. Создание такого отчета начинается с пустой страницы, которая даёт пользователю доступ к базе данных и возможность запрашивать или строить всё, что он пожелает. Чтобы использовать подобные возможности, требуется глубокое знание структуры данных и то, как таблицы с данными должны быть соединены для получения корректных результатов.

Как уже обсуждалось ранее, понимание парадигмы щелчков и уровней сообщества пользователей является критическим при создании методологии внедрения информационной системы в конкретной организации. Намного больше смысла сконцентрировать усилия на построении полноценной инфраструктуры для отчетов в ноль, один и два щелчка прежде чем внедрять инструменты для поддержки отчетов в три и четыре щелчка. При таком подходе все пользователи удовлетворят, по крайней мере, часть своих потребностей самым простым способом.

Попробуем применить знания о «пирамиде пользователей» и парадигме щелчков к циклу развития BI.

Каждый бизнес-пользователь в организации должен оценивать качество работы по значениям показателей, которые вычисляются и распространяются в стадии цикла «Измерение». В этой стадии показатели распространяются в виде отчетов для разных типов пользователей в соответствии с методологией нуля, одного и двух щелчков.

Как обсуждалось ранее, во время фазы «Анализ» цикла развития BI аналитики попадающие в категорию искушенных пользователей, используют специализированные инструменты для построения отчетов в три, четыре и более щелчков, которые позволяют им получить обобщенное представление о стандартных показателях и увидеть возможные тенденции и скрытые отношения в данных. Потенциально все найденные тенденции и отношения могут ответить на вопрос «Почему так происходит?» относительно конкретного бизнеса. Если в стадии измерения принимают участие все пользователи, то в фазе цикла «Анализ» (и дальнейшей фазе «Планирование»), как правило, только искушенные.

После того, как аналитики предоставят анализ и планы лицам, принимающим решения, следует фаза «Улучшение», во время которой принимаются обоснованные решения и делаются изменения в стратегии, а также планируются новые показатели. Результатом будет очередная расширенная фаза «Измерение».

Правило №3: определите искушенных пользователей как производителей информации

Ранее мы подразумевали, что производителями информации являются ИТ-разработчики, а потребителями информации — конечные пользователи бизнес-подразделений. Однако для того чтобы цикл развития BI был успешным, разработчики не могут быть единственными производителями информации. Для этого существует две причины.

Во-первых, разработчики — это очень небольшая группа в организации, и когда много людей включается в процесс измерения, разработчики будут просто завалены запросами на новую информацию. Во-вторых, так как разработчики не являются специалистами в конкретном бизнесе, они не могут предвидеть все виды информации, которые могут понадобиться бизнес-пользователям.

По этим причинам искушенные пользователи должны играть двойную роль в цикле развития BI. Уже являясь потребителями информации, они также должны использовать BI-инструменты для производства новой информации, которая будет распространяться среди других пользователей во время следующих итераций цикла. Введение этого нового класса производителей информации, которые одновременно детально знают бизнес, позволяет распределить нагрузку по производству информации между искушенными пользователями и ИТ-разработчиками.

Правило №4: установите культуру измерений

Старая поговорка гласит: «Чтобы управлять — нужно измерять». Самый простой способ сделать это — постоянно доводить бизнес-стратегию до всех информационных работников (через корпоративный интранет или объявления на общих собраниях компании).

Кроме того, необходимо объяснить, как эта стратегия будет измеряться. Делая информацию публичной, вы даёте людям мотивацию и возможность лично влиять на показатели, которые помогают компании достигнуть её целей. Например, если стратегия компании — стать известной среди клиентов как «компания, имеющая самое лучшее обслуживание», — то каждый в компании должен знать, как будет измеряться качество обслуживания.

Сотрудник, работающий с клиентами, должен понимать, что ожидание на линии звонка это одна из вещей, которые нравятся клиентам меньше всего. И что среднее время ожидания для звонка клиента будет точно определено и доведено до всех сотрудников. В этом случае желание «взять» следующий звонок будет более сильным.

