|
Современный уровень автоматизации управления украинских предприятий сильно отстает от уровня западных компаний. Рассмотрим эволюцию этой автоматизации, главные рыночные реалии, перспективы и предложения по улучшению ситуации.
ПЕРВЫЙ ПУТЬ
MRP — начало автоматизации
С точки зрения систем класса ERP (Enterprise Resource Planning — управление ресурсами предприятия) корни современных информационных систем управления предприятием (ИСУП) следует искать в 60-х гг. прошлого столетия.
Принято считать, что первым этапом в становлении современных ИСУП1 стала разработка методологии планирования материальных ресурсов — MRP (Material Resources Plannig), которая базировалась на внешних данных производственного планирования. В то время вычислительная техника была столь дорога, что позволить ее себе могли только очень крупные предприятия. И главной задачей тогда для них стояло эффективное обеспечение производства материалами.
В течение двадцатилетнего развития методологии в нее было добавлено много задач, в частности, производственное планирование, а также согласование по производственным мощностям. Этот комплекс расчетных методов стал называться MRPII (Manufacturing Resource Planning — планирование производственными ресурсами).
Постепенно в ИСУП стала включаться автоматизация других ресурсных функций — бухгалтерских, финансовых, кадровых, а также и других учетных и управленческих функций. По мере удешевления средств ВТ, ИСУП стали доступны и средним предприятиям.
Портирование в ERP
С конца 80-х — начала 90-х гг. ИСУП с больших и малых ЭВМ стали портироваться на персональные компьютеры. Системе, автоматизирующей комплекс функций по управлению ресурсами предприятий, в 1990 г. аналитической компанией Gartner было дано название ERP (Enterprise Resource Planning). В настоящее время не существует общепринятого определения ERP-систем, одно из возможных в графическом виде представлено на рис. 1. Почти в каждой западной ERP-системе имеются функции MRPII-методологии, которая уже стала стандартом де-факто по управлению производством.
Вектор: от крупных к малым
Исторически сложилось так, что вектор развития западных ИСУП, исходя из автоматизации функций управления производством, проходил в направлении автоматизации функций бухгалтерии и финансов, а затем и других функций других видов деятельности.
Изначально под задачи крупных предприятий разрабатывались уникальные ИСУП. По мере роста числа внедрений таких систем их разработчики смогли типизировать архитектуру и предложить тиражируемый программный продукт. Со временем портирование на относительно дешевую серверно-компьютерную платформу позволило еще больше расширить спектр автоматизации в сторону охвата предприятий меньшего масштаба.
Общая методология и одинаковый вектор развития ERP-систем привел к тому, что на базовом уровне функций все системы этого класса очень похожи.
Итоги неудач
После бума автоматизации середины 90-х гг. на Западе появился скепсис по отношению к ERP-системам. Оказалось, что фактические бюджеты и временные затраты были выше запланированных в среднем в два раза. Используемая функциональность не превышала 75%. Оказалось также, что в 40% случаев причиной неудач являлось отсутствие должного внимания со стороны руководства. Анализ причин свидетельствовал о том, что, по большому счету, они сводились к одному — неправильной организации процесса внедрения.
Картина развития западных ERP-систем упрощенно представлена на рис. 2.
ВТОРОЙ ПУТЬ
Школа АСУП
В 60-80-е годы существовала и иная, советская школа информационных систем управления предприятием. Многие крупные предприятия были оснащены мощными АСУП, в которых решались комплексы задач по разузловке спецификаций изделий и составления ведомостей материалов (аналог MRP), расширенные затем также расчетами производственных мощностей и производственных заданий (аналог MRPII).
Теперь на просторах СНГ современные информационные системы управления предприятием часто именуют КИС (комплексные/корпоративные информационные системы), ИСУ (информационные системы управления), а иногда еще «по-старинке» — АСУП. В силу схожести развития КИС в Украине и других странах СНГ, если из контекста (или явно) не следует иное, будем далее под словами «локальное» и «местное» понимать в смысле «СНГ».
Разрыв преемственности
Однако, несмотря на сходство решаемых задач, разработка современных ИСУП в СНГ пошла по другому пути2. Портирование методологии АСУП с больших и малых ЭВМ на персональные компьютеры практически не произошло. Это требовало больших затрат, а в условиях зарождавшегося в конце 80-х — начале 90-х гг. рынка предприятия имели весьма ограниченные финансовые ресурсы. Поэтому даже в тех немногих случаях, когда портирование АСУПовского комплекса задач было возможно технически, оно еще долго не было востребовано рынком в полной мере, что приводило к моральному старению существующего программного обеспечения.
