Управление ИТ: распределение полномочий и контроль

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Организации управляют множеством различных активов, таких как кадры, денежные средства, оборудование и взаимоотношения с клиентами, но информация и технологии, с помощью которых она собирается, хра­нится и распространяется, могут сбить всю эту систему. Потребности бизнеса постоянно меняются, в то время как системы, наоборот, остаются относительно неподвижными. Использование ИТ требует привлечения авансовых и текущих инвестиций для получения результатов, которые невозможно точно предопределить. Подобная неопределенность и возника­ющие сложности приводят к тому, что многие руководители отказываются от своих обязанностей по обеспечению эффективного использования ИТ сотрудниками предприятия.

Долгие годы некоторым организациям удавалось добиваться успехов, несмотря на слабость управления ИТ. Но информация, а следовательно, и ИТ, становятся все более значимыми элементами продукта или услуги любого подразделения, а также основой для бизнес-процессов предприятия. Тесная связь между ИТ и организацией процессов означает, что подразде­ление ИТ в одиночку не может нести полную ответственность за эффек­тивность использования информации и информационных технологий. Способность получать большую стоимость от применения ИТ становится все более важным организационным фактором, и руководители на всех уровнях предприятия должны его развивать.

Наше исследование показывает, что компании, имеющие наиболее высокие показатели производительности, получают доходов от инвес­тиций в ИТ на 40% больше, чем их конкуренты. Эти ведущие предпри­ятия активно ищут способы создания стоимости на основе использова­ния ИТ.

• Они четко представляют себе стратегии бизнеса и роль ИТ в их реа­лизации.
• Они ведут учет средств, затрачиваемых на ИТ, управляют этими средствами и стоимостью, получаемой от ИТ.
• Они распределяют ответственность за организационные изменения, необходимые для успешного использования новых возможностей ИТ.
• Они учатся на опыте каждого конкретного случая управления ИТ и становятся приверженцами совместного и повторного использования активов ИТ.

Благодаря эффективному использованию управления ИТ для реализа­ции своих стратегий преуспевающие предприятия добиваются успехов там, где другие организации терпят неудачи. Например, прибыли компаний, где управление ИТ подчиняется определенной стратегии (такой, как ин­дивидуальный подход к клиенту), на 20% выше, чем у фирм, реализующих ту же стратегию, но управление в которых находится на более низком уровне. В нашем понимании управление ИТ — это определение права на принятие решений и границ ответственности для стимулирования жела­емого поведения при использовании ИТ. Управление ИТ касается не столько процесса принятия конкретных решений в ИТ — этим занимается менедж­мент, — сколько определения того, кто систематически участвует в при­нятии этих решений. Управление ИТ является отражением более широких корпоративных принципов управления и сосредоточивается на вопросах менеджмента и использования ИТ для достижения корпоративных целей по повышению эффективности. Эффективное управление ИТ поощряет и направляет умение сотрудников использовать ИТ и обеспечивает соот­ветствие их поведения в отношении ИТ общему видению и ценностям компании. Эта книга ставит своей целью предупредить руководителей бизнес-единиц и подразделений ИТ о важности той роли, которую они играют в определении процессов управления ИТ — роли, которая в ко­нечном счете определяет стоимость, создаваемую компанией в результате использования ИТ.

Управление ИТ ведется на всех предприятиях. Предприятия с эффек­тивным управлением отличаются тем, что они активно вырабатывают набор механизмов управления ИТ (комитеты, процессы составления бюд­жета, условия получения одобрения и т.д.), способствующих выработке поведения, которое соответствует цели, стратегии, ценностям, нормам и культуре организации. На таких предприятиях ИТ может стать сущест­венным фактором разработки конкурентоспособной стратегии. Например, Дэвид Спайна, генеральный директор компании State Street Corporation, мирового лидера в сфере глобальных инвестиционных услуг, в 2001 г. определил корпоративное видение компании так: «State Street как единая организация». Такое видение сдвинуло акцент предприятия с индивиду­альных задач отдельных бизнес-единиц (подразделений) компании — та­ких, как анализ и управление инвестициями, коммерческие и брокерские услуги, услуги по расчету фондов и опекунские услуги, — на потребнос­ти клиента в услугах компании в целом. В результате кодекс желаемого поведения был изменен, после чего учитывалась оптимизация как компа­нии в целом, так и ее отдельных бизнес-единиц. Для стимулирования новых принципов поведения State Street установила и отладила набор механизмов управления, в том числе составление бюджета в соответствии с нуждами ИТ для всего предприятия и для отдела по разработке архитек­туры ИТ.

В отличие от своих успешных собратьев, предприятия, где управление ИТ ведется непоследовательно, чаще допускают, что использование ИТ способно нанести вред реализации их бизнес-стратегии. Одна фирма, за­нимавшаяся предоставлением финансовых услуг, пыталась осуществить стратегию снижения затрат. Вместо того чтобы создать комплексный набор механизмов, который будет способствовать снижению затрат, эта компания решила положиться на возможности новой электронной системы возврата платежей, для того чтобы уменьшить потребности в использовании ИТ. Когда обращение к новой системе привело к возникновению споров меж­ду менеджерами подразделений ИТ и менеджерами бизнес-единиц, ди­ректор по ИТ поручил менеджерам по взаимоотношениям восстановить удовлетворение запросов внутренних клиентов. Им удалось повысить по­казатели удовлетворенности внутренних клиентов, но снизить издержки, связанные с ведением бизнеса или использованием ИТ, они не смогли. Предприятиям, не имеющим единой модели управления ИТ, следует по­лагаться на директоров по ИТ, которые могут решить проблемы посредст­вом скорее тактических шагов, чем позиционирования ИТ как стратегичес­кого актива.

