Идеальный клиент — не миф

Идеальная компания-клиент способна обеспечить наличие всех указанных факторов. В то же время, степень отклонения от «идеала» компании, внедряющей у себя систему управления предприятием, не только снижает вероятность успешности проекта, но может существенно отобразиться на его стоимости. Если проект для консультанта видится проблематичным, то ставки за внедрение скачут вверх, как следствие страхования от проектных рисков.

Как правило, для консультационной компании первоначальным свидетельством того, что потенциальный клиент склонен к успешному завершению проекта, является наличие у него четких целей будущего проекта.

Выбор направления

Приведем пример. Крупный дистрибьютор, предвидя изменения рыночной конъюнктуры в связи с приходом на рынок сильных западных конкурентов, поставил перед собой цель в короткий срок значительно увеличить ассортимент предлагаемой продукции, оборачиваемость складов, а также сократить время доставки товаров своим дилерам или конечным потребителям. Для этого ему было необходимо реализовать набор проектов по построению распределительной сети, строительству складских терминалов в разных регионах страны, реорганизации структуры компании для управления бизнесом, а также внедрению системы управления (ERP) для получения и обработки большого количества информации и т.д. Все эти проекты были направлены на достижение конкретной стратегической цели. При этом внедренная ERP-система служила одним из важнейших инструментов ее достижения, а именно — инструментом управления движением товаров и связанным с ним движением финансов.

Этот пример иллюстрирует набор краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных целей современной компании. Соответственно, все реализуемые проекты, в том числе и проект внедрения ERP-системы, будут направлены на достижение этих целей, а конечные результаты проекта тесно увязаны с ними.

ЕRP-система в вышеозначенной дистрибьюторской компании связывает жизненно важные аспекты ее деятельности, и здесь не должно быть места декларациям и намерениям. Соответственно, цели, которые компания ставит перед проектом внедрения ERP-системы, будут достижимы, определены во времени и подкреплены необходимыми человеческими и финансовыми ресурсами.

Ориентация на результат

Чем больше необходимость выработки приоритетов в достижении целей, тем сложнее проект. Руководитель компании, с точки зрения внедрения ERP-системы являющейся идеальным клиентом, будет знать, что все проблемы не могут быть решены одновременно. Известное правило Парето гласит, что 80% проблем являются следствием 20% причин. Соответственно, цели проекта должны быть расставлены в приоритетном порядке для того, чтобы акцент был сделан именно на решении ключевых проблем (20%) управления бизнесом, а после их решения — остальных (80%), если это необходимо.

Для вышеописанного дистрибьютора промышленных товаров с крупной распределительной сетью можно было бы определить следующие типичные цели для ERP-системы:

• управление закупками
• управление продажами
• управление складами
• управление финансами (управленческий, бухгалтерский, налоговый учеты)
• бюджетирование
• управление отношениями с клиентами (CRM²)
• управление персоналом и заработной платой

Идеальный заказчик выделит из этого перечня целей ключевые, т.е. те, которые должны быть достигнуты как можно скорее, поскольку именно они определяют функционирование бизнеса, как такового. Из приведенного набора целей наиболее приоритетными будут управление цепочкой поставок (продажи, склады, закупки, доставка) и управление финансами в виде управленческого учета. Все остальные области управления станут вспомогательными и, соответственно, их реализация в ERP может являться целями для проектов по развитию ERP-системы, которые могут и должны быть начаты после окончания основного проекта.

Однако, недостаточно всего лишь определить приоритеты. Еще до начала работ цели должны быть трансформированы в объем работ, который необходимо выполнить в рамках проекта. Расплывчатое определение «необходимо контролировать расходы компании» идеальный клиент трансформирует в «настройку бизнес-процессов формирования себестоимости, ценообразования на импортируемые товары» и т.д. Здесь очевидна четкость плана действий, пусть и первоначального.

Управление проектом. Контроль изменений объема работ

Окончательным план станет в результате детализации, уточнения перечня и вида работ — довольно специфической черты любого проекта внедрения ERP-системы, требующей профессиональной подготовки руководителя в сфере управления проектами со стороны заказчика. Но даже этот план, скорее всего, не станет окончательным — проектом нужно управлять из-за текущих изменений бизнес-процессов в самой компании, новых требований линейных руководителей, возможных ограничений внедряемого ERP-продукта.