О комплексной автоматизации предприятий, тем более на основе какой-либо всеобщей модели управления типа АСУП или MRPII-методологии, речи тогда не шло. Потере преемственности в методологии сопутствовало значительное ослабление преемственности и в кадрах. Появилось много новых специалистов, которые начинали свой профессиональный путь сразу с новой вычислительной архитектуры — персональный компьютер. Тоже относилось и к постановщикам задач, специалистам по предметным областям. По мере развития рыночной экономики у предприятий появилась возможность выделять средства на автоматизацию, но эти средства они поначалу направляли на наиболее насущную тогда проблему — например, автоматизацию бухгалтерии (благо на рынке бухгалтерские системы уже существовали).
Вектор: от малого к крупному
В отсутствии общего методологического стержня типа MRPII функциональная архитектура современных ИСУП ориентировалась на оргструктуру предприятия. Поэтому автоматизация шла от уровня отдельных автоматизированных рабочих мест (АРМ) специалистов подразделений к комплексной автоматизации. При таком ходе автоматизации масштаб ее охвата увеличивался от мелких предприятий к крупным.
Вектор развития ИСУП в СНГ был противоположным западному. Автоматизация очень часто требовалась вначале для бухгалтерии, затем шли финансы, сбыт и другие виды деятельности. И только в последнюю очередь дело доходило (если вообще доходило) до производства.
Общая картина развития отечественных ERP-систем упрощенно представлена на рис. 3.
ПЛЮСЫ И МИНУСЫ
Национальная особенность автоматизации
Система автоматизации, ориентированная на функциональную структуру архитектурообразующей методологии, такой, например, как MRPII, более гибкая в том смысле, что она инвариантна к штатному расписанию. Платой за гибкость является необходимость подогнать каждый раз сложную внутреннюю целостную модель под особенности предприятия. Системе же, скомпонованной из АРМов и ориентированных на типичную оргструктуру, легче подстроиться «как есть» под локальные задачи рабочих мест. Платой за легкость является лоскутная автоматизация. Однако по мере консолидации АРМов в КИС на основе единого информационного пространства (на базе промышленной СУБД) эта проблема исчезает.
Поэтому более дешевые и простые локальные системы, построенные на АРМах, для малых и средних предприятий лучше адаптировались к местным особенностям и потребностям. Они, решая задачи типа «как есть», имели порой гораздо лучшие показатели по результатам внедрения, чем дорогие западные ERP, которые, базируясь на сложной модели управления, требовали разработки трудоемких комплексных моделей типа «как надо».
Два подхода к автоматизации
Такое «надо» иногда означало подстройку предприятия под систему. Это происходило либо из-за ограничений по настройке, либо из-за негибкой «идеологии» референтной (эталонной) модели, заложенной в методологию. Порой целью подстройки предприятия под идеологию западной ERP было осознанное желание перейти на встроенный западный вариант менеджмента. Адаптация под западную ERP почти всегда дольше и дороже тогда, когда бизнес-процессы (читай, законодательство) не стабильны и противоречивы.
Некоторые разработчики локальных систем считают необходимость подстройки ИСУП под бизнес-процессы «как есть» принципиальным моментом, поскольку, только создав информационное пространство предприятия, можно эволюционно, с минимальными рисками двигаться в направлении «как надо». С этим можно согласиться, если принять во внимание, что едва ли сейчас всем поголовно нужно коренным образом менять систему менеджмента. Впрочем, наверное и при внедрении ИСУП действуют законы: чем больше ставки, тем больше риск — и тем больший разовый выигрыш возможен. Однако не каждое предприятие способно решиться одновременно внедрять ИСУП и кардинально менять систему управления. Иногда, чтобы минимизировать социальные потрясения, если у предприятия «есть» время, оно может растянуть во времени получение выигрыша от реформации.
Хотели как всегда — получили как лучше
Исходя из двух способов автоматизации — «как есть» и «как надо» — представляется, что очень важно не столько определить конкурентные преимущества разных ИСУП по требуемому функционалу (во многом они часто схожи), сколько увидеть то, к чему фактически готово предприятие. Готово ли оно с помощью ИСУП повысить только эффективность существующей, «как есть», системы менеджмента (и, возможно, на данном этапе большего не требуется). Или оно уже готово преодолеть сопротивление устоявшейся оргструктуры и начать кардинальные изменения самого менеджмента «как надо». В реалии при автоматизации «как есть» менеджмент не остается «как всегда», поскольку само внедрение системы ИСУП в оргструктуру предприятия требует ее модернизации, т. е. улучшения управления. Не потому ли в одном из учебников по бизнес-процессам для российской программы MBA утверждается, что резкий реинжиниринг может нанести непоправимый ущерб организации и предпочтительнее выбрать путь постепенных изменений?