Для того чтобы понять процесс создания стоимости при участии ИТ, мы изучили управление ИТ в подразделениях более чем 250 многопро­фильных коммерческих и некоммерческих предприятий в 23 странах Се­верной и Южной Америки, Европы и Азиатско-Тихоокеанского региона. Результаты нашего исследования показали, что пред­приятия с высокими показателями эффективности осуществляли ИТ-управление не так, как другие компании. Помня о состязательных отношениях внутри предприятия, ведущие компании разработали структуры управле­ния, привязанные к тому показателю эффективности, в котором они превосходили конкурентов (например, рост или рентабельность активов), что способствовало приведению в соответствие целей бизнеса, подходов к управлению, механизмов управления, а также целей по повышению эф­фективности и других показателей. Сетевой эффект: удачная модель уп­равления позволяет предприятиям получать существенно более высокие результаты от инвестиций в ИТ. Мы приходим к выводу, что эффектив­ное управление ИТ — это единственный и наиболее важный фактор, поз­воляющий заранее определить стоимость, которую организация создаст за счет использования ИТ.

ЧТО ТАКОЕ УПРАВЛЕНИЕ?

Прежде чем обратиться к вопросу управления ИТ, необходимо рассмотреть более широкий вопрос корпоративного управления на предприятиях. Кор­поративное управление стало основной темой, обсуждаемой в деловых кругах в период возникновения многочисленных корпоративных скандалов в сере­дине 2002 г. (Enron, Worldcom и Tyco — только некоторые из них). Интерес к корпоративному управлению уже не является новостью, но эти скандалы имели серьезные финансовые последствия, что подорвало доверие индиви­дуальных и институциональных инвесторов, а также повысило беспокойство по поводу способности и намерений частных предприятий защищать инте­ресы своих акционеров. Кризис доверия в корпоративном секторе повлиял на курс акций во всем мире, в особенности в Соединенных Штатах. В течение первой половины 2002 г. индекс S&P 500 упал на 16%, а индекс NASDAQ — на 36%. В результате вмешалось правительство США, и согласно новому зако­нодательству генеральные директора должны были лично удостоверять точ­ность счетов своих компаний и докладывать о результатах в более короткие сроки. Одновременно с этим американские корпорации повысили уровень саморегулирования.

Продуманное корпоративное управление очень важно для профессио­нальных инвесторов. Наиболее влиятельные организации при принятии решений об инвестициях оценивают корпоративное управление наравне с финансовыми показателями компании. Согласно исследованию компании McKinsey, профессиональные инвесторы готовы выплачивать большие премии по инвестициям организациям с высокими стандартами управле­ния. Премии колеблются в среднем от 13% в Северной Америке и Запад­ной Европе до 20-25% в Азии и Латинской Америке и еще выше в Восточ­ной Европе и Африке. Как правило, продвигаясь от самого низкого к са­мому высокому уровню корпоративного управления, компании могут ожидать увеличения рыночной стоимости на 10-12%.

Многие организации опубликовали свои критерии эффективного корпоративного управления. На наш взгляд, одной из наиболее полезных является публикация 1999 г. Организации экономического сотрудничес­тва и развития (ОЭСР) «Принципы корпоративного управления ОЭСР» (OECD Principles for Corporate Governance), в которой корпоративное уп­равление определяется как «обеспечение структуры для определения целей организации и мониторинга результатов, чтобы гарантировать достижение этих целей». ОЭСР подчеркнула, что «не существует единой модели правильного корпоративного управления», но, как было отмече­но здесь же, во многих странах корпоративное управление передается наблюдательному совету, ответственному за защиту прав акционеров и других заинтересованных лиц (сотрудников, клиентов, кредиторов и т.д.). Совет, в свою очередь, сотрудничает с группой топ-менеджеров для ре­ализации управленческих принципов, обеспечивающих эффективность бизнес-процессов.

Мы предлагаем алгоритм взаимодействия корпоративного управления с управлением ИТ. В верхней части схемы (рис. 1.1) изображены отношения в совете директоров. Команда высшего руководства, выступая в качестве агента совета директоров, увязывает стратегии и желаемое поведение для исполнения установок и распоряжений совета директоров. Мы рассматри­ваем стратегию как набор альтернативных возможностей. Кто является целевыми клиентами? Какие продукты и услуги предлагаются? В чем уни­кальность и ценность занимаемой компанией позиции? Какие ключевые процессы обеспечивают уникальную позицию компании на рынке?

Желаемое поведение воплощает убеждения и культуру организации, которые определены не только на основе стратегии, но и ценностей, целей, принципов ведения бизнеса, традиций и структур компании. Желаемое поведение в различных организациях определяется по-разному. Именно поведение, а не стратегии, создает стоимость. Так, компания Johnson & Johnson создавала стоимость для акционеров, полагаясь на автономные бизнес-единицы (подразделения) в течение почти ста лет. Однако в ко­нечном счете клиенты настояли на том, что хотят иметь дело с единой J&J, а не с набором отдельных работающих на J&J компаний. В этой свя­зи, согласно широко известному кредо компании, были установлены сле­дующие принципы желаемого поведения: снижение стоимости продуктов для потребителей; создание механизмов для лучшего понимания нужд каждого клиента; ротация сотрудников в пределах подразделений J&J для развития карьеры каждого и помощи в осознании себя как части корпо­рации. Четко определенное желаемое поведение является важнейшей составляющей эффективного управления, мы рассмотрим это подробно в главах 3 и 6.

В нижней половине рисунка 1.1 представлены шесть ключевых акти­вов, посредством которых предприятия осуществляют стратегии и со­здают стоимость бизнеса. Команды высшего руководства создают ме­ханизмы управления и используют эти активы как отдельно, так и в комплексе. Основные элементы каждого из активов включают в себя следующее:

• Человеческие активы: люди, навыки, планирование карьеры, обучение, отчеты, наставничество, компетенции и т.д.
• Финансовые активы: денежные средства, инвестиции, задолженность, денежные потоки, счета дебиторов и т.д.
• Физические активы: здания, оборудование, техническое обслуживание, обеспечение безопасности, утилизация и т.д.
• Активы интеллектуальной собственности: интеллектуальная собс­твенность (ИС), включающая в себя продукты, услуги и запатенто­ванные ноу-хау, охраняемые авторским правом или используемые сотрудниками и системами предприятия.
• Информационные и ИТ-активы: базы данных, информация и знания о клиентах, показателях производства, финансах, информационные системы и т.д.
• Активы взаимоотношений: взаимоотношения внутри предприятия и внешние связи, бренд, репутация в отношениях с клиентами, постав­щиками, бизнес-единицами, государственными органами, конкурен­тами, партнерами и т.д.