Большинству клиентов не нравятся также обратные звонки или необходимость делать множество звонков для того, чтобы решить проблему. В силу этого для всех сотрудников будет измеряться также процент проблем, разрешенных при первом звонке (как для группы, так и для каждого в отдельности). Также важным является периодическое проведение опросов степени удовлетворённости клиентов и доведение результатов до всех сотрудников.

Необходимо, чтобы сотрудники несли ответственность за достижение результатов. Удержание премий за плохую производительность или дополнительные премии за повышенную производительность помогают установить культуру измерений. Продумывая эти моменты можно понять, как каждый работник в организации (от администратора до директора) влияет на достижение стратегических показателей.

Во многих случаях стратегии организации будут многоуровневыми, так как они должны удовлетворять различные потребности. Например, стратегией компании может стать «быть известной как имеющая самое лучшее обслуживание», однако для владельца или акционера это — «показать увеличение дохода и прибыли с одновременным снижением ненужных расходов».

Итак, для того чтобы внедрить культуру измерений в организации, необходимо повторять следующие четыре шага:

• сообщить корпоративную стратегию каждому работнику;
• разбить общую стратегию на четкие показатели прогресса, достижение которых ведёт к стратегическим целям;
• постоянно доводить групповые и индивидуальные значения показателей до работников;
• вознаграждать или иным образом признавать работников за выдающиеся (или прогрессирующие) результаты показателей.

Правило №5: сделайте BI стратегическим решением

Для того чтобы делать приобретение BI-инструментов выгодным для компании, она сначала должна сделать BI стратегическим приоритетом. При этом должны приниматься во внимание интересы организации в целом, а не тактические причины, или запросы отдельных подразделений. Как уже говорилось, для того чтобы воздействовать на изменения, каждый человек (от администратора до директора) должен вносить свою лепту в принятие бизнес-решений в организации. Это справедливо и при покупке BI-инструментов. Только в этом случае можно быть увереным, что при помощи приобретенного программного средства задаются правильные вопросы и получаются правильные ответы.

При покупке желательно ограничить количество различных инструментов, которые нужны для получения ответов на вопросы. Это позволит обеспечить связанность, более низкую стоимость и более короткий период обучения.

При принятии решения о покупке BI к рассмотрению должны приниматься только варианты, которые:

• масштабируются до очень большого количества пользователей и имеют наиболее низкую стоимость владения;
• предлагают инструменты достаточно легкие в использовании для всех типов информационных пользователей (клиенты, поставщики, партнеры,
• менеджеры, сотрудники, аналитики и директора);
• имеют функциональность, достаточную для поддержки всего диапазона приложений;
• способны использовать все основные существующие приложения, системы управления базами данных и инфраструктуру.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ: КАК ЭТО РАБОТАЕТ

Цикл развития BI, описанный в статье, должен иметь акценты на разных фазах, из которых первостепенное значение имеет «Измерение». Это основа для всего цикла и без нее другие фазы никогда не будут реализованы. Для обеспечения успеха всё сообщество пользователей должно принимать участие в организации системы измерений. Это достигается доведением стратегии компании до каждого сотрудника и выражением стратегии в показателях, которые можно легко отслеживать и распространять всем пользователям.

Для доступа и распространения должны использоваться простые методы, которые требуют минимальных усилий со стороны работника для просмотра показателей. Они могут удовлетворить информационные потребности примерно 95% пользователей. Искушенные пользователи, которым нужно больше информации, могут использовать инструменты OLAP и выполнять нерегламентированные запросы для «производства» дополнительной информации. Для удовлетворения постоянно растущих информационных потребностей организации опытные пользователи должны быть и производителями информации, дополняющими систему отчетов своими разработками, чтобы в дальнейшем их могли применять и другие бизнес-пользователи.

Об авторе:

Кононенко Алексей Сергеевич — консультант, департамент бизнес-консалтинга АОЗТ "Квазар-Микро Техно".