НОВОЕ ДЫХАНИЕ
Модернизация
Ко второй половине 90-х гг. был накоплен достаточный опыт работы систем на серверно-компьютерных платформах, осознаны преимущества и недостатки ИСУП, накопленный объем данных требовал новых подходов в их управлении и анализе. В этот период стали появляться новые архитектурно-технологические возможности в информационно-телекоммуникационных технологиях, под влиянием идей реинжиниринга приоритет стал смещаться от функциональных оргструктур в сторону нового подхода — процессно-ориентированной организации. В этой ситуации многие разработчики на Западе стали проводить коренную модернизацию своих систем.
В начале этого века разочарование ERP-системами сменилось прагматическими настроениями, которые отражали: необходимость предваряющего бизнес-консалтинга; большие затраты времени и денег на адаптацию, доработку, доводку; усиление вовлеченности и ответственности заказчика, переход на проектные методы управления процессом внедрения.
Возможности конъюнктуры
Отечественные разработчики также не отставали от веяний времени. Когда на Западе в середине 1990-х разразилась «золотая лихорадка автоматизации», она оказала влияние и на наш рынок. Этому также способствовало то обстоятельство, что с ростом «аппетитов» пользователей решения усложняются и системы внедряются дольше, а это приводит к нехватке внедренческих кадров, которые невозможно восполнить в одночасье. В такой ситуации часто возможны моменты, когда спрос не покрывает предложение.
При таких благоприятных конъюнктурных обстоятельствах, начиная с середины 90-х гг. в Украине появилось несколько новых разработчиков. Они начали свою историю с чистого листа, не обремененные «старым» опытом программистов и постановщиков — заложников переходного периода конца 80-х — начала 90-х гг. «Старые» разработчики также воспользовались моментом и за счет поступивших средств производили модернизацию своих систем.
Локальный постмодернизм
Отечественные разработчики создали много интересных ИСУП. Появились системы, которые предлагали из набора функций быстро и легко формировать в процессно-ориентированной парадигме модели управления для любой оргструктуры, в том числе и территориально распределенной. В ряде систем в той или иной форме была реализована функциональность MRPII, а некоторые системы по охвату функций вполне можно отнести к классу ERP. Некоторые из них полностью функционируют в Internet-среде.
Помимо планирования производства уровня предприятия, были разработаны и модули управления производством уровня цеха (MES — Manufacturing Execution Systems). Предлагаются и решения по управлению и анализу данных с помощью OLAP-технологии. Появились модули CRM. Некоторые отечественные разработчики объявляли о возможности управления ресурсами даже в так называемой парадигме ERPII (Enterprise Resource & Relation Planning) с помощью функций для обеспечения интеграции ключевой для предприятия специфики, внутреннего и внешнего сотрудничества, операционных и финансовых процессов. Практически все локальные разработчики сложных ИСУП предлагают при внедрении систем и бизнес-консультирование.
ФЕНОМЕНОЛОГИЯ РЫНКА
2004 г. был насыщен многими интересными событиями, более четко проявились существующие тенденции, появились новые. Рассмотрим некоторые феномены западного ERP-рынка.
Жесткая конкурентная борьба на рынке ERP-систем и аналитических систем приводит к тому, что одним из главных средств выживания в этой борьбе является объединение компаний.
Технический аспект
Такие объединения происходят по нескольким «техническим» причинам:
- Ужесточается конкуренция и требуется прилагать все больше усилий, чтобы опередить конкурента, модернизируя систему за счет разработки востребованных рынком новым функциональный возможностей. Объединившись с одним из конкурентов, можно достичь результата с гораздо меньшими усилиями и с выгодой для обеих систем.
- Чаще выгоднее не разрабатывать новый функционал, а присоединить к базовой платформе уже существующий — за счет использования специализированных программных компонентов, имеющихся у приобретаемой компании.