Управление ключевыми активами ведется посредством большого чис­ла организационных механизмов (например, структур, процессов, коми­тетов, процедур и аудита). Некоторые механизмы применяются исклю­чительно по отношению к конкретным активам (например, комитет по архитектуре ИТ), другие пересекаются и распространяются на различные типы активов (например, процесс утверждения капитала), обеспечивая синергетический эффект. Сегодня на большинстве предприятий управле­ние шестью ключевыми активами значительно различается по уровню развития: как правило, лучше всего ведется управление финансовыми и материальными активами, а наибольшие сложности возникают в управ­лении информационными активами.

В основании рисунка 1.1 представлены механизмы, используемые для управления каждым из шести ключевых активов. Мы считаем, что наибо­лее эффективными являются те предприятия, которые используют общие механизмы по отношению к нескольким активам. Например, если один и тот же исполнительный комитет управляет и финансовыми активами, и активами ИТ, компания сможет добиться большей интеграции и создать большую стоимость. Некоторые механизмы уникальны и никогда не смо­гут быть применены к другому типу активов, например аудиторский ко­митет предназначен только для финансовых активов, комитет по архитек­туре ИТ — только для активов ИТ, но некоторые общие механизмы спо­собствуют лучшей координации всех шести типов активов.

Попробуйте составить список механизмов, применяемых на вашем предприятии для управления каждым из шести активов. Насколько пол­ным получился ваш список? Какое количество механизмов оказалось общим для двух или более активов? Координация шести ключевых акти­вов предприятия — непростая задача. Группа из 42 директоров по ИТ в среднем оценила то, как управление ИТ интегрировано с управлением другими ключевыми активами на их предприятиях, менее чем в три балла по пятибалльной шкале. Создание общих управленческих механизмов для разного типа активов позволит не только повысить уровень интеграции, но и уменьшить количество механизмов, в результате взаимосвязи между ними и их применение упростятся. Для достижения эффективного управ­ления актуальной задачей является обучение высшего руководящего соста­ва тому, как компоновать управленческие механизмы для работы предпри­ятия. Мы считаем, что ключом к получению многих преимуществ является более успешное управление ИТ.

ЧТО ТАКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ИТ?

В вопросах управления ИТ многое можно позаимствовать от эффектив­ного финансового и корпоративного управления. Так, финансовый дирек­тор не должен подписывать каждый чек или утверждать каждый платеж. Наоборот, он устанавливает принципы финансового управления, опреде­ляющие, кто и каким образом должен принимать решения. Кроме того, финансовый директор следит за инвестиционным портфелем предприятия и руководит необходимым потоком денежных средств и рисками. Для управления финансовыми активами предприятия финансовый директор отслеживает множество финансовых показателей, вмешиваясь только в тех случаях, когда возникают проблемы или неожиданные возможности. Такими же принципами руководствуется тот, кто уполномочен заключать контракты или вступать в партнерства от имени предприятия. Этот же подход следует применять и к управлению ИТ.

Данное определение управления ИТ ставит целью продемонстрировать его простоту (права на принятие решений и ответственность) и вместе с тем его сложность (желаемое поведение различается в зависимости от предпри­ятия). Управление определяет того, кто принимает решения. Менедж­мент — это процесс принятия решений и их реализации. Например, управ­ление определяет, кто вправе принимать решение об объеме инвестиций в ИТ. Менеджмент определяет фактический размер денежных средств, инвес­тируемых в течение конкретного года, и те области, в которые эти средства инвестируются. Команда высшего руководства определяет права на принятие решений и меру ответственности в ИТ, чтобы стимулировать желаемое по­ведение предприятия. Если такое поведение подразумевает действие незави­симых и эффективных бизнес-единиц, то решения по поводу инвестиций в ИТ будут приниматься в первую очередь руководителями этих бизес-единиц. Напротив, если желаемое поведение включает восприятие клиента с позиции предприятия как единого целого, то в данном случае эффективнее будет работать более централизованная модель управления инвестициями в ИТ. Более централизованные модели для работы с человеческими ресурсами (кадрами) (и другими ключевыми активами) также будут способствовать формированию единого контакта с клиентом. Когда появляется несоответс­твие между желаемым поведением и управлением, тогда возникают пробле­мы. Например, в фирме, занимающейся предоставлением финансовых услуг, желаемым поведением было быстрое внедрение бизнес-единицами инноваций для достижения цели всего предприятия, а именно повышения объема про­даж (%) продуктов, представленных на рынке в течение последних пяти лет. Большинство механизмов управления ИТ противоречило заявленным принци­пам желаемого поведения и неявно препятствовало инновациям. Одна биз­нес-единица стремилась руководить своим сегментом отрасли финансовых услуг с помощью новой оснащенной ИТ-службы, использующей для связи с важными клиентами такие средства, как пейджеры и сотовые телефоны. Для введения подобных услуг, оказываемых новой службой, этой бизнес-единице пришлось оплатить полную стоимость беспроводной инфраструк­туры (технической базы данного продукта), а также стоимость разработки приложения для бизнес-процесса, позволяющего делать рассылку документов при помощи беспроводной инфраструктуры. Авансовый платеж она должна была произвести сама, несмотря на то, что другие бизнес-единицы и пред­ложения по продуктам вероятнее всего стали бы пользоваться той же бес­проводной инфраструктурой. Таким образом, весь риск приходилось брать на себя новатору, а другие бизнес-единицы могли пользоваться этой инф­раструктурой в случае ее успеха. Подобная практика напоминает ситуацию, когда владельца первой проезжающей по дороге машины просят оплатить все затраты на строительство этой дороги.