Необдуманное внесение корректировок в проект является одной из основных трудностей практически любого проекта по внедрению ERP-системы и причин затягивания сроков выполнения проекта и изменения его стоимости.

Например, линейные руководители (начальники подразделений) стараются внести в программный продукт изменения, максимально приближающие его характеристики к тем процедурам, которые используются в компании в настоящее время. Аргументация, обычно приводимая как оправдание требуемых изменений: «мы так привыкли», «мы не можем без этого», «нам так работать проще».

Проблема также состоит в том, что линейные руководители оценивают важность того или иного действия на основании интересов своего подразделения, а не компании в целом. Очень часто следствием такого подхода является конфликт между требованиями различных подразделений одной компании. Например, заявки финансового отдела, относящиеся к детализации анализа продаж, могут не соответствовать возможностям отдела продаж по внесению необходимых данных для такого анализа.

Идеальный заказчик будет оценивать необходимость того или иного изменения на основании реальной ценности корректировки для успеха всего проекта, а также бизнеса, а не на основании субъективных факторов (например, личного отношения к тому или иному сотруднику, требующему что-то изменить). Таким образом, он сможет контролировать сроки реализации проекта и не допустить необоснованного увеличения его стоимости. Кроме того, критичный подход к анализу необходимости внесения корректировок в проект также позволит подчинить ценность проекта ценности компании в целом, а не отдельных ее подразделений.

Управление проектом. Контроль изменений бюджета

Другой гибкий показатель — стоимость проекта — напрямую связан с рисками проекта. Правильная оценка стоимости проекта и управление ее изменением по мере реализации ERP-проекта (что вполне возможно!) жизненно необходимы для успеха. Стоимость проекта внедрения состоит из нескольких составляющих, определяемых термином TCO³. Идеальный клиент понимает, что перед началом проекта его стоимость не может быть оценена абсолютно точно, т.к. оценка всегда носит вероятностный характер. В процессе реализации проекта стоимость проекта может как увеличиваться, так и уменьшаться (например, в случае уменьшения объема работ).

Ведь прогнозировать риски можно! В современном программном обеспечении для управления проектами реализованы возможности, позволяющие моделировать план с точки зрения «что, если». Однако в любом случае ни одно самое мощное ПО не в состоянии предусмотреть весь тот набор факторов, который может повлечь за собой изменения первоначально утвержденных планов, как в сторону уменьшения стоимости и длительности проекта, так и в сторону увеличения этих показателей.

Как правило, точность прогноза длительности и стоимости проекта также зависит от опыта консалтинговой компании и от уровня детализации требований клиента. Чем больше оба этих показателя, тем точнее прогноз. Т.е. самым главным фактором, определяющим точность совпадения плана и факта, является уровень подготовки сотрудников клиента и сотрудников консультанта. Чем он выше, тем меньше отклонений в фактической стоимости проекта от запланированной.

Управление проектом. Роль лидера

Большая половина трудностей в управлении проектом внедрения не была бы достойна упоминания, если бы каждый клиент правильно оценивал роль высшего менеджмента в процессе реализации проекта и осознавал, насколько дорого может обойтись компании непонимание специфики проектного управления по сравнению с функциональным.

Любой руководитель в процессе реализации проекта ограничен в принятии решений вследствие объективных факторов. В практике управления проектами набор таких факторов называется «железным треугольником», составляющими которого являются стоимость, объем работ и время, которые влияют на качество (Рис.2). Руководитель идеального клиента в процессе принятия решений в рамках проекта должен быть способен определить приоритетный фактор, которому подчинятся все остальные.

Изменение любого из этих факторов неминуемо влечет за собой изменение другого фактора, или всех остальных. Например, в компании-дистрибьюторе промышленных товаров во время реализации проекта появилось подразделение, осуществляющее розничную продажу товаров. Несомненно, что в случае принятия решения о необходимости реализации функций розничной продажи в системе это потребует дополнения (изменения) запланированного объема работ. Изменение объема работ однозначно повлечет за собой необходимость корректировки плана проекта в сторону увеличения его стоимости. При этом, в случае выделения дополнительных ресурсов на задачи, связанные с настройкой процедур розничной продажи в системе, увеличения длительности может не произойти. В случае, если таких ресурсов выделено не будет, то увеличится и длительность проекта. И наоборот, снижение требований к качеству подготовки проектной документации (например — количества и детализации руководств пользователя) повлечет за собой снижение трудозатрат на ее подготовку и, соответственно, уменьшение объема работ, и, как результат, стоимости и длительности проекта.