- Наступает период начала морального устаревания ERP-систем (по данным ARC только на рынке ERP для дискретного производства истекает срок действия систем общей стоимостью порядка 115 млрд. долл.). Необходима разработка нового поколения систем, что потребует гораздо больших затрат, чем модернизация. И здесь необходимо, помимо объединения капитала, объединение компетенции. По некоторым данным срок планового апгрейда для большинства ERP-систем должен начать свой отсчет с 2006 г. Если это так, то тот, кто успеет выйти с новой системой, может рассчитывать на скачкообразный рост заказчиков.
Экономический аспект
Среди «экономических» причин объединения, помимо банальной — «задушить конкурента», можно отметить следующие:
- Возможна существенная экономия на операционных факторах, зависящих от эффекта масштаба и синергии.
- Происходит получение без затрат новых каналов продвижения систем и решений.
- «Оптом» приобретаются новые клиенты.
- Происходит улучшение рыночной капитализации на фондовых рынках, от величины и динамики которой, как известно, существенно зависит привлекательность компании.
В этом отношении 2004 г. приподнес большое число объединений в сегменте топ-25 мировых вендоров ERP-систем. Так, Еpicor поглотила Scala, Oracle приобрела вожделенный Peoplesoft (который ранее соединилась с JD Edwards), Cognos объединилась с Compuware, а хранение данных Veritas Software объединилось с ИТ-безопасностью Symantec.
Несбывшиеся прогнозы
Несколько лет назад приблизитель но такая же картина поглощения компаний на украинском рынке прогнозировалась для настоящего момента некоторыми специалистами. Причем предвестниками этого должно было стать исчезновение местных сборщиков ПК в связи с приходом западных производителей ПК, как это случилось в ряде стран Восточной Европе.
Однако, как мы видим сегодня, этого не произошло. Соответственно, что касается западных вендоров ERP, то, несмотря на их давнее присутствие на украинском рынке, пока местные разработчики ИСУП не чувствуют смертельной угрозы. Хотя отмеченная выше рыночная тенденция, с одной стороны, усиливает возможности указанных ведущих мировых ERP-вендоров в Украине. А с другой — сильно подрывает авторитет западных систем второго эшелона на местном рынке.
Не капиталом, так уменьем
Некоторые локальные разработчики считают, что конкуренция на рынке пока еще не очень острая, тем более, что большая часть предприятий даже не приступала к освоению ERP-систем, а «наши» системы в такой ситуации имеют ряд преимуществ.
Во-первых, они стали разрабатываться позднее, чем западные, и с точки зрения архитектуры «более морально устойчивы», так как идеология АСУП не портировалась с больших ЭВМ на персональные компьютеры, а изначально разрабатывалась на новых архитектурных решениях.
Во-вторых, так как все ERP-разработчики следят за новшествами у конкурентов, то новинки быстро становятся достоянием других систем. В этом плане не отстают и многие отечественные разработчики, в системах которых можно увидеть модули CRM, SCM, MES (по необходимости и другие).
В-третьих, в отличие от западных локальные разработчики систем учитывают на архитектурном уровне особенности реализации тех процессов, которые фактически используются у заказчиков, и которые в силу другой деловой культуры, разных организационных и технологических традиций отличаются от того, что заложено в западные системы. Все это позволяет в отечественных системах достаточно оперативно вносить изменения на необходимую глубину.
В-четвертых, так как архитектура западных систем ориентирована на другую бизнес-среду, она не всегда эффективно позволяет реализовать требования местных заказчиков.
В-пятых, уровень компетенции при внедрении локальных систем выше, не говоря уже о скорости ее предоставления, поскольку внедрение и разработка осуществляются в одной культурно-технической среде.
В-шестых, по понятным причинам цена предлагаемого решения заметно ниже, чем у западных систем.
Поскольку проникновение отечественных систем управления на предприятия началось в основном с автоматизации бухгалтерии и шло со стороны малых и средних предприятий, то все эти преимущества как раз и срабатывают
Ближний бой
Правда, при комплексной автоматизации всех процессов предприятия и переходе на менеджмент «как надо» указанные выше преимуществ утрачиваются, и уже западные системы при надлежащем консалтинге могут проявить свои лучшие черты.