Решение компании заключалось в том, чтобы ввести систему диви­дендов, соответствующую корпоративной культуре фирмы. Если вы­сшее руководство предприятия находило, что использование данной инфраструктуры потенциально возможно во многих бизнес-единицах, то генеральный директор компании финансировал часть стоимости (как правило, 20%) из корпоративных фондов. Затем бизнес-единица, вводящая новую технологию, финансировала остальную часть стои­мости инфраструктуры. Если позже инфраструктурой начинали поль­зоваться другие бизнес-единицы, то бизнес-единица, внедрившая но­вую технологию, получала дивиденды в размере одной трети от ее стоимости от каждой применявшей данную инфраструктуру бизнес-единицы. У такого подхода сразу появились последователи, и он стал стимулом для будущих инноваций на предприятии. Новый механизм финансирования, реализуемый через высшее исполнительное руководс­тво, капиталовложения и комитеты по архитектуре ИТ, сбалансировал риск и вознаграждение, стимулируя желаемое поведение, а не препят­ствуя ему.

Данный пример демонстрирует две взаимодополняющие стороны уп­равления, обозначенные ОЭСР.

• Поведенческая сторона корпоративного управления. «Корпоративное управление устанавливает взаимоотношения между различными агентами корпорации с ограниченной ответственностью и предпи­сывает определенный характер поведения; то есть предусматривает, как менеджеры, акционеры, а также сотрудники, кредиторы, основные клиенты и сообщества должны взаимодействовать друг с другом для формирования стратегии компании».
• Нормативная сторона корпоративного управления. «Корпоративное управление также опирается на свод правил, определяющих эти взаимоотношения и индивидуальные модели поведения и тем самым формирующих корпоративную стратегию. Эти правила могут пред­ставлять собой законы компании, нормы в отношении ценных бумаг, условия регистрации ценных бумаг на бирже. Также они могут быть индивидуальными, самостоятельно регулируемыми».

Поведенческая сторона управления ИТ устанавливает формальные и неформальные взаимоотношения и права на принятие решений для отдель­ных сотрудников или групп сотрудников. Нормативная сторона определя­ет механизмы формализации отношений и создания правил и операцион­ных процедур, обеспечивающих достижение целей. По результатам наших наблюдений, предприятия часто применяют около дюжины и более меха­низмов принятия решений в ИТ. Эффективное управление ИТ должно быть направлено на решение трех вопросов:

1. Какие решения необходимо принять для обеспечения эффективного менеджмента и использования ИТ?
2. Кто должен принимать эти решения?
3. Каким образом эти решения будут реализовываться и как будет осу­ществляться мониторинг их исполнения?

ВАЖНЫЕ ПОНЯТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ИТ

Ответить на первые два вопроса относительно управления ИТ — какие решения должны быть приняты и кто должен их принимать — поможет таблица 1.1. Данную таблицу мы будем называть «матрица структуры уп­равления». Заголовки столбцов матрицы структуры управления представ­ляют пять взаимосвязанных решений в ИТ:

• Принципы использования ИТ — разъяснение роли ИТ в бизнесе.
• Архитектура ИТ — определение требований относительно интегра­ции и стандартизации.
• Инфраструктура ИТ — определение услуг (используемых совместно и по разрешению).
• Потребности в бизнес-приложениях — определение потребностей бизнеса в покупаемых или разрабатываемых внутри предприятия прикладных ИТ-программах.
• Инвестиции в ИТ и установление приоритетов — выбор финанси­руемых инициатив и определение объемов их финансирования.

Эти пять ключевых решений взаимозависимы, и для эффективного управления требуется установить связи между ними, обычно в направлении слева направо по матрице. Так, принципы использования ИТ определяют архитектуру, в соответствии с которой формируется инфраструктура. Воз­можности инфраструктуры позволяют разрабатывать приложения в соот­ветствии с потребностями бизнеса, которые часто определяют руководители бизнес-процессов. В конечном счете инвестиции в ИТ (краткое обозначение процесса инвестирования в ИТ и установления приоритетов) должны оп­ределяться принципами использования ИТ, их архитектурой, инфраструк­турой и потребностями в приложениях. Однако в основе каждого из этих решений лежит уникальный набор вопросов, которые будут описаны в главе 2. За принятие каждого из этих решений отвечает один или несколь­ко человек. В процессе принятия решений участвует, как правило, гораздо больше людей. Управление ИТ включает определение того, кто будет нести ответственность за выбор входных данных и непосредственно за принятие решений по каждому их пяти пунктов.

Заголовки строк таблицы 1.1 представляют собой названия архетипов для определения прав на принятие решений. Мы сознательно избрали провокационные политические архетипы, потому что, несмотря на видимое преувеличение, схемы управления большинства руководителей вписыва­ются в рамки этих стереотипов. Каждый из архетипов соответствует типу людей, вовлеченных в принятие решений относительно ИТ.

• Империя бизнеса — топ-менеджеры.
• Империя ИТ — специалисты ИТ-подразделений.
• Феодальное устройство — каждая бизнес-единица (подразделение) принимает независимые решения.
• Федеральное устройство — комбинация корпоративного центра и бизнес-единиц с привлечением или без специалистов по ИТ.
• Дуополия — группа специалистов по ИТ и еще одна группа (например, топ-менеджеры или руководители бизнес-единиц).
• Анархия — решения принимаются изолированно, индивидуально или в небольших группах.

В комплексе эти архетипы описывают все механизмы принятия решений, которые нам удалось обнаружить. Большинство предприятий используют различные архетипы для принятия пяти ключевых решений. Знак вопроса на сетке таблицы 1.1 означает существующую на каждом предприятии необходимость определения того, кто будет нести ответственность за выбор входных данных и за принятие решений по каждому типу управленческих решений. На страницах этой книги мы будем давать описания распределе­ния управленческих обязанностей в преуспевающих компаниях. В главе 5 мы расскажем о результатах проведенного нами исследования взаимоотно­шений между различными структурами управления и управленческой и финансовой эффективностью.