Необходимость нахождения наиболее приемлемого решения при существующих противоречиях указанных факторов и достижение при этом поставленных перед проектом целей и являются спецификой проектного менеджмента.

Когда заканчивается проект?

Обычно проект внедрения ERP-системы является типом инвестиционного проекта, направленного на достижение конкретных целей. Т.е. вложенные в проект деньги должны принести ожидаемые результаты, которые позволят окупить проект и получить дополнительную прибыль. В то же время, ERP-система сама по себе не повышает объем продаж и не сокращает издержки. Это делают сотрудники самого клиента с помощью ERP-системы, при условии, что в ней корректно и оптимально «поставлены» бизнес-процессы и процедуры.

Поэтому восприятие времени окончания проекта у клиента и консультационной компании разное. С точки зрения консультантов проект считается законченным, когда ERP-система настроена, т.е. те бизнес-процессы и процедуры, которые были изначально определены в задачах проекта, корректно работают, и это проверено и зафиксировано.

С точки же зрения клиента проект может считаться законченным, когда достигнуты стратегические цели, поставленные на этапе принятия решения о начале проекта (этап инициации). Для дистрибьютора такой стратегической целью, например, может служить увеличение показателя оборачиваемости склада с 5-ти до 20-ти раз в год, а для производственного предприятия — возможность планирования и перепланирования годового производственного заказа раз в день (с учетом планирования сырья, мощностей и т.д.).

Идеальный клиент понимает, что даже после подписания акта о выполненных работах по внедрению с консалтинговой компанией, ЕГО проект продолжается, и что достижение поставленных стратегических целей с помощью внедренной ERP-системы — уже его работа.

Мы выбираем, нас выбирают

Встречающаяся практика «начать проект любой ценой» и подход «ввяжемся в бой — потом будет видно» приводит, как правило, к неудачному проекту. В результате — потери времени и денег, усталость и разочарование. Это в лучшем случае. В худшем — выход из бизнеса. Но это — драматичный сценарий. Кто же хочет потерпеть неудачу?

Понимая, что степень приближенности клиента к идеалу обратно пропорциональна степени риска самого проекта (т.е. вероятности того, что этот проект может быть неуспешен), консалтинговая компания, выступающая в качестве партнера во внедрении ERP-системы, всегда оценивает степень приближенности своего клиента к идеалу.

Способность клиента четко понимать и идентифицировать цели, которых он хочет достичь, трансформировать эти цели в объем работ, а также наличие у компании лидера для управления процессом реализации проекта определяет возможность удачного завершения проекта, как такового. Идеальным клиентом может стать любая компания, которая еще перед началом проекта трезво смотрит на свои возможности и на проблемы, способные помешать достичь ставящихся целей. И если они существуют, то компания по внедрению ERP должна оценить степень влияния этих проблем на вероятность успеха проекта и донести эти риски до клиента.

Ценность такого предпроектного общения трудно переоценить, т.к. именно квалифицированная консалтинговая компания знает, КАК именно должен реализовываться проект и какие угрозы он может содержать. Такое общение поможет свести риски к минимуму, а также ознакомить клиента с процедурами и требованиями проекта. Вполне вероятно и то, что это общение убедит клиента не начинать проект сейчас, или не начинать его вообще, а задуматься об альтернативных способах достижения результата. Это сэкономит массу временных, интеллектуальных и финансовых ресурсов.

Аналитический проект «Горизонты^™» издается при участии Capital Strategy, Innoware, Chadbourne.

Статья опубликована также в журнале "IT-Менеджер" (№6, 2005).

Об авторе:

Влад Березин, PMP, директор проектов компании Innoware.

¹ ERP — Enterprise Resource Planning (Система управления предприятием)

² CRM — Customer Relationships Management

³ TCO — Total Cost of Ownership — совокупная стоимость владения

⁴ PMI — Project Management Institute — организация, устанавливающая стандарты управления проектами