Если поначалу отечественные разработчики конкурировали между собой, то теперь в тендерах они часто сталкиваются с западными производителями. Изначально первые предлагали свои системы в основном для малых и средних компаний, и распространялись как коробочно-тиражные, а вторые — в крупных и средних проектах, требующих индивидуального сложного консалтинга. Первые заметно «подросли» и все чаще участвуют в тендерах для крупных предприятий. Вторые — из-за пресыщенности на своих рынках ERP в сегменте крупных предприятий — создали упрощенные разновидности своих систем для средних и малых компаний. И теперь, за исключением тех специфичных зон, где каждая из сторон имеет свои очевидные преимущества, идет конкуренция по все более широкому фронту. Впрочем, внедренческих ресурсов у всех явно не хватает, поэтому некоторые системы успевают проникнуть на «чужую» территорию или выступают пионерами в прерии предприятий, непуганных автоматизацией (см. рис. 4).
Надо отметить, что в последнее время ситуация усложнилась. В игру вмешалась Microsoft, которая своими продуктами Navision и Axapta претендует на рынок малых и средних предприятий. А компания 1С выпустила на рынок новую платформу (v.8), которая по заявленному функционалу соответствует ERP-системе для средних предприятий.
ПЕРСПЕКТИВА
Все ли у нас получится?
Как видим, рыночные тенденции на украинском рынке существенно отличаются от того, что есть на западном — у нас разный характер конкуренции. Кроме того, там ожидается рост рынка ERP-систем за счет их апргрейда, а у нас — за счет восстановления экономики, ведь основой экономики является промышленное производство.
К сожалению, время массовой автоматизация управления собственно производственными процессами пока еще не настало (одна из точек зрения на причину отставания представлена в этом номере в статье С. Корнеева "Холдинги в государстве: проблемы, прогнозы, решения").
По данным компании БизнесЛайн, на седьмой выставке «Управление предприятием — 2004» к тематике управления производства из приблизительно 200 докладов относилось всего 6%! Если проанализировать тематику более 200 открытых семинаров и тренингов, которые предлагались в Киеве осенью 2004 г., то там вообще не было ни одного доклада по проблемам планирования и управления собственно производства (в течение года в Киеве проходила пара семинаров по улучшению производства, но в связи с автоматизацией по методологии MRPII). Анализ большинства обнародованных проектов дает основание считать, что состав типичного функционала автоматизации отечественных промышленных предприятий можно представить как на рис. 5.
Для справки: по некоторым данным в 2002 г. в США из 100 компаний (по 11 отраслям), имеющим самые крупные ИТ-бюджеты, почти четверть приходилась на производственные предприятия. Эта относительная цифра дает нам перспективу развития — основная автоматизация у нас еще впереди — за счет производства! (Но сможем ли мы успеть ее осуществить?)
Не было худа без добра?
Хотелось бы надеяться, что эту перспективу удастся реализовать в недалеком будущем при интеграции в Евросоюз. Правда, здесь необходимо быть готовым к следующему.
Внутренний рынок Украины вообще и ERP-систем в частности, сложился таким, как он есть, благодаря тому, что Украина на Западе выглядела как «bad boy», с которым никто не хотел дружить. Такая отгороженность от мира создавала местным разработчикам своеобразные преференции (спасибо старой власти?). А теперь, если интеграция на Запад пойдет так, как запланировано новым руководством страны, и Украина откроется внешнему рынку, и мы станем более доступны западным инвестициям, компаниям и продуктам, то ситуация в части конкуренции на рынке автоматизации может усилиться, и уже сегодня всем автоматизаторам нужно к этому готовиться.
С другой стороны, нужно быть готовым и к тому, что при политике «открытых дверей» многие украинские компании начнут сильно проигрывать зарубежным по уровню управления ресурсами из-за отсутствия у нас широкой практики использования КИС, ERP-систем для целей производства (см. рис. 6).
Что делать?
Чтобы повысить конкурентоспособность и устойчивость отечественных предприятий за счет автоматизации деловых процессов управления необходимы неотложные меры на уровне государства для энергичного стимулирования внедрения ИСУП (пока еще не поздно).
Что же можно предпринять со стороны государства для ускорения автоматизации производства? Беседы со многими руководителями компаний, а также с производителями ИСУП выявили, увы, преобладание пессимизма по поводу способности государства стимулировать комплексную автоматизацию. Тем не менее, были и такие, которые считают, что государство может и должно стимулировать эту автоматизацию. Ниже приведены наиболее типичные высказывания по различным темам.
Политика. «Государству, самое главное, надо принять решение: правилен ли тезис о том, что информационные технологии в настоящее время определяют технический и технологический прогресс общества, и если «да», то от бумажных планов перейти к решительным действиям».
«Должен быть прозрачный отчет ведомств о результатах автоматизации».