В то время как матрица структуры управления отображает типы прини­маемых решений и архетипы принятия этих решений, третий вопрос — ка­ким образом будут реализовываться эти решения и как будет осуществлять­ся мониторинг их исполнения — требует моделирования и применения управленческих механизмов, таких как комитеты, служебные обязанности и формальные процессы. В главе 4 мы рассмотрим общие механизмы (ме­неджеры по взаимоотношениям бизнеса и ИТ, советы по ИТ, соглашения о качестве предоставляемых услуг, порядок возврата платежей, организаци­онные структуры и т.д.) и обсудим их эффективность.

Учитывая, что на предприятиях принимаются пять типов решений от­носительно ИТ на различных организационных уровнях с помощью раз­нообразных механизмов, нетрудно понять, что индивидуальные действия могут начать работать скорее друг против друга, чем в согласии друг с другом.

Одним из самых серьезных препятствий на пути к улучшениям является то, что сущность ИТ-управления очень сложно объяснить. Опытным путем мы установили, что лучший признак высокой эффективности управления ИТ — это большой процент менеджеров, которые занимают руководящие позиции и могут точно описать управление ИТ в своей компании. Су­ществующие в компании проблемы управления усугубляются тем, что многие руководители, занимающие высокие должности, не знакомы с при­нципами ИТ-управления. В ходе нашего исследования директора по ИТ оценили, что только 38% менеджеров, занимающих руководящие посты, могут подробно объяснить, в чем заключается суть управления ИТ, — в та­ком случае, как можно ожидать реализации принципов такого управления? На предприятиях с эффективностью управления выше среднего принципы управления ИТ могут объяснить свыше 45% менеджеров. И только в не­скольких компаниях с очень высоким уровнем эффективности 80% руко­водителей, занимающих высокие должности, были знакомы с сущностью управления ИТ. Каков этот показатель в вашей компании? Почему?

Для того чтобы помочь понять, смоделировать, осуществить и подде­рживать принципы эффективного управления, мы предлагаем ознакомить­ся с моделью структуры управления ИТ, изображенной на рисунке 1.2. Мы представляем здесь общую форму для любого предприятия, чтобы читатель сам мог заполнить ее. Модель отображает гармонизацию (горизонтальные стрелки) трех составляющих: стратегии предприятия и его структуры; структуры управления ИТ; целей, связанных с эффективностью бизнеса. Стратегия, структура управления и цели, связанные с эффективностью бизнеса, устанавливаются, соответственно, через структуру ИТ и желаемое поведение, механизмы управления и показатели работы ИТ. Модель также иллюстрирует необходимость согласования управления ИТ с управлением другими ключевыми активами. В главе 6 мы вернемся к данной модели, чтобы рассмотреть вопрос о том, как предприятия могут установить и оценивать систему управления ИТ.

ПОЧЕМУ ТАК ВАЖНО УПРАВЛЯТЬ ИТ?

Эффективное управление ИТ требует значительных затрат времени и внимания менеджеров. Стоит ли оно того? Растущая зависимость пред­приятий от информации и ИТ свидетельствует о том, что стоит. Успешное управление ИТ позволяет гармонизировать решения, касающиеся менедж­мента и использования ИТ, с принципами желаемого поведения и целями бизнеса. Без тщательно разработанных и введенных в действие управленческих структур в вопросах подобной гармонизации предприятию прихо­дится полагаться на волю случая. Существует множество причин, почему принятие решений в сфере ИТ не стоит отдавать на волю случая, поэтому без хорошего управления здесь не обойтись. Ниже мы приводим восемь причин.

Качественное управление ИТ оправдывает себя

Среди исследованных нами коммерческих фирм предприятия, которые осуществляли специальные стратегии (например, тесные связи с клиентом или операционное совершенство) и отличались эффективностью управ­ления ИТ выше среднего уровня, получали более высокие прибыли, выраженные в средних за три года скорректированных по отрасли пока­зателях рентабельности активов (return on assets, ROA). Различия между компаниями определялись применяемыми стратегиями, но в компаниях с более высоким уровнем управления ИТ показатели ROA были более чем на 20% выше, чем в фирмах, следующих той же стратегии, но с ме­нее эффективным управлением. Безусловно, управление было не единс­твенным фактором, но успешное управление всегда идет рука об руку с практикой эффективного менеджмента во всех областях деятельности

ИТ стоят дорого

На сегодняшний день инвестиции предприятий в ИТ в среднем превыша­ют 4,2% их ежегодного дохода и продолжают расти. ИТ-инвестиции на многих предприятиях составляют более 50% всех ежегодных капиталов­ложений. Поскольку ИТ быстро распространяются и приобретают большое значение, командам высшего руководства, чтобы обеспечить создание стоимости, приходится уделять все больше внимания управлению и кон­тролю ИТ. Для решения этой проблемы многие предприятия вновь со­здают или усовершенствуют структуру управления ИТ, с тем чтобы со­средоточить средства, выделяемые на ИТ, на стратегически приоритетных направлениях.

ИТ быстро распространяются

На многих предприятиях руководство ИТ из центра перестает быть воз­можным или желательным. Были времена, когда использование ИТ требо­валось исключительно для группы по работе с ИТ. Теперь ИТ использу­ются на всем предприятии. По некоторым оценкам в бюджете ИТ отраже­ны только 20% затрат предприятия на ИТ. Остальная их часть находится в бюджете бизнес-процессов, бюджетах, выделенных на разработку продук­тов, и во всех других типах бюджетов. В нескольких компаниях мы обна­ружили существенные затраты на ИТ, «спрятанные» в бюджете на приоб­ретение мебели! Прошли времена, когда группа ИТ была единственным местом, где работали люди, разбирающиеся в технике. Сейчас не найдется даже менеджера по обмену иностранной валюты, который бы не участвовал лично в принятии решений о техническом обеспечении операций с инос­транной валютой. В конце концов, если 100% потока денежных средств проходит в режиме онлайн, это означает, что многое поставлено на карту. Личное понимание каждым сотрудником технологической платформы также имеет значение. Хорошо разработанная структура управления ИТ предоставляет возможность принимать решения относительно ИТ тем, кто отвечает за конечные результаты.

Новые информационные технологии предоставляют новые возможности для развития бизнеса

Быстрое освоение новых технологий, таких как интернет-услуги, мобильная связь и корпоративные сетевые системы, может не только привести к по­лучению новых возможностей, но и представлять угрозу для стратегии компании. Наблюдается повышение доли массового изготовления про­дукции в соответствии с требованиями (техническими условиями) отде­льных заказчиков и особенностями маркетинга, что стало возможным благодаря технологиям, позволяющим получать информацию от клиента в режиме реального времени и с допустимыми издержками. Тот факт, что информация стала настолько легкодоступной, означает, что информаци­онные активы истощаются так же быстро, как и накапливаются. Так, агрегаторы данных (организаторы портфельных поставок информации), по­добные Yodalee, собирающие финансовую информацию об отдельных людях на различных сайтах, стали угрозой для фирм, предоставляющих финансовые услуги, таких как Citibank и Vanguard, из-за попыток вмеша­тельства в их взаимоотношения с клиентами. Реакция фирм, предоставля­ющих финансовые услуги, последовала в течение шести месяцев: они включили эту деятельность в перечни услуг, предлагаемых клиентам. В на­стоящее время многие фирмы хранят информацию обо всех финансовых вкладах клиентов на своих сайтах.

Для быстрого реагирования на угрозы агрегаторов Citibank, Vanguard и другим фирмам была необходима гибкая инфраструктура ИТ. Инфраструк­тура должна уравновешивать текущие нужды компании и обеспечить гибкость в удовлетворении будущих потребностей. Предусмотрительность в вопросах построения правильной инфраструктуры в надлежащее время способствует введению новых инициатив в бизнесе с использованием элек­тронных средств, а также дает возможность консолидировать действующие бизнес-процессы и снизить их себестоимость. Неспособность соответство­вать технологически развитому рынку представляет угрозу для фирмы, что и показал опыт компаний Barnes & Noble и Toys «R» Us в конце 1990-х годов. Дальновидность в этих вопросах более характерна для предприятий, формализовавших процессы управления для гармонизации желаемого поведения и принципов использования ИТ.

Управление ИТ важно для понимания организацией стоимости ИТ-инициатив

Как заметил один генеральный директор на нашем занятии для магистров делового администрирования, «инвестирование в ИТ сродни рекламному делу. Я знаю, что половина инвестиций сделана правильно. Я только не знаю, какая это половина».

Предприятия изо всех сил пытались понять, какова стоимость инициатив, связанных с ИТ, потому что стоимость не всегда можно определить с по­мощью традиционного анализа дисконтированных денежных потоков. Стоимость образуется не только в результате пошаговых улучшений про­цесса, но и благодаря способности отвечать на давление конкурентов. Как показывают программы-агрегаторы, заранее определить стоимость новых возможностей или дополнительной информации не всегда просто. Клиенты компаний Citibank и Vanguard ценят удобство хранения всей финансовой информации в одном месте. Согласились бы они оплачивать эту услугу отдельно? Не очевидно. Но использование агрегаторов явилось необходимой предпосылкой для деятельности компаний, предоставляющих все виды финансовых услуг. Citibank и Vanguard могут оценить информацию только тогда, когда она становится доступной, и они узнают больше о своих кли­ентах и о том, как можно использовать полученную информацию, не вы­ходя за рамки этики. Эффективное управление создает механизмы, посредс­твом которых предприятия могут определить потенциальную стоимость и формализовать получение этой информации.

Кроме того, управление облегчает процесс получения информации благо­даря формализации исключительных (нештатных) ситуаций. Исключения могут многому научить предприятия; это касается обоснованного использова­ния новых подходов для осуществления стандартных действий. Благодаря эффективному управлению получение информации подразумевает также рас­смотрение исключений, а также обеспечивается распространение новых методов на предприятии. Предприятия, задействованные в ходе нашего исследования, отмечали, что 50% новых систем содержали исключения, касающиеся их стан­дартной политики в области инвестирования или архитектуры. Более полови­ны исключений обнаруживалось в процессе формализации исключительных процессов, что позволило предприятиям получить новую информацию и скорректировать политику. Однако остальная часть исключений выявлялась тогда, когда принимались отдельные решения на местах для удовлетворения локальных нужд. Они препятствовали пониманию системы в масштабе пред­приятия. Эти несанкционированные решения на местах являются результатом плохо организованных, слабо связанных друг с другом управленческих меро­приятий, не согласующихся со стимулами менеджмента.

Стоимость, создаваемая посредством ИТ, зависит не только от технологии

В последние годы наблюдается впечатляющее количество неудачных крупных инвестиций в ИТ, среди которых — инициативы, связанные с внедрением ERP-систем, оставшихся незавершенными; инициативы в области электронного бизнеса, изначально плохо продуманные или не­удачно реализованные; а также эксперименты по автоматизации анализа в базах данных, в результате которых было получено много новой ин­формации, из которой лишь малая доля была действительно ценной. По некоторым оценкам, доля неудач в области ИТ составляет более 70% всех проектов ИТ. Хотя некоторые неудачи являются результатом технических проблем, большинство из них указывают на неспособность организаций осваивать новые процессы, позволяющие эффективно применять новые технологии.

В связи с тем, что применение ИТ позволяет повысить уровень стан­дартизации и интеграции бизнес-процессов, роли специалистов по ИТ и руководителей бизнеса оказываются все более тесно связанными. При­нятие решений в отношении ИТ носит непременно совместный характер. Когда руководители бизнеса перекладывают ответственность за успеш­ность использования ИТ на руководителей по ИТ, это всегда кончается неудачей. Успешные фирмы отличаются тем, что не только принима­ют более удачные решения относительно ИТ, но и тем, что у них также более эффективно построен сам процесс принятия решений по ИТ. Если говорить конкретно, то успешные фирмы вовлекают в процесс принятия решений компетентных сотрудников. Вовлечение специалистов позволяет определить стратегически наиболее важные направления ис­пользования ИТ и получить лучшие результаты. Привлечение таких компетентных сотрудников позволяет эффективнее использовать воз­можности ИТ.