Евросоюз. «С целью массового приближения информационных стандартов обеспечения бизнеса к европейским, посредством неких общегосударственных программ, — инициировать соответствующий ликбез».
Государственные планы и проекты. "Стоит поднять вопрос об ОБЯЗАТЕЛЬНОЙ СЕРТИФИКАЦИИ менеджеров ГОСУДАРСТВЕННЫХ ПРОЕКТОВ — в том числе и по ИТ. Даже МО США приняло в прошлом году соответствующий указ — «иди сертифицируйся — потом управляй»".
Тендеры. «Необходимо упрощение процедуры государственной закупки, обязательное проведение открытых тендерных торгов».
Экономика. «Средства на внедрение АСУ и АСУТП должны идти не из прибыли, а ложится на затраты предприятия для того, чтобы собственники были заинтересованы во внедрении систем управления».
«Считать капитальные вложения в области информационных технологий важными для государства и поэтому вывести их из налогооблагаемого дохода предприятий».
«Положить все расходы на автоматизацию на статью затрат, а не рассматривать систему как основные средства».
«Затраты на внедрение АСУП должны расцениваться как инвестиции с соответствующими льготами по налогу на прибыль».
«Рост затрат на оплату труда в общем объеме затрат на производство будут стимулировать развитие автоматизации».
«Необходимо льготное кредитование».
«Позаимствовать опыт Индии по развитию программной индустрии».
Нормативы. «Различные формы первичных документов очень неудобны для ведения их в электронном виде. Государство при разработке различных нормативных актов, должно не забывать, что мы находимся в 21-м веке, а не в 60-х годах прошлого, и на предприятиях вовсю используются компьютеры».
«Создать при Минфине рабочую группу или консультационный центр для заинтересованных разработчиков ПО (как это, например, сделано в «EAN Украина») для выработки и утверждения протоколов и форматов обмена информацией и получения из первых рук необходимых консультаций по методикам, а также координации этой работы с другими ведомствами».
Электронный документооборот. «Создание государственной инфраструктуры, исключающей обмен бумажными носителями между субъектами предпринимательства и государством (в т. ч. коммуникации, сертификационные центры и т. д.) могло бы дать мощный толчок к реализации идей электронного документооборота (и АСУ предприятий) в целом».
«Ускорить работы по легализации и массового использование электронного документооборота и цифровой подписи».
«Законодательная база по электронному документообороту, цифровым подписям, сертификатам (не забыть о нормативных актов СБУ) должна быть прозрачнее, не надуманная. Необходимо упрощение процедур лицензирования средств криптозащиты».
ВУЗы. «Главная претензия к государству — отсутствие нормальной подготовки по нашим вопросам в госвузах. Это очень больной вопрос. Выпускников приходится переучивать».
Наука. «Недостаточное количество научных разработок и методик внедрения систем на микроэкономическом уровне».
Об использовании интеллектуальной собственности. «Однозначно надо бороться за корректное использование интеллектуальной собственности, но это абсолютно бесперспективно, пока будет то, что есть сейчас: я должен покупать лицензии на использование софта по ценам западного рынка при нулевой поддержке этих продуктов в Украине со стороны производителя. Надо добиться со стороны государства ценового соответствия лицензий уровню сервиса и поддержки. И только после этого можно будет серьезно смотреть на соблюдение закона об интеллектуальной собственности».
ЧТО МОГУТ CIO?
Автор, выступая с докладом по этой тематике на международной конференции, довел приведенные выше мнения руководителей компаний и разработчиков ИСУП до рабочей группы, которая подготовила в государственные инстанции предложения по развитию информатизации в Украине. Насколько это будет эффективно — неизвестно. Но есть еще один способ, как донести мнение представителей предприятий до государственных институций. Вот уже около года существует сообщество CIO. Можно было бы на очередном форуме обсудить вопрос о том, какие меры могло бы предпринять государство для стимулирования автоматизации предприятий. Обобщив мнения участников форума, сформулировать предложения, и от имени сообщества подать в государственные институции. Будем надеяться, что новое правительство поймет, какую огромную выгоду для экономики Украины принесет стимулирование автоматизации на предприятиях.
Об авторе:
1 Здесь и далее будем рассматривать эволюцию заказных проектных ИСУП к тиражируемому продукту, оставляя в стороне вопросы специализированных проектных и разработанных своими силами ИСУП.
2 Здесь следует вспомнить, что смена вычислительной платформы у нас пришлась как раз на период смены государственного устройства, повлекшее за собой кардинальные изменения в экономике.
|