Возможности высшего руководства ограничены

Возможности высшего руководства не позволяют учесть все требования к ИТ-инвестициям на крупных предприятиях, не говоря уже об участии в при­нятии многих других решений в области ИТ. Если руководители пытаются принимать участие в слишком большом количестве решений, возникают про­блемы, препятствующие эффективности процесса. Но решения в масштабе предприятия должны приниматься последовательно в рамках того курса, которого придерживается высшее руководство в управлении компанией. Тщательно разработанные принципы управления ИТ способствуют ясному, прозрачному процессу принятия решений, которое влечет за собой поведе­ние сотрудников, соответствующее видению высшего руководства и созда­ющее условия для проявления их большего творческого потенциала.

Ведущие предприятия управляют ИТ по-разному

Согласно данным нашего исследования, компании с высоким уровнем производительности не следуют общепринятым управленческим моделям. Наоборот, ведущие предприятия для отдельных финансовых показателей использовали специальные управленческие модели, поддерживавшие их уникальные комбинации принципов желаемого поведения. Например, фирмы, имеющие высокие показатели роста дохода, имели более децент­рализованную структуру управления, разработанную для повышения спо­собности к быстрому реагированию на потребности клиентов и ускорения инноваций. Компании, занимающие ведущие позиции по объему получа­емой прибыли, напротив, имели более централизованные структуры уп­равления, разработанные с целью создания более благоприятных условий для совместного и длительного использования ИТ и активов. Компании с высоким уровнем производительности, реализующие множество бизнес-целей, используют управленческие модели, сочетающие централизованные и децентрализованные механизмы принятия решений. Управление на всех ведущих предприятиях имеет один общий признак: их системы управления сделали прозрачными противоречия, связанные с решениями в ИТ, такие как конфликт между стандартизацией и инновациями. Более подробно мы рассмотрим применение таких управленческих моделей в главе 5.

КАК ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ИТ ВЛИЯЕТ НА СТОИМОСТЬ, СОЗДАВАЕМУЮ ПОСРЕДСТВОМ ИТ: ИССЛЕДОВАНИЕ КОНКРЕТНОЙ СИТУАЦИИ UPS

United Parcel Service (UPS), частная служба доставки посылок, демонстри­рует, как предприятие посредством эффективного управления ИТ может перевести ИТ из разряда стратегических помех в разряд стратегических преимуществ. Когда в 1986 г. Оз Нельсон стал генеральным директором UPS, он был обеспокоен конкурентной позицией компании, учитывая ее существующие технологические возможности. Его директор по ИТ описал суть беспокойства следующим образом: «Мощная система отслеживания компании Federal Express и то, что они делали с технологиями, разрушали ту небольшую долю рынка, которой обладала UPS в сфере воздушных пе­ревозок. Совет директоров UPS опасался, что Federal Express могла не только лишить UPS участия в воздушных перевозках, но и начать повседневные наземные перевозки. Кроме того, совет директоров осознавал прибыльность воздушных перевозок. В итоге компания пришла к следующему выводу: "Нельзя вести такую же политику, как раньше. Необходимо вкладывать большие средства в технологии"».

В период управления компанией Нельсоном (десять лет) высшее руко­водство UPS вложило 11 млрд. долл. в организацию самого современного информационного центра, подбор технических экспертов, создание гло­бальной сети, развитие баз данных совместного пользования, разработку приложений для всего предприятия, а также в создание резервной опера­ционной среды для защиты от сбоев. Но UPS инвестировала не только деньги: она вложила время и заинтересованность руководителей, для того чтобы направить средства на основные задачи бизнеса и на получение прибыли от инвестиций. В процессе создания новой системной среды UPS разработала и ввела в действие процессы управления ИТ, обеспечивающие эффективность решений, связанных с ИТ.

Управление ИТ, осуществляемое в UPS, базировалось на деятельности комитета по руководству ИТ, состоящего из высших руководителей ИТ, ко­торый устанавливал роль ИТ в UPS и одобрял ключевые решения об инвес­тициях. Комитет по руководству ИТ действовал в рамках высокоцентрали­зованной и стандартизированной среды ИТ на предприятии, что должно было обеспечить надежность, эффективность с точки зрения затрат, беспере­бойное обслуживание клиентов и легкий доступ к пакету данных для клиен­тов. Эти принципы последовательно влияли и на другие решения в ИТ, принимаемые UPS. Это относится и к деятельности Стратегического совета по управлению ИТ в UPS (команда высших руководителей по ИТ), который проводит в жизнь распоряжения комитета по руководству ИТ, связанные с разработкой, реализацией и руководством архитектурой ИТ. Директор по ИТ, являющийся членом комитета по руководству ИТ, возглавляет Стра­тегический совет. Стратегический совет по управлению ИТ несет ответ­ственность за соблюдение стандартов архитектуры, но помимо этого члены совета следят, чтобы приверженность UPS стандартам невольно не стала ограничением гибкости компании. Гибкость становится все более значимым фактором, поскольку фирма делает капиталовложения в такие различные виды бизнеса, как финансирование цепи поставок и логистика сервисного обслуживания, технологические потребности которых отличаются от нужд бизнеса по доставке посылок.

Но Стратегический совет по управлению представляет только одну сто­рону в дискуссии по поводу технологических стандартов. Ведущий разра­ботчик архитектуры ИТ, который подчиняется директору по ИТ и являет­ся членом Стратегического совета по управлению, руководит комитетом по стандартам, состоящим из главных технологов, устанавливающих сроки устаревания конкретных стандартов или их несоответствие требованиям определенных приложений. Этот комитет решает большинство повседнев­ных проблем, связанных с обсуждением стандартов, но, если члены коми­тета считают, что решение будет иметь значение не только для данного приложения, он передает право на принятие решений Стратегическому совету. Подобным же образом, в том случае, когда Стратегический совет по управлению уверен, что решение будет иметь долгосрочные стратеги­ческие последствия для предприятия, директор по ИТ может передать право на принятие этого решения комитету по руководству ИТ. Целью является использование преимуществ стандартизации без ограничения возможностей бизнеса.

Пока комитеты, работающие исключительно с ИТ, следят за принятием решений по архитектуре и стандартам, руководители бизнеса берут на себя ответственность за определение приоритетов компании в сфере ИТ. Дирек­тора UPS выявили четыре основных межфункциональных процесса: управ­ление взаимоотношениями с клиентами, управление информацией о кли­ентах, руководство пакетами продуктов и услуг и управление, связанное с продуктом. Руководитель высшего уровня стоит во главе каждого из основ­ных процессов и управляет деятельностью работающих на полную ставку служащих, отвечающих за разработку вспомогательных процессов и требо­вания к ИТ. Любой сотрудник фирмы может представить уставные докумен­ты по проекту процессной команде для рассмотрения. Подготовка уставной документации по проекту подразумевает определение предполагаемых затрат и ожидаемых выгод от потенциального проекта. Процессные команды де­лают обзор проектов и передают наиболее ценные разработки на рассмот­рение комитета по руководству.

Многочисленные механизмы управления ИТ постоянно соотносят прин­ципы поведения в отношении ИТ с корпоративной стратегией UPS. В се­редине 1990-х годов существовавшие механизмы управления помогли ве­дущим менеджерам осознать важность сети Интернет для деятельности UPS. В результате в скором времени UPS получила прибыль от своих ини­циатив в электронном бизнесе. Фирма по сей день продолжает поиски возможностей для развития электронного бизнеса, сокращая операционные расходы и улучшая качество потребительских услуг. Прежде всего, управ­ление ИТ помогло фирме справиться с угрозой конкуренции. Теперь ме­ханизмы управления в UPS действуют в отношении ИТ, учитывая их стратегический характер.

КАК ПРИ УПРАВЛЕНИИ ИТ РАСПРЕДЕЛЯЮТСЯ ПОЛНОМОЧИЯ И ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ КОНТРОЛЬ

Как показывает опыт UPS, для того чтобы превратить ИТ в фактор конку­рентоспособности, требуется руководство на высшем уровне. Структуры управления ИТ в UPS организуют стратегический контроль на уровне вы­сшего руководства и в то же время позволяют принимать решения на различных организационных уровнях. Высшее руководство делает управ­ление ИТ прозрачным, чтобы каждый сотрудник имел возможность вносить предложения и использовать ИТ. В результате UPS может постоянно сти­мулировать желаемое поведение в менеджменте и использовании ИТ на предприятии, что видно по итоговым показателям производительности компании.

В таблице 1.2 показана структура управления в UPS в виде упрощенной матрицы. UPS осознанно сделала управление ИТ понятным для всех руко­водителей, используя четыре согласованных механизма управления: 1) со­здание комитета по руководству ИТ, передающего стратегические решения четырем топ-менеджерам; 2) создание Стратегического совета по управлению ИТ, передающего решения относительно архитектуры высшим руководите­лям ИТ; 3) организация формального процесса разработки уставных доку­ментов по проектам, в рамках которого отбираются предложения проектов по ИТ для всего предприятия, наиболее соотносящихся со стратегическими целями предприятия; 4) организация процедуры передачи исключений в стандартах для рассмотрения на соответствующем организационном уров­не. Знание того, какие решения принимаются другими сотрудниками и ка­кие — ими самими, позволяет менеджерам принимать решения, стимулиру­ющие желаемое поведение, определенное в UPS.

УПРАВЛЕНИЕ: ПРИЗЫВ К ДЕЙСТВИЮ

Информация всегда была важной составляющей любого бизнес-проек­та, но благодаря недавним технологическим разработкам роль и цен­ность информации за последние годы существенно изменились. Ин­формация:

• становится все более доступной для сбора и переведения в цифровой формат;
• становится все более важной в сфере продуктов и услуг;
• не всегда позволяет определить ее ценность и цену;
• имеет тенденцию к сокращению срока жизни и актуальности;
• все более рискует быть раскрытой (это относится к безопасности и секретности);
• является существенной статьей расходов для большинства предпри­ятий.

Все вместе эти факторы делают информацию и ИТ наименее понятны­ми и наиболее неэффективно используемыми ключевыми активами во многих компаниях.

Эта книга предлагает обзор и общую концепцию управления ИТ, а также практические рекомендации по управлению для предприятий, заботящихся о создании стоимости с помощью ИТ. Концепция управле­ния ИТ появилась почти одновременно с началом использования ком­пьютеров в бизнесе, но широкий интерес возник не так давно в связи с последними тенденциями в бизнесе, такими как развитие электронного бизнеса и глобализации, проблема 2000 г., модернизация структуры биз­нес-процессов, изменение сроков жизни бизнеса и прозрачность корпоративной отчетности. В худшем случае — и, возможно, это справедливо по отношению почти ко всем предприятиям в какой-либо отрасли — эти тенденции привели к принятию необоснованных, нездоровых и безот­ветственных решений в ИТ. Небольшое исследование управления ИТ на местах и несколько публикаций — вот те немногочисленные источники, из которых руководители могут почерпнуть информацию о том, какие составляющие определяют построение эффективных управленческих структур и процессов.

Вспомните исследование, которое показало, что предприятия с высоким уровнем корпоративного управления обладают большей стоимостью на рынке. Мы обнаружили то же соответствие между высокими финансовы­ми показателями компаний и более эффективным управлением ИТ. Таким образом, по нашему мнению, рост эффективности предприятий ожидает тех менеджеров, которые смогут осуществлять управление ИТ в соответс­твии с конкретной комбинацией стратегии, желаемого поведения и кор­поративного управления. Руководители, которые первыми примут на себя эту ответственность, будут вознаграждены, последователям же при­дется прилагать усилия, чтобы только приблизиться к полученным ими результатам. Эта книга призвана помочь высшим руководителям достичь таких результатов. В 1990-е годы мы запустили «приложение-приманку». Теперь пора начать управлять приманками, предназначенные для нас.

Фрагмент книги "Управление ИТ: опыт компаний-лидеров" (Питер Уэйл, Джинн У. Росс) любезно предоставлен издательством "Альпина Бизнес Букс".